CMMI培训材料-中电普华.ppt

1、CMMI培训培训北京中电普华信息技术有限公司2008年9月第1页，共37页。目录目录v一、质量管理情况概览一、质量管理情况概览v二、CMMI简介v三、CMMI过程介绍v四、开发部分过程介绍v五、实施部分过程介绍第2页，共37页。v公司根据ISO9001：2000标准建立了适合软件企业的全面质量管理体系，体系已运行三年，公司紧紧围绕质量管理体系标准要求有序的开展质量管理工作。v07年11月启动了基于CMMI的过程改进活动，导入CMMI模型，目前文件已进入试点运行阶段。第3页，共37页。vISO9000族标准可以帮助各种类型的组织实施并运行有效的质量管理体系。是质量管理的骨架。vISO9000是质

2、量管理的骨架，CMMI充实、细化了软件开发这一部分的要求。在CMMI试点过程后，我们将进行ISO9000文件和CMMI文件的整合，使大家看到的是一套系统的制度，也只需形成一套文档同时符合两个标准的要求。vCMMI模型是专门为软件产品开发和服务而建立的一个过程改进成熟度模型。第4页，共37页。vISO9000质量管理体系的日常工作 年初确定公司及各部门质量目标，实时跟踪；6月，内部审核，发现不符合项；7月，管理评审会议，总结并提出改进决议；8月，外部审核，是否同意保持认证资格；每周质量检查，质量目标统计、通报；随时进行客户满意度调查。第5页，共37页。第6页，共37页。v质量管理文件质量管理体系

3、运行所遵循的法规法规。三层结构：A、B、C A层质量手册概括描述了公司质量体系的结构和控制要求，是质量管理体系的纲领性文件。B层程序文件包含13个文件，规定了主要工作流程；C层支持性文件包含操作指南、模板、表格等共110个。第7页，共37页。v质量管理的文件管理工具 Sharepoint建立的质量管理网站 http:/10.85.23.131 使用windows 域用户登录。各部门日常工作应提交的重要文档和记录都应及时上载质量管理网站，质量检查正是以网站上的文件为检查对象。第8页，共37页。v基于CMMI的过程改进组织标准过程 第9页，共37页。vCMMI文件 v过程规范18个v过程元素44个

4、v专题指导性文件12个v模板与表格94个v评审检查单12个vQA检查表27个 第10页，共37页。vCMMI的有关工具 v配置管理工具 目的：从公司层面控制软件的更改和产品的发布。v项目管理工具 目的：改变上报的方式，公司直接深入项目进行分析和管理。第11页，共37页。v目录目录v一、质量管理情况概览v二、二、CMMI简介简介v三、CMMI过程介绍v四、开发部分过程介绍v五、实施部分过程介绍第12页，共37页。vCMMI模型介绍定义 vCMMI的定义：的定义：为产品开发和服务而建立的一个过程改进成熟度模型。Capability maturity model integratedv特点：特点：是

5、一个过程改进成熟度模型适用于产品的开发和服务该模型包含了处理开发和维护活动的最好的实践这些实践覆盖了整个产品的生命周期。该生命周期从产品的概念阶段到最后提交和维护阶段。v过程过程改进成熟度：改进成熟度：过程被管理、明确定义、测量控制、自我改进的程度。第13页，共37页。vCMMI模型介绍发展 1984年美国国防部要求开发一种能够评价软件承包商能力，并帮助他们改善质量的方法；在Carnegie Mellon大学出资建立了SEI（Software Engineering Institute，软件工程研究院），开发了CMM模型；SEI是目前世界上软件工程领域最有影响的研究机构。从1992年CMMI的

6、诞生不断改进发展，目前SEI推出的最新版本是2006.8.25 发布的CMMI-DEV V1.2。第14页，共37页。vCMMI模型介绍发展 1984年美国国防部要求开发一种能够评价软件承包商能力，并帮助他们改善质量的方法；在Carnegie Mellon大学出资建立了SEI（Software Engineering Institute，软件工程研究院），开发了CMM模型；SEI是目前世界上软件工程领域最有影响的研究机构。从1992年CMMI的诞生不断改进发展，目前SEI推出的最新版本是2006.8.25 发布的CMMI-DEV V1.2。第15页，共37页。v过程成熟度不成熟的 无序的过程是

7、由实践者和管理者临时拼凑的 末得到严格定义 高度依赖于当事者 对进展和质量的低可视性 产品功能性和质量可能因满足进度而作出让步 新技术的应用有很大风险 过量的维护费用 质量难以预测 缺少进一步改进的客观基础第16页，共37页。v过程成熟度成熟的表现 过程定义明确、一致，执行严格过程性能和质量可以预测定性或定量降低过程对人的依赖新技术引入受控，风险小形成持续改进过程的文化第17页，共37页。v过程成熟度等级两种表示方法 阶段型阶段型ML 1MLML3ML4ML5.针对一批建立的过程域针对一批建立的过程域连续型连续型.针对单一或一组过程域针对单一或一组过程域PAPAPA过程域的能力过程域的能力0

