第十四章-问题管理(ppt)课件.ppt

1、第十四章 问题管理v 了解问题、问题管理的含义；v 掌握问题管理的程序；v 掌握描述问题的方法。第十四章 问题管理v 会利用头脑风暴法、关键问题分析法、历史追溯列表分析法、反复性分析法、鱼骨图分析法来发现问题、分析问题；v 掌握优先排序法、合并法、重要性矩阵法，会运用这三种技术来解决问题。第十四章 问题管理v 问题管理 problem management；v 头脑风暴法 brainstorming method；v 关键问题分析法 key issues method；v 鱼骨图 fishbone diagram；v 优先排序法 priority ordering method；v 合并法 c

2、onsolidation method。第十四章 问题管理第一节第一节 问题和问题管理概述问题和问题管理概述第二节 问题管理的步骤第三节 问题管理的技术与技巧第四节 问题解决方案的实施第一节 问题和问题管理概述问题管理是以解决问题为导向，持续不断地挖掘问题、表达问问题管理是以解决问题为导向，持续不断地挖掘问题、表达问题、归结问题、控制问题的一套管理方法和管理流程，是一种题、归结问题、控制问题的一套管理方法和管理流程，是一种简单而有效的管理模式简单而有效的管理模式问题问题管理管理目标目标管理管理人本人本管理管理科学科学管理管理四大管理模式四大管理模式第一节第一节 问题和问题管理概述问题和问题管理

3、概述一、问题的概述问题定义：问题定义：一件事或物之应然（目标）与实然（结果）存在落差，并且有可能消一件事或物之应然（目标）与实然（结果）存在落差，并且有可能消除，值得加以消除，有必要加以消除之任务。除，值得加以消除，有必要加以消除之任务。问题表征为三种状态：问题表征为三种状态：v（1）起始状态。v（2）目标状态。v（3）中间状态。（一）问题的定义（一）问题的定义第一节 问题和问题管理概述一、问题的概述问题发生的时机有两种：问题发生的时机有两种：v（1）开始便有问题。v（2）中途出现问题。问题类型可以分成三大类：问题类型可以分成三大类：v（1）发生型问题。v（2）潜在型问题。v（3）是改善型问题

4、。第一节第一节 问题和问题管理概述问题和问题管理概述 87.5%的受访者对于自己的问题（现在与潜在）有隐盖与不愿面对的现象。98%以上的受访者觉得自身所处的工作与团队中有着必须要解决的问题。95.5%以上的受访者对于问题描述与认知的概念是不完全正确的。74%以上的研究企业对于存在的尤其是潜藏的问题并没有设立机制，甚至列为定时、定量处理的工作计划。超过50%以上的企业会邀请主管干部，在年度目标设定时加入现存或潜在问题的解决方案。80%以上的企业认同：80%的公司成本耗损是由20%的问题所引起的；而这20%的问题早已存在于80%的公司同仁的认知当中。对问题的调查对问题的调查第一节 问题和问题管理概

5、述一、问题的概述（二）对问题的态度（二）对问题的态度1 1人人都有问题人人都有问题2 2越早发现越容易解决越早发现越容易解决3 3面对问题才能解决问题面对问题才能解决问题4 4问题是有意义的问题是有意义的第一节 问题和问题管理概述（二）对问题的态度（二）对问题的态度 有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就要解决问题，不可不承认自己有问题。1人人都有问题第一节 问题和问题管理概述 攻击：系一种敌视动作，与愤怒

6、的情绪相接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人甚至对物、对人有粗暴行为。屈服：表现出消极、自暴自弃、被动的负面行为，对工作没兴趣或没上进心，得过且过。固执：明知道路行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。退化：虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣只希望回到过去的安全与美好状态，甚至沉醉于自己建立的幻想世界，在幻想世界中好像一切问题皆圆满解决了。不能正确面对问题的行为不能正确面对问题的行为第一节 问题和问题管

