IE与流程布局课件(PPT 128页).pptx

1、 和流程布局和流程布局党新民党新民WWW.SZ-3A.COM3A3A理念：现场理念：现场 现物现物 现实现实 求新求新 求变求变 求快求快工业工程（工业工程（Industrial Engineering）简称）简称IE 第1页，共128页。永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，的资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本永续经营之根本永续经营之根本第2页，共128页。一、认识工厂浪

2、费二、以IE为基础的精益生产中制造管理要点三、从三、从制造管理要点出发工厂如何布局四、如何提高作业效率四、如何提高作业效率五、目前装配线的发展柔性生产六、精益生产营造持续改善的企业文化-容许犯错不容许不变革课程目录课程目录第3页，共128页。一、认识工厂浪费第4页，共128页。以批量降低成本以批量降低成本成本降低进一步扩大批量成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产少品种大批量生产 JIT诞生背景诞生背景传统生产方式传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代）福特汽车1980年以前。第5页，共128页。传统生产方式：传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式粗放式管理，将 众多浪费问题

3、藏匿在粗放生产的众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水海水”中中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式粗放式 精益求精式。精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除有了浪费，立即暴露，彻底排除 传统生产方式问题点传统生产方式问题点第6页，共128页。什么是浪费 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善只有识别了问题，才能改善第7页，共128页。库存的浪费库存的浪费制造太多的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费不良修理的浪费搬运的浪费搬运的浪费停滞的浪费停滞的浪费管理的浪费管理的浪费动作的浪费动作的浪费过分

4、加工的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式生产方式JIT要要改改善善认识工厂常见烧钱现象认识工厂常见烧钱现象第8页，共128页。以下全是库存浪费 零部件、材料的库存零部件、材料的库存 半成品的库存半成品的库存 成品的库存成品的库存 已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品已发货的在途成品水平面水平面不良品不良品调 整 时调 整 时间长间长故障故障能 力 不能 力 不平衡平衡品质不一致品质不一致缺勤缺勤点点停点点停计划有误计划有误第9页，共128页。浪费的产生与固化过程浪费的产生与固化过程问题发生问

5、题发生真正解决问题真正解决问题的长久对策的长久对策回避问题回避问题没办法应付了事没办法应付了事好象应该有必要好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为长期存在谁也不认为不合理不合理形成浪费管理制度无意识浪费第10页，共128页。制造量市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量后工序用量 过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益制造太多的浪费制造太多的浪费第11页，共128页。生产线的品种切换；生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便每天的工作量变动很大，当工作量少

6、时，便无所事事；无所事事；时常因缺料而使机器闲置；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。来，导致等待。停滞（等待）的浪费停滞（等待）的浪费第12页，共128页。辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多观念上：库存、停

7、滞、制造太多可能造成是企业负资产可能造成是企业负资产第13页，共128页。搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费）物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费）时间的耗费 3）人力、工具的占用）人力、工具的占用 4）搬运的物损）搬运的物损搬送的浪费第14页，共128页。传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动

8、作浪费造成的效率的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。低下问题。动作的浪费动作的浪费第15页，共128页。管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等 不产生价值的业务环节 处理业务环节时间长（LEAD TIME）第16页，共128页。了解产品的生产周期：（了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期信息处理周期物品流动周期物品流动周期产品的生产周期产品的生产周期生产订单接受生产订单接受生产销售决议生产销售决议生产计划作成生产计划作成采购计划作成采购计划作成采购周期采购周期加工周期加工周期组装周期组装周期送货周期送货周期客户客户客户客户供应商供应商供应商供应

9、商信息流信息流实物流实物流资金流资金流第17页，共128页。讨论、现状基站生产车间有多少停滞与等待？、手机生产：从来料到货、组装、检验到成品发货有多少停滞、上下与前后移动多少米？第18页，共128页。留给大家的作业留给大家的作业 什么是浪费什么是浪费?自己企业从接订单自己企业从接订单(或预测客户需求或预测客户需求)到制到制订生产计划与采购计划需要有多少张表订生产计划与采购计划需要有多少张表单单?多少人签署多少人签署?花多少时间完成花多少时间完成?自己企业从库房领料自己企业从库房领料(或配料或配料)到产品入库到产品入库,再到出货给客户再到出货给客户,花多少时间花多少时间?其中制造时其中制造时间多

