项目管理实施方案(49)页.ppt

1、金地集团上海公司项目制汇报金地集团上海公司项目制汇报发言时间发言时间：20XX20XX年年4 4月月2 2日日9 9：30301010：0000 1 1、2003年年1月月20日日 召开召开“金地集团上海公司项目制研讨会金地集团上海公司项目制研讨会”确定项目制的基本组织架构确定项目制的基本组织架构 。2 2、20032003年年1 1月月2929日日 召开领导办公会召开领导办公会 组阁两个项目中心经营管理班子。组阁两个项目中心经营管理班子。3 3、20032003年年2 2月月1414日日 着手着手金地集团上海公司地产项目制金地集团上海公司地产项目制试行办法试行办法 4 4、20032003年

2、年3 3月月1818日日2121日日 召开召开“在项目制条件下项目中心与职能在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会部门、职能部门之间流程研讨会”得出各职能部门与项目中心基本认同的得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。出阶段性成果。5 5、20032003年年3 3月月2323日日 评审通过评审通过金地集团上海公司地产项目金地集团上海公司地产项目制试行办法制试行办法及与之配套的业务程序文件及与之配套的业务程序文件 并予公布自并予公布自20032003年年4 4月月1 1日起实施。日起实施。有力落实与推进项目制有力落实与推进项目制 并建立更科学合理的考评与激励机制并建立

3、更科学合理的考评与激励机制 签订项目经营管理目标责任书。签订项目经营管理目标责任书。1 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平;2 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化;3 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力;4 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本控制执行中心控制执行中心;5 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩

4、张。1 1、人员设置要高效、精简的原则人员设置要高效、精简的原则;2 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则;3 3、重项目，强职能的原则重项目，强职能的原则;4 4、各项目间资源共享的原则各项目间资源共享的原则;5 5、项目有效评价原则项目有效评价原则；6 6、责、权、利一致的原则。责、权、利一致的原则。独资单独开发或合资合作开发；独资单独开发或合资合作开发；并由金地集团上海公司全面负责日常经营管并由金地集团上海公司全面负责日常经营管理的房地产项目。理的房地产项目。项目经理负责制项目经理负责制 项目成本核算制项目成本核算制 项目执行能力考核制项目

5、执行能力考核制 体现企业管理层和项目管理层参与体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。的项目管理活动。体 现 计 划、实 施、检 查、处 理体 现 计 划、实 施、检 查、处 理（PDCAPDCA）的持续改进过程。）的持续改进过程。“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”“项目策划书项目策划书”以企业指令形式下达的其他工作以企业指令形式下达的其他工作 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门；部门；执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。结尾阶段：

6、考核评价与激励，主体是相关职能部门。A A、项目研发阶段；项目研发阶段；B B、选定项目管理层团队并授权；、选定项目管理层团队并授权；C C、项目执行阶段；项目执行阶段；D D、项目中心的解散，考评兑现。项目中心的解散，考评兑现。A A、工作内容与权限；、工作内容与权限；B B、工作范围；、工作范围；C C、组织关系；、组织关系；D D、基本素质。、基本素质。工作重点有：工作重点有：A A、履行、履行“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”中规定的任务与经营中规定的任务与经营目标；目标；B B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；C C、建立、实施和控

7、制目标管理体系；、建立、实施和控制目标管理体系；D D、项目现场工程与销售的管理；、项目现场工程与销售的管理；E E、组织工程竣工验收与移交入伙。、组织工程竣工验收与移交入伙。A A、参与项目研发工作、参与项目研发工作B B、组建项目中心、组建项目中心C C、签订有关合同签订有关合同D D、考核奖惩考核奖惩；E E、协调和处理内部与外部事项协调和处理内部与外部事项A A、物质待遇与奖励；、物质待遇与奖励；B B、精神待遇与奖励；、精神待遇与奖励；C C、处罚。、处罚。A A、组织架构组织架构项 目 副 总 经 理设 计 管 理 人 员工 程 管 理 人 员基 地 经 理营 销 主 管营 销 经

8、 理项 目 总 经 理B B、人员编制：、人员编制：101012 12 个人。个人。项目总经理项目总经理（简称（简称“项目经理项目经理”）；）；项目副总经理项目副总经理（简称（简称“项目副经理项目副经理”）；）；基地经理：基地经理：设计管理人员、工程管理人员；设计管理人员、工程管理人员；营销经理：营销经理：营销主管组成。营销主管组成。A A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导办公会议）；办公会议）；B B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘）C C、确定各位人员的具体职责与权限；、确定各位人员的具体职责与权