7、理概述（二）对问题的态度（二）对问题的态度 问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，越早发现治愈比率较高，所以，随时保持问题意识，挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。2越早发现越容易解决第一节 问题和问题管理概述企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象（1）同样问题重复发生。（2）不良率持续偏高。（3）整理、整顿不良。第一节 问题和问题管理概述（二）对问题的态度（二）对问题的态度 敢于面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。3面对问题才能解决问题第一节 问题和问题管理概述面对问题的正确心态面

8、对问题的正确心态（1）积极思考。包括三种：视问题为机会；化阻力为助力；遇挫折即成长。（2）用问题激发创意。包括三种：问题是自我考验的机会；问题可刺激思考学习；问题是自我历练的良药。第一节 问题和问题管理概述（二）对问题的态度（二）对问题的态度 4问题是有意义的 一般人皆怕碰到问题，但如进一步了解问题的本质，我们就会发现人类文明的一般人皆怕碰到问题，但如进一步了解问题的本质，我们就会发现人类文明的进步，正是由于不断地解决问题，每一个问题的发生才代表往上提升的契机，即所进步，正是由于不断地解决问题，每一个问题的发生才代表往上提升的契机，即所谓谓“危机就是转机危机就是转机”。所以，在理解问题含义时，

9、我们需要明确以下三点：。所以，在理解问题含义时，我们需要明确以下三点：第一，问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法。第二，学会精确定义真正的问题，而不是问题的表象。第三，学会在问题中创造机会。第一节 问题和问题管理概述二、问题特性（1）不完全的交流与沟通：交谈已经中止或者根本没有开始，因此，相互之间缺乏完全的理解。（2）未知：信息是缺乏的、未知的。（3）不准确的信息：一些已知的信息是错误的。（4）混乱：参与的人们发现他们自己处于迷雾中，被外界的混乱刺激着或受多种选择的压抑或控制。（5）隐藏的感情：急迫地企图退出的心情和内心感受。如果你目前所处状况有以下特性存在，那么你所处的就是

10、一个有问题的状况：第一节 问题和问题管理概述二、问题特性（1）不完全的交流与沟通：交谈已经中止或者根本没有开始，因此，相互之间缺乏完全的理解。（2）未知：信息是缺乏的、未知的。（3）不准确的信息：一些已知的信息是错误的。（4）混乱：参与的人们发现他们自己处于迷雾中，被外界的混乱刺激着或受多种选择的压抑或控制。（5）隐藏的感情：急迫地企图退出的心情和内心感受。如果你目前所处状况有以下特性存在，那么你所处的就是一个有问题的状况：（6）不同的观点：你和其他人有相互冲突的想法和意见。（7）变化着的印象：像你观察到的一样，状态、思想、情感和期望都在变化。有时候这些变化是根本性的。（8）平衡的窘境：存在一

11、种相互斗争着的拉锯似的状况，在此情况下，没有人或者某种思想能取胜，以打破这种平衡。（9）存续性：这种平衡的状况并没有消失。第一节 问题和问题管理概述三、问题管理的概述 问题总是存在的。在公司经营管理活动中，永远都会存在问题；每一个特定时期问题总是存在的。在公司经营管理活动中，永远都会存在问题；每一个特定时期都有其特定的问题；现有的问题解决了，新的问题又会出现。公司管理本质上就是问都有其特定的问题；现有的问题解决了，新的问题又会出现。公司管理本质上就是问题管理。题管理。回避问题只会导致更严重的问题。公司和员工通常都倾向于回避问题。人的天性回避问题只会导致更严重的问题。公司和员工通常都倾向于回避问