10、少间多少?停滞时间多少停滞时间多少?有多少中间停滞有多少中间停滞点点?搬送的总距离有多长搬送的总距离有多长?第19页，共128页。用精益生产来看我们企业现场突出问题1、各工作中心停滞、中间库暂存物料。工厂内物流慢。没有看板拉动式地直送。2、停滞多、搬送多、库房多3、生产看不到节拍、比较缓慢。人浪费多，同国内沿海企业相比效率低，同世界一流企业相比效率差距更大。4、现场管理不精细，管理薄弱。5、基层管理人员，还有许多管理基本要素与教材需要教育、培训与磨练。第20页，共128页。二、以IE为基础的精益生产中制造管理要点JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程实施的三大要点第21页，共128页。JIT

11、在制造过程实施的三大要点在制造过程实施的三大要点 在制造过程中追求：在制造过程中追求：1、尽可能做到产能力匹配与平衡，但不强求。、尽可能做到产能力匹配与平衡，但不强求。（均衡化与匹配）。特别关注瓶颈管理均衡化与匹配）。特别关注瓶颈管理 2、生产同期化、生产同期化 3、生产一个流、生产一个流第22页，共128页。8 A B C D E F G H I J瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）第23页，共128页。生产平衡率生产平衡率=(生产能力生产能力8/潜在能力潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率生产平衡损失率=1-生

12、产平衡率生产平衡率 =16.7%生产损失生产损失=潜在能力潜在能力-生产能力生产能力=9.6-8 =1.6 =潜在能力生产平衡损失率潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6第24页，共128页。节拍节拍Cycle Time(CT）线速线速 稼动時間（.27900秒）生産計划台数或目標台数第25页，共128页。流水线平衡率流水线平衡率0204060801001201401601801工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程标准时间线速160秒（客户需求）线速线速(节拍节拍)=运行时间运行时间/需要生产量需要生产量=27900秒秒/175台台 =1

13、59.4=160秒秒 971201101591009514012090126流水线生产平衡效率流水线生产平衡效率?Cycle Time(CT)第26页，共128页。流水线平衡度流水线平衡度?第27页，共128页。流水线流水线平衡度平衡度A、【、【(整段各工序时间之和整段各工序时间之和)/CT人数】人数】100%=【（1157/16010）】100%=72%B、【、【(整段各工序时间之平均整段各工序时间之平均)/整段最大工序时间】整段最大工序时间】100%=【（【（1157/10）/159】100%=72%第28页，共128页。勉强（无理）：超过能力界限的超负荷勉强（无理）：超过能力界限的超负荷

14、状态状态 不足（浪费）：有能力，但未给予同能不足（浪费）：有能力，但未给予同能力适应的工作量力适应的工作量,处于非饱和状态处于非饱和状态 不均；在超负荷和未饱和状态的状态不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态）（即差异状态）第29页，共128页。努力做到生产平衡，但不是最优先要求第30页，共128页。精益生产第二要点：生产同期化精益生产第二要点：生产同期化 个别效率与整体效率个别效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又

15、设定了各种激励奖金，以作业者个人效的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元第31页，共128页。A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统传统一个流一个流同期化的一种第32页，共128页。同期化思维第33页，共128页。制造过程内部配送外部配送第34页，共128页。地毯铺在地上推动拉动第35页，共128页。不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程 除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划 消除中间层，缩短前置时间（Lead

16、Time），管理扁平化同期生产第36页，共128页。一个流以瓶颈工序能力为依据做一个、传送一个、检查一个单件生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低、空间最小问题发现及时，品质成本低、空间最小第37页，共128页。我国企业计划-当有瓶颈时，追求内部物流的平衡 当生产平衡时、从最后工序拉动生产 当有瓶颈时，追求物流的平衡。以瓶颈工序作为拉动、推动起点，使各工序同瓶颈工序同步，以求生产L/T最短，在制品最少。第38页，共128页。一个流以瓶颈工序能力为依据第一原则：以瓶颈工序能力为依据，决定生产节拍 追求物流平衡为最高原则第二原

