领导力修炼课件.ppt

1、领导力修领导力修炼炼讲师：黄新培训目的培训目的促进领导力的提升和发展促进领导力的提升和发展：传授系统的领导力提升理论和方法，帮助经理人正确认知领导力，掌握领导力修炼的方法和途径形成统一的领导力语言形成统一的领导力语言从领导力视角去思考部门从领导力视角去思考部门/中心发展的问题中心发展的问题什么是领导力？什么是领导力？老子：老子：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之彼得彼得.德鲁克德鲁克：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情毛泽东毛泽东：力戒骄傲，这对领导者是一个原则问题，也是保持团结的重要条件 稻盛和夫稻盛和夫：真正的领导者应该是“以大爱为根基的反应民意的独裁者”，只 有这

2、样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路，带领团队成长的真正的 领导者领导力发展的起点在于领导力发展的起点在于“自我认知自我认知”挑战性的挑战性的 实践经历实践经历支持发展支持发展 系统系统自我认知自我认知领导力领导力发展发展组织发展战略目标组织发展战略目标组织发展组织发展Win-Win个人成长个人成长领导者是如何成长起来的？领导者是如何成长起来的？集团经理集团经理公司经理公司经理部门经理部门经理 经理的经理经理的经理 一线经理一线经理 个人贡献者个人贡献者领导力四环模型领导力四环模型个人素质个人素质领导风格领导风格岗位要求岗位要求70%影响影响组织绩效组织绩效业绩业绩影响影响30%影响影响组

3、织气氛组织气氛素质理论素质理论素质的起源素质的起源20世纪世纪50年代起年代起哈佛大学心理学系主任哈佛大学心理学系主任McClelland博博士士受美受美 国政府委托，组织进行对人的社会动机的研国政府委托，组织进行对人的社会动机的研 究；他第一个提出素质的概念。究；他第一个提出素质的概念。1973年年McClelland博士再次提出博士再次提出“测测试试素质素质而而非智非智 商商”的理念；他指出，应该改变过去那种对的理念；他指出，应该改变过去那种对 人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那 些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把些对人的工作绩效有直接影响的特

4、征。他把 这些特征称作素质。这些特征称作素质。Dr.David C.McClelland什么是素质？什么是素质？社会角色社会角色/价值观价值观 自我形象自我形象 个性个性特质特质 内驱力内驱力/动动机机技能技能知识知识海面以上部分，对高海面以上部分，对高 绩效来说是必要的，绩效来说是必要的，但不是充分的但不是充分的海面以下部分，海面以下部分，提供长远成功的提供长远成功的 驱动力，是高绩驱动力，是高绩 效的重要因素。效的重要因素。素素 质质素质（素质（Competency）是在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种行为特征情商素质情商素质什么是情商？什么是情商？丹尼尔丹

5、尼尔 戈尔曼戈尔曼 情商鼻祖情商鼻祖第一个提出情商概念并处于领先的研究地位，公认 的“情商创始人”，现任世界情商联合会主席。长 期研究情商，提炼出12项核心情商素质情商的定义情商的定义 情商是一种识别自我和他人感受、自我激 励、管理自我情感、及管理人际关系的能 力情商的重要性情商的重要性在领导岗位在领导岗位对百家全球性的公司研究显示，85-90%的领导的成功取决成功取决 于情商于情商。对这些公司最高层的岗位，情商事实上构成领导人 成功的所有优势对销售岗位对销售岗位对于44个财富(Fortune)500强的公司的研究发现，高情商 的销售人员的业绩销售人员的业绩是一般的销售人员的两倍两倍对所有岗位