12、题。人的天性就是自我美化，所以必然会看成绩多、看问题少。回避问题也不能让问题自行消失，就是自我美化，所以必然会看成绩多、看问题少。回避问题也不能让问题自行消失，结果只能是小问题重复发生，学费一交再交；各方面小问题的累积最后变成了大问题，结果只能是小问题重复发生，学费一交再交；各方面小问题的累积最后变成了大问题，正如无数的蚁穴，最终导致千里之堤的崩溃。回避问题是一条没落之路，而正视和积正如无数的蚁穴，最终导致千里之堤的崩溃。回避问题是一条没落之路，而正视和积极解决问题则是公司成长的极解决问题则是公司成长的“高速公路高速公路”。问题管理：问题管理：是一种新生代管理思想，其经典论断是：问题本身不是问

13、题，真正的是一种新生代管理思想，其经典论断是：问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法。问题是对待问题的错误态度和做法。第一节 问题和问题管理概述青蛙原理青蛙原理不在问题中觉醒，就会在问题中沉沦不在问题中觉醒，就会在问题中沉沦 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。第一节 问题和问题管理概述三、问题管理的概述 问题是公司和员工成长的机遇。问题是公司和员工成长的机遇。要培

14、育积极对待问题的公司文化要培育积极对待问题的公司文化。鼓励提出问题。鼓励提出问题。提倡创造性地解决问题。提倡创造性地解决问题。要建立程序化解决问题的制度。要建立程序化解决问题的制度。提出问题表。提出问题表。任务任务-方法二线式工作计划。方法二线式工作计划。得分得分-扣分并重式考评。扣分并重式考评。项目反省制度。项目反省制度。第二节 问题管理的步骤 解决问题时，要注意程序，如果解决问题时，要注意程序，如果单从表面现象提出解决问题的策略，单从表面现象提出解决问题的策略，往往会出现舍本逐末，或治标不治本往往会出现舍本逐末，或治标不治本的情况，当然也无法解决问题。的情况，当然也无法解决问题。所以，在未

15、分析具体原因前，切所以，在未分析具体原因前，切勿乱下定论，造成更大的问题与挫折勿乱下定论，造成更大的问题与挫折.第二节 问题管理的步骤一、确定问题首先要界定问题。要清晰地界定所面对的状况，并且要写下来。在遇到问题时，在遇到问题时，另外，在分析问题来源的过程中，可能涉及相当多的部门，因此，界定问题绝对不是要界定责任，不是要将责任推卸给某一个部门，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。第二节 问题管理的步骤一、确定问题（1）列出与主题相关的较为重要的问题。确定问题有以下几步：确定问题有以下几步：（2）选择问题。（3）阐明并写出问题现状。（4）决定是否

16、需要分析问题的根源。第二节 问题管理的步骤二、分析原因（一）分析原因的步骤（一）分析原因的步骤 询问“所有可能导致这种状况的原因是什么？”没能够准确地确定原因往往会导致你必须一次又一次地去解决所遇到的问题，不过至少有25%的问题可以通过正确发现它的导致原因而得到有效解决.（1）确定问题产生的范围（流程图）。（2）采集并分析数据。（3）识别主要原因。（4）目标陈述。分析原因的具体步骤：第二节 问题管理的步骤二、分析原因（一）分析原因的工具（一）分析原因的工具工具1：寻找问题的核心流程工具2：结构树层层细化主题，找到与主题相关的具体的重要问题领域/原因。工具3：帕雷托图从多种问题/原因中分离出主要

17、的问题/原因。工具4：头脑风暴法。工具5：因果图。第二节 问题管理的步骤三、方案拟订 询问询问“所有可能的解决办法是什么？所有可能的解决办法是什么？”在开始采取行动之前，把所能在开始采取行动之前，把所能想到的所有解决方法写下来，可能解决方法的数量往往决定着你所选择解想到的所有解决方法写下来，可能解决方法的数量往往决定着你所选择解决方法的质量。决方法的质量。（1 1）产生可能解决问题的方案。）产生可能解决问题的方案。（2 2）制定绝对条件和选择标准。）制定绝对条件和选择标准。（3 3）做出清晰的决定，选择最佳解决方案，通常来说有决定总比没有）做出清晰的决定，选择最佳解决方案，通常来说有决定总比没