17、则：以节拍进行生产能力平衡 在物流平衡的条件下，追求生产平衡第39页，共128页。生产运做系统生产运做系统客户客户装配线装配线装配线装配线装配线装配线设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备、瓶颈、瓶颈、缓冲区库存、缓冲区库存、节拍、节拍、拉动绳索、拉动绳索第40页，共128页。要实现三大要点需要什么变革?第41页，共128页。工厂布局与一个流 瓶颈工序设备问题与设备效率提高 人的效率标准时间与动作分析“万能工”与柔性组织 品质追求极限从%PPM基石：彻底的管理基石：彻底的管理第42页，共128页。从快速响应市场与从快速响应市场与JIT角度看生产制角度看生产制造规划与布局造规划

18、与布局布局理念是什么布局理念是什么第43页，共128页。布布 局局 分分 析析 布局要管理理念先行布局要管理理念先行-布局理念是什么布局理念是什么 布局必须是管理理念先行，布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅否则，以后的优化、改善、统计仅仅是是“拣了芝麻丢西瓜。拣了芝麻丢西瓜。”第44页，共128页。布局理念是什么布局理念是什么“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”第45页，共128页。布局上能做什么？布局上能做什么？在物料到货后，为快速入库，在布局上能做什么？第46页，共128页。案 例 某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺

19、、千分尺等简单用具进行检验，其他近30%来料检查较复杂。该企业来料检查流程 来料到货待检验区检查合格入库 不合格进入不合 格程序第47页，共128页。再一次讨论：布局上能做什么？再一次讨论：布局上能做什么？在物料到货后，为快速入库，在布局上要能做什么？第48页，共128页。、卸货方便、卸货方便（卸货台、滚筒设置等）（卸货台、滚筒设置等）第49页，共128页。、暂放区削减（来料检验流水化）、暂放区削减（来料检验流水化）、库房同制造靠近、库房同制造靠近第50页，共128页。四种布局方式、集约式布局、流程性布局、固定布局、混合布局 第51页，共128页。1、集约式布局 集约式布局是以机械设备为中心的

20、布局方式，又称功能式布局，或机械中心布局。特点：将同种工艺的设备、工序集中在一起的布局第52页，共128页。、流程性布局 按产品的工艺流程为中心来决定机械设备的布局。又称工艺为中心布局。第53页，共128页。讨论：集约式布局与流程性布局 优缺点1、集约式布局的优点：2、集约式布局的缺陷：3、流程性布局的优点：4、流程性布局的缺陷：第54页，共128页。专一化，周转慢、中间库存多、制造时间长1、集约式布局的优点：2、集约式布局的缺陷：第55页，共128页。工厂布局与一个流工厂布局与一个流 集群导向布局：集群导向布局：同类工艺的集中放置在一起同类工艺的集中放置在一起.产品工艺导向布局：产品工艺导向

21、布局：按产品工艺流程，一个流向布局按产品工艺流程，一个流向布局混合布局：混合布局：集群导向布局产品工艺导向布局集群导向布局产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向、一般设备、手工作业采用产品工艺导向 第56页，共128页。按加工顺序排列设备1、放弃按类型别的设备布局，按加工序顺序、放弃按类型别的设备布局，按加工序顺序 排列设备。排列设备。2、尽可能的在设备或作业台上操作、尽可能的在设备或作业台上操作3、避免、避免“孤岛孤岛”设备，尽可能使设备的布置流设备，尽可能使设备的布置流 水线化（水线化（inline）

22、。）。4、设备小型化、便宜、设备小型化、便宜、容易移动容易移动第57页，共128页。、固定布局 以产品为中心，产品固定不同，生产时人、材料、设备围绕产品进度而动。第58页，共128页。、固定布局 以产品为中心，产品固定不同，生产时人、材料、设备围绕产品进度而动。第59页，共128页。线图第60页，共128页。目前流程分析的发展 从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析（Total Lead Time）打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。第61页，共128页。出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应 该相邻。该相邻。布局成本函数：布局成本函数

