项目经理履约能力提升交流探讨课件.pptx

1、项目经理履约能力提升交流探讨2021年11月19日前言今年是集团公司在全公司范围内第四次组织开展项目经理培训班活动，旨在以项目人才建设为抓手，推动项目经理“看家本领”再拔高，促进项目管理水平再升级，培养一批任务“拿得下”、安全“管得住”、成本“管的精”，管理“跟得上”、品牌“树得起”的专业型项目经理人才队伍，打造一批素质优良、能征善战、充满活力的项目管理人才团队，用履约管理能力提升全力推动集团高质量发展行稳致远。一二相关名词概念目 录项目管理的改革三工程项目管理内容一相企业建筑企业项目经理部项目经理相关概念一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等)，向市场

2、提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业是指从事铁路、公路、隧道、桥梁、堤坝、电站、码头、机场、运动场、房屋（如厂房、剧院、旅馆、医院、商店、学校和住宅等）等土木工程建筑活动，从事电力、通信线路、石油、燃气、给水、排水、供热等管道系统和各类机械设备、装置的安装活动，从事对建筑物内、外装饰装修的设计、施工和安装活动的企业。建筑企业相关概念施工企业为了完成某项建设工程施工任务而设立的组织。由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。项目经理部，也就是一个项目经理（项目法人）与技术、生产、材料、成本等管理人员组成的项目管理班子，是一次性的具有弹性

3、的现场生产组织机构。项目经理部不具备法人资格，而是施工企业根据建设工程施工项目而组建的非常设的下属机构。项目经理部指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理项目经理职责“干 活”“算 账”12钱”4“以现场保市场”二项目管理的改革（一）改革的起点工程项目管理经典案例|鲁布革工

4、程管理经验，中国工程界的第一扇大门1983年，按世界银行规定，鲁布革引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。招标公告发布之后，13个国家32家承包商提出了投标意向，争相介绍自己的优势和履历。1982年9月，刊登招标公告、编制招标文件，编制标底。引水系统工程原设计概算1.8亿元，标底14958万元。1982年9月1983年6月，资格预审。1983年6月15日，发售招标文件(标书)。15家取得投标资格的中外承包商购买了招标文件。（一）改革的起点工程项目管理经典案例|鲁布革工程管理经验，中国工程界的第一扇大

5、门经过5个月的投标准备，1983年11月8日，开标大会在北京正式举行。经各方专家多次评议讨论，日本大成公司中标。最后总共8家公司投标，其中前联邦德国霍克蒂夫公司未按照招标文件要求投送投标文件，而成为废标。从投标报价(根据当日的官方汇率，将外币换算成人民币)可以看出，最高价法国SBTP公司(1.79亿元)，与最低价日本大成公司(8463万元)相比，报价竞相差1倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国内外引起震动不小。（一）改革的起点工程项目管理经典案例|鲁布革工程管理经验，中国工程界的第一扇大门大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖

6、23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1984年11月开工，1988年12月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式，实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”。（二）现代化的项目管理模式项目经理、党工委书记工技商安程术务全

7、经经经经理理理理综合办公室技术质量部质量监督站工程管理部物资管理部合同预算部安全监督部财务管理部内进综后专设区采法测试业质度劳合勤业计域工购材预务安设成量资量验技管管保工管负段工料算合全备本员员术检理员理卫程理责长程员员约员员员工查工员员师工人师员程员程程师师师专业分包队伍作业队三工期管理工管程理项内目容质量管理安全管理文明施工环保管理成本管理(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理定额工期合同工期实际工期123合同工期指发包人承包人在协议书中约定，按总日历天数(包括法定节假日)计算的承包天数，包括开工日期与竣工日期。定额工期是指在一定条件下，建设行

8、政部门制订并发布项目建设所消耗的时间标准。实际建设工期是指已建项目从开工之日起至竣工验收之日止所实际经历的有效天数。(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理土钢建构分 项 工 程分 部 工 程单 位 工 程单 项 工 程结市道政路质量检查项目划分专业分工桥梁机 电 安 装项目炉窑(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理国家级奖项鲁班奖专业工程质量奖中国钢结构金奖省（部）级工程质量奖河北省“安济杯”奖中国安装工程优质奖全国优秀焊接工程詹天佑奖山东省“泰山杯”奖李春奖（公路交通优质工程奖）国家优质工程奖中国建筑

9、工程装饰奖(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理1.安全管理责任目标(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理2.安全技术方案职责分工1.做好施工现场安全防护工作和安全技术交底，监督被交底人在安全1.对本单位施工项目的安全技术工作负责。2.负责编制项目（分部分项）施工方案、专项安全技术方案、分部分项安全技术措施，并按照规定程序报批和交底。技术交底上签字确认。2.监督各单位按施工方案、安全技术措施、图纸和规程、规范施工。3.负责安全生产技术措施管理工作记录、资料的管理、分析、汇报。项全职责项目技术员安全职责按