6、对所有岗位高绩效者高绩效者所需要的素质中有67%是情感素质是情感素质，33%是智力 和技术技能情商模型情商模型他人他人自身自身意识意识对他人对他人 的正面影响的正面影响自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系管理关系管理行为行为老子道德经与情商的理论不谋而和老子道德经与情商的理论不谋而和知人者智，知人者智，自知者明，自知者明，勝人者有力，勝人者有力，自勝者強。自勝者強。情商素质框架情商素质框架自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系管理关系管理情绪的自我意识成就导向适应能力情感的自我控制积极展望同理心组织意识冲突管理辅导他人影响力激励式领导团队协作第一类素质：自我意识第

7、一类素质：自我意识自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系管理关系管理情绪的自我意识怎样描述情感？怎样描述情感？当当（事件、情景）（事件、情景）我觉得我觉得（感觉的形容词）（感觉的形容词）那感觉好像那感觉好像（语言图像）（语言图像）我真需我真需要要（你的（你的情感上的需求）情感上的需求）要例子：例子：“当当我面对很大的工作量时，老板突然又给我一个紧急的新任务”“我觉得我觉得非常焦虑、着急、不知所措”“那感觉好像那感觉好像我刚能同时在手中抛起4个球时，突然要抛第5个球，而且还 调整它们的顺序”“我真需要我真需要有一股力量，让我有强有力的被支持的感觉”情绪的自我意识情绪的自我意识情绪的

8、自我意识情绪的自我意识定义：了解情感如何影响到我们的行为表现该素质不同境界的表现:洞察自己的情感：理解情感产生的深层原因了解自己情感的涵义：知道自己的情感会如何影响周围的环境意识到情感的触发点:知道什么样的情境会触发自己强烈的情感了解自己的感受：能够识别出自己的不同感受自我意识对于自我管理的影响自我意识对于自我管理的影响自我管理自我管理自我意识自我意识是是否否是是49%51%否否4%96%一个一个有自我意识的人有自我意识的人有有50%的机率可以自我管理的机率可以自我管理一个一个缺乏自我意识的人缺乏自我意识的人96%机率不能管理自我机率不能管理自我自我意识对于社会意识的影响自我意识对于社会意识的

9、影响社会意识社会意识自我意识自我意识是是否否是是38%62%否否17%83%一个一个有自我意识有自我意识的人有的人有38%的机率拥有社会意识的机率拥有社会意识一个一个缺乏自我意识缺乏自我意识的人有的人有83%的机率缺乏社会意识的机率缺乏社会意识如何提升自我的情感意识如何提升自我的情感意识 虽然感觉是内在的，他们却常常伴随着外在的（常常是身体的）表现形虽然感觉是内在的，他们却常常伴随着外在的（常常是身体的）表现形 式。例如：式。例如：胃部收缩可能表明兴奋或恐惧胃部收缩可能表明兴奋或恐惧 脸红可能表明尴尬脸红可能表明尴尬 一下子陷到椅子里可能意味着你此刻感到很自在一下子陷到椅子里可能意味着你此刻感

10、到很自在 不同的感觉会激发相应的独特反应。通过回顾肢体反应、自身理解和个不同的感觉会激发相应的独特反应。通过回顾肢体反应、自身理解和个 人感觉的联系，你就能够在任何情况下识别出自身的情绪反应。锻炼人感觉的联系，你就能够在任何情况下识别出自身的情绪反应。锻炼这这 种能力的途径之一就是：种能力的途径之一就是：记录情感日记。记录情感日记。情感日记（示例）情感日记（示例）日期/时间描述 实际的事件 思绪如潮 白日梦或 回忆引发思绪 各种肢体感觉写下来：情绪反应前的想法详例：情绪（比如伤心、焦 虑、快乐）细节：发生了什么？例子1月18日0930 向董事会作新产品发 布介绍 我真的没有经过充分 的准备，老