23、：布局成本布局成本=零件、人员流动量部门间流动成本零件、人员流动量部门间流动成本 =Xij Cijnni=1j=1Xij=i部门到部门到j部门的流动量部门的流动量Cij=单位物品单位物品I部门到部门到j部门的搬送的成本部门的搬送的成本n=工作中心或部门总数工作中心或部门总数布局成本函数布局成本函数第62页，共128页。来来往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间），往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间），在矩阵中列出设备之间的物流量、成本在矩阵中列出设备之间的物流量、成本 量，从而决定布局。量，从而决定布局。步骤：步骤：1，选择典型零件，制定典型零件的工艺路线及所用设，选择典型零件，制定典型零

24、件的工艺路线及所用设 备。备。2，制定设备布局的初始方案，统计设备之间的移动距，制定设备布局的初始方案，统计设备之间的移动距 离。离。3，确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位移动，确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位移动一回的成本。一回的成本。4，用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局，用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局 成本函数来计算比较）成本函数来计算比较）布局函数布局函数 +来来往矩阵事例往矩阵事例第63页，共128页。一金属加工车间有一金属加工车间有6台设备，已知零件品种及加工路线，台设备，已知零件品种及加工路线，根据下记数据，确定该车间的最佳方案。

25、根据下记数据，确定该车间的最佳方案。ABCDEFA2174186142180B216521906110C400114951620D16421624168E1267110031550F429583114390练习事例练习事例设备间月平均移动次数来设备间月平均移动次数来往矩阵往矩阵第64页，共128页。ABCDEFA0.15 0.15 0.16 0.15 0.16B0.180.16 0.15 0.15 0.15C0.15 0.150.15 0.15 0.16D0.18 0.15 0.150.15 0.16E0.15 0.17 0.16 0.200.15F0.15 0.15 0.16 0.15 0.

26、15设备间移动单位次数成本来设备间移动单位次数成本来往矩阵往矩阵第65页，共128页。问题：A、B、C、D、E、F如何布局好？第66页，共128页。ABCDEFA32.6 62.7 9.86.328.8B38.98.328.5 9.21.5C60.0 17.114.3 2.43.2D2.963.3 9.36.210.9E18.9 12.1 16.0 63.07.5F6.314.3 13.3 17.1 58.5将前述将前述2表用布局成本函数计算得到表用布局成本函数计算得到各设备间月度移动成本来各设备间月度移动成本来往矩阵往矩阵第67页，共128页。ABCDEFA71.5122.712.725.2

27、35.1B25.491.721.315.8C23.618.416.5D69.228.0E66.0FL1L2L3L4L5A-C D-B B-A E-D E-FA-CBD-E-F-ACFBDEL1L2L3L4L5各设备间月度移动总成本来各设备间月度移动总成本来往矩阵往矩阵第68页，共128页。布局分析常用-多方案的综合价值矩阵分析方案方案种类种类移动成移动成本本占用占用面积面积实施用实施用的时间的时间将来性将来性合计合计权分权分第69页，共128页。讨论：生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time）短 讨论：什么布局方式更适合我们、我们现在布局有什么浪费？布局要做什么？第70页，共128页

28、。流程经济性原则1.路线最短原则路线最短原则2.禁止孤岛加工禁止孤岛加工3.减少停滞的原则减少停滞的原则4.禁止重复的停滞禁止重复的停滞5.禁止交叉禁止交叉6.禁止逆行禁止逆行 7.减少物流前后摇摆减少物流前后摇摆8.减少无谓移动减少无谓移动9.去除工序间隔去除工序间隔10.减少减少物料上下移动物料上下移动产品工艺流程线路产品工艺流程线路第71页，共128页。流水式装配生产线的布局分析 讨论：产品的装配（含调整与检查）标准时间秒台，其生产效率 预计需要产能台日(每月24日)需要落线修理量（直通率）修理一台平均分钟 品管共处，框体检查秒，电气检查秒，完成外观检查秒。每个工序长度在 假设每天工作小