8、1 3 4 5PA成熟度的等级成熟度的等级第18页，共37页。v过程成熟度等级阶段式 v初始级（一级）初始级（一级）过程混乱；没有好的过程支持环境；项目的成功主要过程混乱；没有好的过程支持环境；项目的成功主要依赖于高手和英雄人物；项目经常是超出预算、进度延迟、依赖于高手和英雄人物；项目经常是超出预算、进度延迟、质量下降、成本增加；在危急的情况下，放弃过程，导致质量下降、成本增加；在危急的情况下，放弃过程，导致没有能力重复以前的成功。没有能力重复以前的成功。第19页，共37页。v过程成熟度等级阶段式 v管理级管理级(Managed)项目的过程根据方针有计划的执行；有技能的人员和相关干系人参与；项

9、目的过程和产出物被监视、项目的过程根据方针有计划的执行；有技能的人员和相关干系人参与；项目的过程和产出物被监视、控制、审核和评价。工作产品和服务的状态在某个指定的点（如，里程碑处）是可见的；工作产品控制、审核和评价。工作产品和服务的状态在某个指定的点（如，里程碑处）是可见的；工作产品和服务遵循特定的过程描述、规程和标准。干系人建立了陈诺，并适当的修正。和服务遵循特定的过程描述、规程和标准。干系人建立了陈诺，并适当的修正。通过通过CMMI Level 2“管理级管理级”的评估，则代表之组织的项目是按照文档化的计划来执行和管理。的评估，则代表之组织的项目是按照文档化的计划来执行和管理。v定义级定义

10、级(Defined)过程被清晰的描述和理解；过程用规程、标准、方法和工具来描述；组织的标准过程作为基础而建过程被清晰的描述和理解；过程用规程、标准、方法和工具来描述；组织的标准过程作为基础而建立，并且随着发展而修改和修正；特定的项目根据裁剪指南，从标准过程中裁剪出适合项目的过程。立，并且随着发展而修改和修正；特定的项目根据裁剪指南，从标准过程中裁剪出适合项目的过程。通过本级的评估，则代表企业已经根据组织标准过程及相关过程资产，裁剪出合适项目的开发过程。通过本级的评估，则代表企业已经根据组织标准过程及相关过程资产，裁剪出合适项目的开发过程。“管理级管理级”和和“定义级定义级”的差别在于（的差别在

11、于（1）前者的每个项目之间的过程描述、标准有很大的）前者的每个项目之间的过程描述、标准有很大的区别；而后者的项目过程是从标准过程中裁剪出来的，所以跟具有一致性。区别；而后者的项目过程是从标准过程中裁剪出来的，所以跟具有一致性。（2）后者的过）后者的过程描述比前者更加严格；程描述比前者更加严格；后者清晰的陈述了目的、输入、进入准则、活动、角色、度量、检后者清晰的陈述了目的、输入、进入准则、活动、角色、度量、检验步骤、输出和退出准则；后者更加了解过程活动之间的相互关系。验步骤、输出和退出准则；后者更加了解过程活动之间的相互关系。第20页，共37页。v过程成熟度等级阶段式 v量化管理级量化管理级(Q

12、uantitatively managed)对组织和项目的质量、过程性能建立了量化的目标，并作为准则来管理过程。用对组织和项目的质量、过程性能建立了量化的目标，并作为准则来管理过程。用运统计的术语来理解质量和性能。过程变化的特殊原因被识别出来，并原因的来源也适运统计的术语来理解质量和性能。过程变化的特殊原因被识别出来，并原因的来源也适当的纠正。当的纠正。“定义级定义级”与与“量化管理级量化管理级”的差别在于过程性能的预测力，前者的过程仅是定的差别在于过程性能的预测力，前者的过程仅是定性的预测，后者可以定量的预测，并用统计和量化的技术来控制过程和管理项目。性的预测，后者可以定量的预测，并用统计和

13、量化的技术来控制过程和管理项目。v优化级优化级(Optimizing)组织对过程内在变化的根本原因定量理解的基础上，持续的进行过程改进。组织通过增量、。组织通过增量、创新的过程和技术的改进来持续的关注过程改进。定量的过程改进目标已经建立，并随着组织的商创新的过程和技术的改进来持续的关注过程改进。定量的过程改进目标已经建立，并随着组织的商业目标的变化而业目标的变化而。“量化管理级量化管理级”和和“优化级优化级”的差别在于处理过程变化的类型不同。前者的差别在于处理过程变化的类型不同。前者处理过程变化的特殊原因和提供统计的可预见性的结果，而后者处理的是过程变化的公共原处理过程变化的特殊原因和提供统计