11、板会在最 后一刻才把这个任务 丢给我，我们还没准 备好 胃里翻江倒海，压力 让我直不起身，抬不 起头 她（老板）本来自己 来做这个介绍的 我要把事情搞砸了，我知道财政董事长正 等着我出洋相 他们会发现这个介绍 思路混乱；这就成了 我的错 我看起来会像个大笨 蛋 焦虑 恐惧 勉强熬过去了 没有使董事会完全信 服 一个月后老板让我重 做介绍第二类素质：自我管理第二类素质：自我管理自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系管理关系管理成就导向适应能力情感的自我控制积极展望情绪的自我控制情绪的自我控制情绪的自我控制情绪的自我控制定义：能控制破坏性的情感和冲动该素质不同境界的表现:保持镇定和积

12、极的心态：在艰苦或有挑战的环境下，也要保持镇定和积极平静地回应别人：即使在有压力的情况下，也能平静地做出回应有耐心：即使面对挫折或挑衅，也能保持耐性表现出自制力：能抑制强烈的情感亚里士多德的见解亚里士多德的见解“任何人都可以生气任何人都可以生气-这很容易。但是在正确这很容易。但是在正确 的时间，带着正确的目的，以正确的程度，用的时间，带着正确的目的，以正确的程度，用 正确的方法，对正确的人生气正确的方法，对正确的人生气-这并不容易这并不容易”Aristotle,Aristotle,The The NicomacheanNicomachean EthicsEthics杏仁杏仁核核劫持劫持新皮层（

13、思维大脑）新皮层（思维大脑）杏仁核（情感大脑）杏仁核（情感大脑）战斗还是逃跑战斗还是逃跑典型的杏仁核劫持典型的杏仁核劫持杏仁杏仁核核劫持过程劫持过程突发的事情突发的事情随即的后悔随即的后悔强烈的情感强烈的情感/立即反应立即反应如何控如何控制制情绪情绪改变改变 视角视角改变改变情境情境改变改变 反应反应了解自己的情感按钮其他自我管理类素质其他自我管理类素质成就导向成就导向努力去提高或达到具有挑战性的目标适应能力适应能力在处理变化的情况时，表现出充分的灵活性积极积极展望展望不顾障碍和挫折，持续不断地追求目标第三类素质：社会意识第三类素质：社会意识自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系

14、管理关系管理同理心组织意识同理心同理心同理心 定义：能觉察他人的情感，了解他人的观点，并关心他人的利益 该素质不同境界的表现:真正理解他人背后的观点和出发点：理解他人行为或反应背后的根本原因 接受多样化：对与自己不同的人，表现出敏感和包容 了解非语言的细节和信息：能读懂肢体语言和其他非语言提示，来更好的 理解他人的情感倾听：主动倾听别人的观点如何提升同理心？如何提升同理心？用耳朵听用眼睛看用心聆听聽用口去听听组织意识组织意识组织意识组织意识定义：了解集体当中情绪的表现和内部权力关系该素质不同境界的表现:了解组织内部潜在的问题：认识到当前组织行为产生的原因了解组织内部的政治：清楚地认识到组织内部

15、的权力和政治关系对组织的影响了解组织气氛和文化：了解那些未写成正式条文的组织的惯例和规范了解非正式的结构：了解组织内部的非正式关系网第四类素质：关系管理第四类素质：关系管理自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系管理关系管理冲突管理辅导他人影响力激励式领导团队协作关系管理类素质介绍关系管理类素质介绍冲突管理：冲突管理：善于商谈并解决冲突。具有这种素质的人总能找到双赢的解决方案，善于处理冲突和分歧，并在冲突过 程中保持客观公正，有效地从不同意见中找到解决途径。辅导他人辅导他人 觉察到他人的发展需要并提升他人的能力。具有这种素质的人会像导师一样行为处事，给予具有建设性 的反馈，在他人成