29、时，出勤时间内有两次休息，每次分钟 流水线需要多长？第72页，共128页。外部管理第73页，共128页。第74页，共128页。第75页，共128页。人的效率提升第76页，共128页。动作分析与经济性动作分析或称动作研究是对生产活动中动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是安全、经济的作业方法。是IE基础基础手法手法之一。之一。动作分析目的：动作分析目的：1、事前知道从事生产的直接人工或成本、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率

30、，降低人工成本、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度、降低劳动强度如何事前知道从事生产的直接人工或成本？如何事前知道从事生产的直接人工或成本？掐秒表比赛掐秒表比赛第77页，共128页。动作经济性原则4个最基本的动作经济性个最基本的动作经济性（1）减少动作数减少动作数（2）同时进行动作同时进行动作（3）动作的距离缩短动作的距离缩短（4）动作舒适）动作舒适 第78页，共128页。第79页，共128页。第80页，共128页。经济动作范围第81页，共128页。第82页，共128页。第83页，共128页。两手空闲的浪费两手空闲的浪费一只手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作中途停顿的浪

31、费动作幅度太大的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费拿的动作中途变换的浪费步行的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作不懂技巧勉强动作 的浪费的浪费掂脚尖勉强动作的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费重复动作的浪费第84页，共128页。标准时间标准时间5个必要条件：个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练、熟练度：进

32、行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间艺对应时间,称标准时间。称标准时间。标准时间（Standard Time=ST）第85页，共128页。标准时间其它定义标准时间其它定义 是指有资

33、格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间 -机械技术者协会(美国)被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法确的作业方法 -作业时间设定全国委员会（德国）作业时间设定全国委员会（德国）第86页，共128页。标准时间构成标标准准时时间间主主作作业业时时间间准准备备时时间

34、间单单位位作作业业时时间间正常作业时间正常作业时间价值作业时间价值作业时间余裕作业时间余裕作业时间附带作业时间附带作业时间第87页，共128页。准备时间：准备时间：一类为：作业者进行空箱回收、隔板拿取、拆带 、拆塑料袋等 另一类为：修理时间(设定工序时每一个工序并不 含,只有人工成本计算人员设定等是计算)主作业时间主作业时间:是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。第88页，共128页。余裕时间余裕时间余裕时间余裕时间物的余裕时间物的余裕时间作业余裕时间作业余裕时间生理实现余裕时间生理实现余裕时间疲劳余裕时间疲劳余裕时间占可稼动工作时间的比率占可稼

35、动工作时间的比率人的余裕时间人的余裕时间第89页，共128页。标准资料法简介 通过时间研究对各种操作项目通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝例贴标签打螺丝)建建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法准时间的方法 常见为标准资料常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）法经验值（实验值）第90页，共128页。国际上通行标准时间计算法PTS法 预定动作

36、时间标准法（预定动作时间标准法（Predetermined Time system），简称），简称PTS法法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作）（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。时间。不需通过实际操作观测只要确定了工作的不需通过实际操作观测只要确定了工作的“动作内容动作内容”，即可通过标准数据表，在办公室简单计算就可以确定工即可通过标准

37、数据表，在办公室简单计算就可以确定工作（产品）的标准时间。作（产品）的标准时间。新产品人员计划、成本核算、价格决策都有重要作用新产品人员计划、成本核算、价格决策都有重要作用第91页，共128页。常用的三种PTS方法PTS法名称法名称 英文英文发明时间发明时间原创人原创人动作时间分动作时间分析析MTAMotion Time Analysis 1924 西格西格 segur 工作因素法工作因素法（WF）Work Factor system 1934奎克奎克J.H.Quick谢安谢安 shea柯勒柯勒 Koehler 模特法模特法(MOD)Modular Arrangement of Predete

38、rmined Time Standard 1966 海特博士海特博士G.C.Heyde 标准资料法标准资料法 Standard Data自主制订上自主制订上述方法的总述方法的总结结历史经验历史经验 第92页，共128页。Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD 将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系 人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位作的时间消耗