14、的可预见性的结果，而后者处理的是过程变化的公共原因或者叫根本原因因或者叫根本原因,和变更过程来改进过程性能从而完成已建立的量化的过程改进目标。和变更过程来改进过程性能从而完成已建立的量化的过程改进目标。第21页，共37页。v过程域一览 ML5OID 组织创新与推广组织创新与推广CAR 原因分析与决议原因分析与决议ML4OPP 组织过程性能组织过程性能QPM 量化项目管理量化项目管理ML3OPF 组织过程焦点组织过程焦点OPD 组织过程定义组织过程定义OT 组织培训组织培训RSKM 风险管理风险管理IPM 集成项目管理集成项目管理RD 需求开发需求开发TS 技术方案技术方案PI 产品集成产品集成

15、VER 检验检验VAR 确认确认DAR 决策分析与决议决策分析与决议ML2SAM 供应商合同管理供应商合同管理PMC 项目监控项目监控PP 项目策划项目策划REQM 需求管理需求管理MA 度量分析度量分析PPQA 过程和产品质量过程和产品质量确保确保CM 培训和管理培训和管理Process ManageProject ManageEngineeringSupport第22页，共37页。v过程域结构 Maturity LevelProcess AreaProcess AreaProcess Area通用目通用目标标特定目特定目标标通用实践通用实践特定实践特定实践7.18,22 PAs第23页，共

16、37页。v过程域结构范例项目计划 第24页，共37页。v目录目录v一、质量管理情况概览v二、CMMI简介v三、三、CMMI过程介绍过程介绍v四、开发部分过程介绍v五、实施部分过程介绍第25页，共37页。v公司定义的过程组织标准过程 第26页，共37页。vCMMI过程的特征规范化 v规范化：通过通用实践管理类过程、支持类过程保证规范化。v以需求开发为例，进行需求开发时，管理类过程（计划、监控、风险、采购）和支持类过程（配置管理、质量保证、度量分析、培训、决策分析、过程改进）都要进行。第27页，共37页。vCMMI过程的裁剪 v组织标准过程是已经定义的一个集合，完整的集合包含了各种类型项目的全部过

17、程。不同类型的项目从组织标准标准过程裁剪出它的过程。v目前主要有三类：开发+实施、开发、实施。第28页，共37页。vCMMI过程的裁剪如何裁剪 v制定项目计划时，进行裁剪v确定项目的过程；v选择过程元素；（过程元素有独立的输入、输出、出入准则、流程）v确定输出；v输出可以裁剪模板（裁剪包含增、删、改）v裁剪的原则：删项目中不会发生的过程；改能够达到组织标准过程同样效果。第29页，共37页。v过程改进重点：以配置管理为主线的软件产品控制以配置管理为主线的软件产品控制开发库配置库产品库测试环境生产环境中心中心/项目组项目组项目计划与质量管理部项目计划与质量管理部用户用户配置项入库申请单 软件发布单

18、 产品出库申请单 生产环境部署单 第30页，共37页。v过程改进重点：以配置项变更管理为核心的软件更改控制以配置项变更管理为核心的软件更改控制 第31页，共37页。v过程改进重点：度量度量v公司讨论确定了各个过程应度量的数据，项目的度量数据在制定项公司讨论确定了各个过程应度量的数据，项目的度量数据在制定项目计划时确定执行的那些过程，相应的数据就要进行度量。目计划时确定执行的那些过程，相应的数据就要进行度量。v度量数据包含：规模、缺陷、工作量、效率、时间、评审、变更度量数据包含：规模、缺陷、工作量、效率、时间、评审、变更 （详见度量项定义）（详见度量项定义）v项目组提供数据；项目计划部收集分析数

19、据。项目组提供数据；项目计划部收集分析数据。v数据提供时机两类：周报、配置项入库单（配置项变更单）。数据提供时机两类：周报、配置项入库单（配置项变更单）。第32页，共37页。v目录目录v一、质量管理情况概览v二、CMMI简介v三、CMMI过程介绍v四、开发部分过程介绍四、开发部分过程介绍v五、实施部分过程介绍第33页，共37页。v目录目录v一、质量管理情况概览v二、CMMI简介v三、CMMI过程介绍v四、开发部分过程介绍v五、实施部分过程介绍五、实施部分过程介绍第34页，共37页。v其它学习材料其它学习材料v1、CMMI 1.2 for development Version 1.2：最新版CMMI模型原文（英文版）；v2、CMMI 过程定义过程定义PPT材料：材料：过程定义的培训材料，模型与实际操作的结合；v3、CMMI 各过程域详解：各过程域详解：CMMI3级18个各过程域的详细内容汇总；v4、公司、公司CMMI过程文件：过程文件：公司编写的CMMI文件；v5、CMMI执行中的注意事项执行中的注意事项 第35页，共37页。v 谢谢大家！谢谢大家！第36页，共37页。演讲完毕，谢谢观看！第37页，共37页。