16、长过程串提供支持，委派适当的任务以发展他人。影响力影响力对别人施加积极的影响。具有这种素质的人能够通过说服或影响他人来获得他人的支持。激励式领导：激励式领导：激励和指导个人或团队。具有这种素质的人能集合他人并完成工作任务，他们善于激发他人的潜力，做 到最好。团队协作团队协作 为了共同的目标，积极与他人合作，创造团队的协作精神。具有这种素质的人能以相互依靠，而非相互 孤立或竞争的方式与他人进行合作。情感柔道情感柔道-步骤步骤同理心建立共鸣并确定自己的位置，领导别人反馈别人的话及反应“我可以感到那会让你多么郁闷”“听到这个问题发生了我表示很遗憾”改变到一个正确的方向你要亲自担负起责任寻求他的配合找

17、到满意的方法设置情感基调管理自己的反应和本能致力于保持心情平静分散注意力停止释放压力因素管理环境，转移方向询问有帮助的问题1234高情商人士的十个习惯高情商人士的十个习惯记录他们的感受而非记录人物和场景记录他们的感受而非记录人物和场景区分思想和感受区分思想和感受为他们的感受负责为他们的感受负责让情绪帮助他们做出决定让情绪帮助他们做出决定尊重他人的感受尊重他人的感受感到精力充沛，而非肝火上升感到精力充沛，而非肝火上升让别人释放情感让别人释放情感学会从消极的情绪中获得积极的价值学会从消极的情绪中获得积极的价值不要建议、命令、控制、批评、责怪或评判他人不要建议、命令、控制、批评、责怪或评判他人避免和

18、不让别人释放情感或不尊重别人感受的接触避免和不让别人释放情感或不尊重别人感受的接触现实中有许多通往成功的道路现实中有许多通往成功的道路不是只有一种方式才能成功不是只有一种方式才能成功“通常都可以经过不同的素质组合产生成功的表现通常都可以经过不同的素质组合产生成功的表现.”David McClelland,(Where Do We Stand on Assessing Competencies,1994)发展优势素质比弥补短板更重要。发展优势素质比弥补短板更重要。有些素质相对其它素质要重要一些有些素质相对其它素质要重要一些.情商素质发展（情商素质发展（1/2）：）：决定你的岗位所需要的情商素质决

19、定你的岗位所需要的情商素质独自反思你的岗位角色独自反思你的岗位角色你面对的最大的挑战是什么？什么事情你必须做对才能成功？在上述的分析基础上，选择在上述的分析基础上，选择6个对你的表现起关键作用的情商素质个对你的表现起关键作用的情商素质选择使你角色成功的至关重要的情商素质，无论你认为它们是不是你的优势确保你选择的素质涵盖了情商模型的4个族群把这些素质记录在下一页里把这些素质记录在下一页里情商素质一览表情商素质一览表情绪自我意识他人他人自身自身自我意识社会意识意识意识行为行为自我管理关系管理我的岗位起关键作用的素我的岗位起关键作用的素质质成就导向适应能力情绪自我控制乐观积极同理心组织意识冲突管理培

20、养他人影响力激励性领导团队协作情商素质发展情商素质发展（2/2）：）：评估您的优劣势评估您的优劣势以您岗位角色所需要的关键素质出发：以您岗位角色所需要的关键素质出发：你的优点是什么？你什么地方需要发展？你的发展重点对你的表现有什么影响？请在以下评估表中进行评价：请在以下评估表中进行评价：岗位所需情商素质岗位所需情商素质素质现状评估素质现状评估事例举证事例举证很差很差 (1分分)较差较差 (2分分)一般一般 (3分分)良好良好 (4分分)优秀优秀 (5分分)领导风格领导风格领导风格的定义领导风格的定义简单的来说领导风格是简单的来说领导风格是领领导者导者用用于计于计划划，组，组织织，激，激励励和控