18、有决定要好。决定要好。提出方案的具体步骤：提出方案的具体步骤：第二节 问题管理的步骤四、展开方案（1 1）制定实施计划。）制定实施计划。（2 2）测试计划，找出潜在问题，并修改计划。）测试计划，找出潜在问题，并修改计划。（3 3）为实施决定设定一个清晰的责任，然后为决定的完成和审核设定一个）为实施决定设定一个清晰的责任，然后为决定的完成和审核设定一个最终期限。最终期限。展开方案的具体步骤：展开方案的具体步骤：第二节 问题管理的步骤五、实施方案（1 1）实施计划，必要时进行更新。）实施计划，必要时进行更新。（2 2）监督实施过程。）监督实施过程。（3 3）采集用于评估解决方案（项目）有效性的数据

19、。）采集用于评估解决方案（项目）有效性的数据。实施方案的具体步骤：实施方案的具体步骤：（4 4）在必要时实施应急性计划。）在必要时实施应急性计划。（5 5）追踪和监控决定的实施情况，将实际结果与预期结果进行对比，然后）追踪和监控决定的实施情况，将实际结果与预期结果进行对比，然后得出一个新的解决方法和新的行动路线。得出一个新的解决方法和新的行动路线。第一节 问题和问题管理概述默默 菲菲 定定 律律 默菲定律源于美国空军1949 年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上，当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器是一种由空军上尉工程师爱德

20、华默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电池每一个都放错了，于是他感慨道：“如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，那么这一错误往往就会发生。”默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。即任何可能出错的地方都将出错！（Whatever can go wrong will go wrong！）第二节 问题管理的步骤六、评估结果（1 1）验证结果。）验证结果。（2 2）

21、检查解决方案（项目）是否带来新问题。）检查解决方案（项目）是否带来新问题。（3 3）将成功的解决方案（项目）设定为新的标准。）将成功的解决方案（项目）设定为新的标准。评估项目结果的具体步骤：评估项目结果的具体步骤：（4 4）表彰团队并沟通结果。）表彰团队并沟通结果。第三节 问题管理的技术与技巧 我们对问题含义有了一个明确的了解之后，接下来就是如何发现管理中的问题。发现问题的这一环节，在实际操作中，很难将其和问题分析这一工作分离开来。所以，我们将发现问题、分析问题合并为一个环节加以阐述。发现并分析问题是问题解决和实施决策过程的开始。我们在发现问题的时候，常常采用的方法是“头脑风暴法”。亚历克斯亚

22、历克斯奥斯本（奥斯本（Alex FaickneyOsbornAlex FaickneyOsborn）创造学和创造工程之父、头脑风暴法的发明人。这种方创造学和创造工程之父、头脑风暴法的发明人。这种方法的目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法法的目的是通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决问题。来解决问题。第三节 问题管理的技术与技巧一、发现问题、分析问题的方法 “头脑风暴头脑风暴”是一种典型的创造性的讨论方法。在讨论中人们依靠每一个是一种典型的创造性的讨论方法。在讨论中人们依靠每一个人的贡献而产生了对所处状况的综合图景。就像访谈那种形式一样，计划是使人的贡献而产生了对所处状况的综合图

23、景。就像访谈那种形式一样，计划是使之正常发挥作用所需要的。头脑风暴必须被有效地引导和管理，才能保证交谈之正常发挥作用所需要的。头脑风暴必须被有效地引导和管理，才能保证交谈和讨论的主题是集中的、有效的（详见第十章团队管理）。和讨论的主题是集中的、有效的（详见第十章团队管理）。（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法第三节 问题管理的技术与技巧一、发现问题、分析问题的方法 关键词分析法关键词分析法是一种定义重要的或有争议的词或概念的方法。是一种定义重要的或有争议的词或概念的方法。在分析问题的过程中，团队交流时，语意有时候可能成为一种障碍，当不同的在分析问题的过程中，团队交流时，语意有时候可能成为一种障碍，