39、值，作为它的时间单位 模特法的模特法的21种动作都以手指动作一次种动作都以手指动作一次(移动距离移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准的时间消耗值为基准 1MOD=0.129 S 第93页，共128页。参考附录 MOD法的附录第94页，共128页。2.52.55 51515303045450.1290.1290.2580.2580.3870.3870.5160.5160.6450.6451230160190大约動作距離（)记号时间能量消耗比第95页，共128页。仅仅流程够吗？第96页，共128页。保证工序一览表顺序顺序物料情报物料情报品质品质要求要求作业作业内容内容标准标准时间时间工具工具/耗

40、材耗材设备设备/仪表仪表料号料号名称名称050100502005030机种：机种：H5801 单元：本体单元：本体第97页，共128页。作业标准作业标准 (工序工序:二工段二工段05工序工序)作业示意图 平台装配作业明细 作业内容ST 设备注意1吊装右侧板152吊装左侧板133装支撑板3修订履历 本文件管理:1102日期依据技术文件名与管理修订者批准文书：05010第98页，共128页。精益的柔性生产精益的柔性生产主讲：党新民主讲：党新民现场现场 现物现物 现实现实求快求快 求变求变 求新求新第99页，共128页。我们购买东西考虑了什么因素？我们购买东西考虑了什么因素？V（价值）（价值）F（性

41、能）（性能）/C（成本）（成本）交货期（交货期（Delivery）第100页，共128页。万自动化设备，产能台日不需要人照看。万小设备个普通工人台日质量同等第101页，共128页。高智能的大型设备优缺点 优点：生产出的产品质量稳定性好大批量长期生产时成本低 缺点：投资大、固定费用高、赢利困难产品换代快时，回收投资慢、风险大多品种、小批量生产时，变更慢中国优势：在相当长的时期保持人工费低第102页，共128页。精益柔性生产2方面含义 1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的幅度。2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。柔性的含义：柔性生产的柔性正比与销售能自由变化幅度，反比与

42、能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间 第103页，共128页。常见的柔性生产方式以生产线为例 混合生产 固定变动 细胞（）式生产 小推车式 一人生产方式 第104页，共128页。流水线生产优劣点第105页，共128页。长 处 短 处大量生产时，生产效率高。（因分割工程，作业者对单一工序技能高）生产量变动时，损耗大，工序再分割时间长，设备变动困难。生产过程中，产品运送便利。（特别是较重的产品）设备投资大，回收周期长，日常维护花费大，必须按最大生产量设定生产线，占地面积大，投资风险大。生产线线速控制容易，大量生产时对计划的完成容易控制。多品种、小批量生产时变换损耗大。分割方式生产每个工序作业

43、者时间短使得教育训练容易。全面提高作业者技能较困难，全员参加改善活动较难。自动化流水线生产方式特别适合自动化流水线生产方式特别适合长期大量长期大量连续生产单一品种连续生产单一品种的产品。的产品。第106页，共128页。当我们预测市场量为 当我们预测市场量为：为最低量固定生产线为变化量变动生产线第107页，共128页。我们所处的时代消费者需求多样化，数字产品升级换代快，价格消费者需求多样化，数字产品升级换代快，价格/性能竞争激烈性能竞争激烈顾客顾客技术技术品质品质价格价格 产品研发到批量生产快，品质好产品研发到批量生产快，品质好产品生产使用新设备投入小、尽可能通用性产品生产使用新设备投入小、尽可

44、能通用性产品生产变动大，生产柔性化像橡皮筋一样产品生产变动大，生产柔性化像橡皮筋一样“伸缩伸缩”时间时间第108页，共128页。生命最复杂，但繁殖能力强，为什么？1、每一个细胞包含所有遗传信息、每一个细胞包含所有遗传信息2、从一个授精卵的单一细胞变为有无数细胞生物、从一个授精卵的单一细胞变为有无数细胞生物 采用的是最简单的复制繁殖采用的是最简单的复制繁殖 第109页，共128页。细胞（CELL）生产方式所谓细胞（所谓细胞（CELL）生产方式是指：选定一个最小）生产方式是指：选定一个最小单位生产量进行生产线工序设定，此称为一个单位生产量进行生产线工序设定，此称为一个 细胞（细胞（CELL）生产然