9、限；D D、分解、分解“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”；E E、制定制度。制定制度。A A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送公司或其授权职能部门批准。公司或其授权职能部门批准。B B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。C C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。A A、竣工验收且环境做好。、竣工验收且环境做好。B B、结算完毕。、结算完毕。C C、签订、签订“工程质量保证书工程质量保证

10、书”。D D、完成、完成“责任书责任书”上的销售目标。上的销售目标。E E、物业管理已入场。、物业管理已入场。F F、通过领导办公会议讨论。通过领导办公会议讨论。通过综合计划体系、过程控通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施制及过程控制来实施A A、项目工程进度项目工程进度B B、项目销售项目销售C C、项目质量项目质量D D、项目成本、项目成本 A A、项目安全管理；项目安全管理；B B、项目团队管理；项目团队管理；C C、项目现场管理；项目现场管理；D D、项目合同管理；项目合同管理；E E、项目信息管理；、项目信息管理；F F、生产要素管理；生产要素管理；G G、项目组织协调；、项目

11、组织协调；H H、项目竣工验收管理；项目竣工验收管理；I I、项目移交入伙管理。项目移交入伙管理。A A、项目执行能力考核制。、项目执行能力考核制。B B、突出对项目经理考核评价。、突出对项目经理考核评价。C C、依据签订的、依据签订的“责任书责任书”。D D、过程考核评价与综合性终结考核结合。、过程考核评价与综合性终结考核结合。E E、兑现、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处项目管理目标责任书的奖励和处罚。罚。A A、借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。违背。B B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有、在远期能有

12、利于促进公司战略目标的实现；在中期能有利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促进公司项目制的顺利实施。进公司项目制的顺利实施。C C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体系。系。D D、做到公平、公开、公正的、做到公平、公开、公正的“三公三公”原则。原则。E E、为分公司与项目两个层面来考虑。、为分公司与项目两个层面来考虑。F F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实通过业务流程

13、在各职能部门与项目中心的重组来实现的。现的。理顺各个部门工作的输入条件与输出结果；理顺各个部门工作的输入条件与输出结果；明确各自的责职与权利；明确各自的责职与权利；使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织性。性。职能部门工作职能部门工作职能部门与项目中心职能部门与项目中心的业务接口的业务接口1 1、营销和销售能否分家？如果分家，那、营销和销售能否分家？如果分家，那么销售不畅的主要责任应归于营销方还是么销售不畅的主要责任应归于营销方还是销售方？后期的营销工作放在哪里？是公销售方？后期的营销工作放在哪里？是公司还是项目部？司还是项目部？2 2、为什么

14、上海万科、大华集团、凯德置、为什么上海万科、大华集团、凯德置业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）都把销售放在公司层面？而上海公司要进都把销售放在公司层面？而上海公司要进行这样的项目制改革。行这样的项目制改革。3 3、金地上海项目改革后的人力成本是不、金地上海项目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是提高了？是降低了，效率是不是提高了？万科集团万科集团 金地集团上海公司金地集团上海公司 2002年开工面积（年开工面积（M2）1,668,59420022002年预计开工面积（年预计开工面积（M M2 2）529,840地产开发在册员工人员：地产开发在册员工

15、人员：1 1、营销人员营销人员262262人人2、地产专业人员地产专业人员866866人人3 3、其它专业人员、其它专业人员491491人人 1619（120*）地产开发估计员工人员：地产开发估计员工人员：1 1、本部本部5454人人2 2、四个项目中心、四个项目中心4848人人 102人均开工面积（人均开工面积（M2/人）人）10301113*人均开工面积（人均开工面积（M M2 2/人）人）51944 4、有人会为上海公司担心：四个项目中、有人会为上海公司担心：四个项目中心依据现在的编制要心依据现在的编制要4848人，除项目经理、人，除项目经理、基地经理和营销经理等部分管理人员可由基地经理和营销经理等部分管理人员可由上海公司派出，还需要招聘大量人员，加上海公司派出，还需要招聘大量人员，加上本部，估计数量在上本部，估计数量在50506060人之间。现在人之间。现在的问题是如何在短期内招聘到合适的人才，的问题是如何在短期内招聘到合适的人才，如何培训？如何培训？5 5、把销售项目中心是不是会发生项目人、把销售项目中心是不是会发生项目人员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于难培养、易流失的房地产项目人员在上海难培养、易流失的房地产项目人员在上海这个充满机会的国际都市。这个充满机会的国际都市。