24、当不同的人对同一个词有不同的理解和意思解释时，语意问题就发生了。使用人对同一个词有不同的理解和意思解释时，语意问题就发生了。使用“关键词分析关键词分析工作表工作表”将有助于帮助交流、沟通，澄清语意问题。为使用关键词分析，应该：将有助于帮助交流、沟通，澄清语意问题。为使用关键词分析，应该：（1 1）选择应被列出的词或术语。）选择应被列出的词或术语。（2 2）在工作表的顶端写出这个词或术语。）在工作表的顶端写出这个词或术语。（3 3）尽可能地以多种方式让团队定义该关键词。）尽可能地以多种方式让团队定义该关键词。（4 4）选出一个大家都同意的定义。）选出一个大家都同意的定义。关键词分析是提供给问题解

25、决者的一种支持技术，是一种有价值的解决困难的工具。关键词分析是提供给问题解决者的一种支持技术，是一种有价值的解决困难的工具。（二）关键词分析法（二）关键词分析法第三节 问题管理的技术与技巧一、发现问题、分析问题的方法 使用历史追溯列表分析法，可以了解一个未解决的问题是如何渐进、深化的，使用历史追溯列表分析法，可以了解一个未解决的问题是如何渐进、深化的，让我们有可能重新想起这些事件发生的顺序，从而理清楚错综复杂的现状。从当前让我们有可能重新想起这些事件发生的顺序，从而理清楚错综复杂的现状。从当前的时间开始，列出主要的表象与原因，并检查每一次开始的时间，通过鉴别事件发的时间开始，列出主要的表象与原

26、因，并检查每一次开始的时间，通过鉴别事件发生的顺序，展现出问题产生的原因，你可能会发现：一个中间出现的问题确实是由生的顺序，展现出问题产生的原因，你可能会发现：一个中间出现的问题确实是由于早期一个不正确的解决方法造成的。于早期一个不正确的解决方法造成的。（三）历史追溯列表分析法（三）历史追溯列表分析法第三节 问题管理的技术与技巧一、发现问题、分析问题的方法 反复性分析法可以追踪问题的演化过程，通过反复性分析，区分出最基反复性分析法可以追踪问题的演化过程，通过反复性分析，区分出最基本原因和它们的影响，这个逻辑的过程就如同层层抽丝剥茧的过程本原因和它们的影响，这个逻辑的过程就如同层层抽丝剥茧的过程

27、（四）反复性分析法（四）反复性分析法第三节 问题管理的技术与技巧二、解决问题的方法合并法重要性矩阵法优先排序法解决问题的方法第三节 问题管理的技术与技巧二、解决问题的方法 该种方法又称该种方法又称“冒泡排序法冒泡排序法”，这种方法来源于计算机的程序设计。它就，这种方法来源于计算机的程序设计。它就像计算机排序功能一样，对一组势均力敌的评估方案进行比较，把列表中前两项像计算机排序功能一样，对一组势均力敌的评估方案进行比较，把列表中前两项列出，并决定哪一个更好，如果第二个好，就把它移到表的最上边，否则把它留列出，并决定哪一个更好，如果第二个好，就把它移到表的最上边，否则把它留在原来的序位，然后再依次

28、对下两项进行比较，调整序位，如此反复，直到排列在原来的序位，然后再依次对下两项进行比较，调整序位，如此反复，直到排列出比较合理的优先顺序。出比较合理的优先顺序。（一）优先排序法（一）优先排序法第三节 问题管理的技术与技巧二、解决问题的方法 在评估期间，你可能发现列表中多个解决方案是不互相冲突的，而合并法在评估期间，你可能发现列表中多个解决方案是不互相冲突的，而合并法的目的就是对剩余的方案进行归类，通过对同一类别的方案进行整合，有效缩的目的就是对剩余的方案进行归类，通过对同一类别的方案进行整合，有效缩短最后可供选择列表的长度。短最后可供选择列表的长度。（二）合并法（二）合并法第三节 问题管理的技