45、后，根据市场变化复制）生产然后，根据市场变化复制 该细胞以同样的方式进行生产。该细胞以同样的方式进行生产。某产品将来月度市场需求量预测为1000台5000台，即每日产量为50台/日250台/日 第110页，共128页。柔性生产方式四个方面的特征 决定产品组装、制造的生产线、生产设备必须具备根据客户要求即时对应的柔性。.生产计划必须准确根据市场客户情报来制订。一般公司的生产计划为月度计划，应将其过渡为周计划。采购部门必须能根据周计划及时适量的调达零部件。其他部门得对应速度要配合柔性生产变化第111页，共128页。允许犯错，但不容忍不变革允许犯错，但不容忍不变革第112页，共128页。一、从达标走

46、向主动挑战将来与权威一、从达标走向主动挑战将来与权威 计划经济计划经济用达标和考核为管理核心用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性忽视主动性与个性 市场经济市场经济张扬主动性与个性，挑战将张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律，来与权威。辅之于严格法律，用法律设定红线，惩处侵害用法律设定红线，惩处侵害 公众与他人利益者。公众与他人利益者。第113页，共128页。标准与改善打破打破没有标准没有标准,整体效率变低整体效率变低,永远不改标准永远不改标准,企业一定要亡企业一定要亡有哪个企业希望天天一样哪有哪个企业希望天天一样哪?改善与创新改善与创新第114页，共128页。二、持续改善管理

47、委员会主任主任总经理总经理副主任副主任常务推进常务推进委员委员制造部长制造部长委员委员采购部长采购部长委员委员设计部部长设计部部长委员委员人事部部长人事部部长企划部、经营革企划部、经营革新部、全面生产新部、全面生产管理管理联络员联络员联络员联络员联络员联络员联络员联络员先锋先锋先锋先锋先锋先锋组织上保证组织上保证第115页，共128页。以中高管理人员改善大课题为核心以中高管理人员改善大课题为核心形成全员参与、自主改善的工厂形成全员参与、自主改善的工厂全员参与全员参与个人提案个人提案月间月间MVP最多最优最多最优效果确认效果确认部领导承认部领导承认自主实施！自主实施！第116页，共128页。升职

48、主要取决创新与改善能力升职主要取决创新与改善能力 仅仅能维持正常运转是不称职的仅仅能维持正常运转是不称职的!第117页，共128页。三、日常业务标准化、傻瓜化 日常生产计划安排、日报等标准化、傻瓜化 由基层干部完成 中高层干部不要沉湎与日常业务、以创新为工作核心第118页，共128页。四、允许犯错，但不容忍不变革、过分细致的考核蔑视和扼杀员工的创新是不恰当反对考核、中、高层干部以创新、人才培养与标准化能力为考核中心、你不能掩盖问题，而要大胆暴露问题、创新是在第一线进行的，必须让员工发挥更大的作用,投资的重点必须从机器设备转向人。第119页，共128页。五、以五、以“人人”为本、激励罚款为本、激

49、励罚款 管理者要以管理者要以“人人”为本，尊重人、教育人，为本，尊重人、教育人，“倾倾听员工心声，解决员工疾苦听员工心声，解决员工疾苦”管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出办公管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出办公室，到发生现场发掘问题解决问题，室，到发生现场发掘问题解决问题，运用管理工运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。以都有创新展

50、示，而不是各种违纪罚款单。以“人人”为本要落实到自身实践。为本要落实到自身实践。第120页，共128页。精益生产的体系精益生产的体系 精益工厂精益工厂生生 产产 的的 快快 速速 与与 维维 护护 精精 益益 品品 质质 保保 证证柔柔 性性 生生 产产 系系 统统均均 衡衡 化化 同同 步步 化化现现 场场 IE 作作 业业 研研 究究生生 产产 工工 艺艺 与与 物物 流流 系系 统统产产 品品 并并 行行 设设 计计 系系 统统追求追求7个个“零零”极限目标极限目标零切换浪费、零库存、零浪费零切换浪费、零库存、零浪费零不良、零故障、零停滞、零灾害零不良、零故障、零停滞、零灾害第121页，