10、照施工方案、安全技术措施的要求，督促、检查作业人员认真执行。项目技术质量部部长安全职责(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理3.安全投入4.安全检查安全检查铁面无私安全生产费用足额投入莫把“恩人”当“仇人”使用目标：民建项目不得低于工程总造价2%，工业项目不得低于工程总造价1.5%。仇人恩人(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理1.筹划-场地平面布置-现场用电现场排水现场硬化道路(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理2.维护-钢构件的成品与半成品保护-(一）

11、工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理3.实施4.识别系统标准化喷雾喷淋出入口冲洗设施施工现场品牌识别手册(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理1.形势2020年，我国将 力争2030年前二氧化碳排放达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。2060年碳中和目标政策，意味着更陡峭的节能减排路径，实现难度较大。欧美早在2010年前就已实现了碳达峰，而我国仍处于经济快速发展阶段，二氧化碳排放量仍持续上行中，未来碳减排任务艰巨。(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理2.

12、策划环保策划主要是制定环保目标，固废物控制目标（产生量限值、回收利用量等）、噪声控制目标（日夜间施工分贝限值）、水污染控制目标（排放PH限值，建筑施工目标理论0排放）、扬尘控制目标（pm10、2.5限值）、光污染控制目标（无投诉）。围绕目标制定具体控制措施，并按施工阶段对控制措施实施有效性进行检查评价。(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理3.化解环保风险措施要建立、健全环境保护管理制度，织密、扎 牢“一岗双责”环保责任网，在公司内部大力推进形成牢固的环保主体责任意识。强化稀料、涂料以及其他危险化学物品的储存、运输以及使用管理，避免有害物质的无组织

13、排放或意外泄露对周围环境和人员造成严重损害。要加强工程项目、工业园、制造厂的设备管理，设备入场前对其环保性能进行严格验收，并加强对设备环保功能运行情况的检查力度以及维修保养频次，及时淘汰国家命令禁止使用的生产设备。加强环保隐患排查治理力度，并按照定整改措施、定整改时限、定整改责任人的原则落 实环保隐患整改，实现闭环管理，同时要及时修订突发环境事件应急预案、完善相关突发环境事件风险防控措施。与公司安全生产监督管理部相结合，在改善工程项目文明施工水平的同时，大力加强在建项目贯彻执行建筑施工扬尘治理“六个百分百”要求的工作质量，保证扬尘治理措施落地落实。定期就公司环境保护管理制度、国家环保方针政策、

14、突发环境事件风险防控措施的操作要求、隐患排查治理案例等开展宣传和培训，提高环保队伍隐患排查治理能力和风险防范水平，提升全员环保意识和素养。(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理4.环保检查上半年环保飞检检查91个项目，覆盖了24个分子公司和6个直管项目，总体得分均值74.7分，最高分为98.56分，最低分为32.52分，其中各分子公司得分均值为74.7分，直管项目得分均值为74.04分。9月份和10月份组织飞检工作回头看和质量环保工作专项检查51个项目，覆盖了17个分子公司和1个直管项目，总体得分均值为80.53分，总体各项目环保工作有提升，提升了

15、6.49分。1-10月份集团公司共计下发环保奖励12万元，环保罚款30万元。图1采用绿化措施图2待施工区域裸土覆盖5.应急预案图3密闭式运输车辆图4基坑边喷淋(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理1.筹划总包合同分包合同合同专业分包劳务分包(一）工期管理（二）质量管理（三）安全管理（四）文明施工（五）环保管理（六）成本管理2.成本分解及利润保障措施健全项目成本管控架构，推行岗位成本责任制实施“两级公司、三级总经”为责任人的项目成本管控架构，建立“部门+项目”两个维度的岗位成本责任体系，明确岗位职责分工，压实责任，量化岗位成本考核目标。全面推行建安合同成本管理经营报表措施坚定不移严格执行依据报表进行资金收支，做到项目全覆盖，查摆项目成本管理问题。四、狠抓项目预结算基础管理。一是加大力度，提高预算编制及时性和准确性。二是明确责任、细化目标、严抓落实、强化考核。三是以点带面，推动前重点项目结算。3.强化二次经营、三次经营结语同志们，今年是集团公司“品质效益提升年”，我们要始终坚持以高质高效为中心、以标准化管理为抓手、以创品牌为目标，心怀“功成有我”的信心和担当，提升项目管理能力；拥有“刀刃向内”的决心和魄力，突破项目管理瓶颈；秉持“学深悟透”的自觉和行动，厚植项目管理实力；坚守“一次成优”的理念，打造工程项目品牌。谢谢大家！