29、术与技巧二、解决问题的方法 另一种形象化的问题解决方法是另一种形象化的问题解决方法是重要性矩阵法重要性矩阵法，它将可供选的解决方案列于表，它将可供选的解决方案列于表左边一栏，按重要性打分的方法在中间交叉的地方进行打分排序，然后通过新增栏左边一栏，按重要性打分的方法在中间交叉的地方进行打分排序，然后通过新增栏进行总和计算。进行总和计算。（三）重要性矩阵法（三）重要性矩阵法 第一定律把问题作为切入点、从问题开始进行管理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始管理，要更加简单有效。第二定律管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。第三定律问题总在变大，解决需要动力。第四定律用平常心寻找问题是不够的

30、，要用“挖掘问题”的态度和方法，才能准确、到位地发现问题。第五定律表达问题比发现问题更重要。第六定律阶段、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。这也称为问题管理的四论（阶段论、层次论、角度论、对象论）。“问题管理问题管理”的十大定律的十大定律第三节 问题管理的技术与技巧 第六定律推论：解决问题不仅要对症下药，还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药。第七定律监控问题有时比解决问题更重要。第八定律治本总比治标好，治标总比不治好，不治总比捣乱好。第九定律并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，问题管理要抓大放小。第十定律管理只有恒久的问

31、题，没有终结的答案。第十定律推论：优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。第四节 问题解决方案的实施一、行动计划表v在行动计划表中，需要考虑团队成员中谁能够胜任各项行动任务，以及谁将对在行动计划表中，需要考虑团队成员中谁能够胜任各项行动任务，以及谁将对表中的何事负责；表中的何事负责；v在在“绩效标准绩效标准”一栏中，必须明确达到的绩效水平的数量和质量；一栏中，必须明确达到的绩效水平的数量和质量；v在在“监测技术监测技术”一栏，也就是为你建立绩效表现标准，以及决定每一个功能必一栏，也就是为你建立绩效表现标准，以及决定每一个功能必须被怎

32、样达到，它是针对每个行动所使用的监测方法，比如：生产数量统计数字、须被怎样达到，它是针对每个行动所使用的监测方法，比如：生产数量统计数字、抽样检查、巡查管理等。抽样检查、巡查管理等。“完成时限完成时限”指完成各项任务所需时间。指完成各项任务所需时间。“所需资源所需资源”一一栏包括时间、资金等各种资源。如表所示：栏包括时间、资金等各种资源。如表所示：通过制定行动计划表，可以衡量目标、明确个人的责任和义务、节省时间、协调彼此的行动，创造一个现实的方案，使决策或者总体目标变为现实。第四节 问题解决方案的实施二、甘特图详见本书第八章（时间管理）。详见本书第八章（时间管理）。第四节 问题解决方案的实施三

33、、应急计划 在制定行动计划时，人们往往容易认为经过深思熟虑制定的计划是近乎完美在制定行动计划时，人们往往容易认为经过深思熟虑制定的计划是近乎完美的，很少有人会认为计划会出问题和麻烦。为了避免人和工作出现这种情况，做的，很少有人会认为计划会出问题和麻烦。为了避免人和工作出现这种情况，做一个应急计划是最好的保险措施。使用一个应急计划是最好的保险措施。使用“应急计划工作表应急计划工作表”有助于团队思考什么有助于团队思考什么情况下会出现错误，如何能避免出错？以及思考如果事情变得越来越糟，如何才情况下会出现错误，如何能避免出错？以及思考如果事情变得越来越糟，如何才能从逆境中解脱出来？如表所示：能从逆境中解脱出来？如表所示：第一，虽然有好的方案，若实施不力，问题也无法解决，所以必须重视实施；第二，在实施过程中对上述三个步骤（发现、分析、处理问题）必须进行反馈，以便及时发现漏洞和偏差，纠正错误、弥补过失。第十四章 问题管理第十四章 问题管理再见！