21、和控制制他的他的工工作时作时的的 行为表现。它牵扯到一下多种行为表现，其中包括：行为表现。它牵扯到一下多种行为表现，其中包括：倾听倾听制定工作目标和标准制定工作目标和标准草拟短期或长期的工作计划草拟短期或长期的工作计划发号施令发号施令提供反馈提供反馈赏罚分明赏罚分明发展下属发展下属与下属建立友谊，等与下属建立友谊，等常用的六种领导风格常用的六种领导风格 六脉神剑六脉神剑指令型指令型愿景型愿景型亲和型亲和型民主型民主型领跑型领跑型辅导型辅导型指令型风格指令型风格DIR指令型指令型主要目标：立即、无条件服从主要目标：立即、无条件服从单向发出大量指示，不听取员工阐述自己的看法，要求员工直接服单向发出

22、大量指示，不听取员工阐述自己的看法，要求员工直接服 从或遵守。从或遵守。实施严密监控。实施严密监控。一旦有反对意见，反馈以负面的批评和纠正为主；采用当众使人一旦有反对意见，反馈以负面的批评和纠正为主；采用当众使人难难 堪的策略（如威胁、嘲笑、喊名字等）施加压力，以使员工服堪的策略（如威胁、嘲笑、喊名字等）施加压力，以使员工服从。从。通过说明不服从命令的不良后果，激发员工。通过说明不服从命令的不良后果，激发员工。愿景型风格愿景型风格主要目标：为员工指明长远的目标和方向主要目标：为员工指明长远的目标和方向组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述。组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的

23、阐述。从员工与组织的长远利益关系出发，解释组织目标背后的理由，取得员从员工与组织的长远利益关系出发，解释组织目标背后的理由，取得员工工 的支持。的支持。把宣传、推动组织目标把宣传、推动组织目标/方向看作管理者的核心任务。方向看作管理者的核心任务。根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控。根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控。平衡正面和负面的反馈，促进员工积极性。平衡正面和负面的反馈，促进员工积极性。DIR指令型VIS愿景型亲和型风格亲和型风格主要目标：建立管理者与员工及员工之间的和谐关系主要目标：建立管理者与员工及员工之间的和谐关系特别重视推进同

24、事之间的友好往来。特别重视推进同事之间的友好往来。关心员工，工作重点放在解决员工的个人需求上（有可能是非工作上的，关心员工，工作重点放在解决员工的个人需求上（有可能是非工作上的，如家庭与工作的平衡等），强调能使人开心的事情。如家庭与工作的平衡等），强调能使人开心的事情。利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的冲突。利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的冲突。对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。DIR指令型VIS愿景型AFF亲和型 民主型风格民主型风格主要目标：建立承诺，激发新想法主要目标：建立承诺，激发新想法:相信员工有

25、能力为自己和组织设立正确的方向相信员工有能力为自己和组织设立正确的方向邀请员工群策群力，制订决策；邀请员工群策群力，制订决策；寻求机会，统一意寻求机会，统一意见见经常召开会议，倾听员工心声经常召开会议，倾听员工心声对满意的表现给予奖励；对满意的表现给予奖励；尽量少给予负面的反馈尽量少给予负面的反馈DIR指令型VIS愿景型AFF亲和型 PAR民主型 领跑型风格领跑型风格主要目标：出色完成工作主要目标：出色完成工作:以身作则，身先士卒以身作则，身先士卒订立高标准，期望其他人了解隐藏在示范后面的基本原理订立高标准，期望其他人了解隐藏在示范后面的基本原理 理解委派任务的结果，若员工表现达不到要求，会主

26、动把工作拿过来自己理解委派任务的结果，若员工表现达不到要求，会主动把工作拿过来自己 完成；或者如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让完成；或者如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让其其 承担任务承担任务不能姑息和容忍不好的表现不能姑息和容忍不好的表现DIR指令型VIS愿景型AFF亲和型 PAR民主型 PAC领跑型 辅导型风格辅导型风格主要目标：促进员工长期职业发展主要目标：促进员工长期职业发展帮助员工认清其特长和不足帮助员工认清其特长和不足鼓励员工建立长期的职业发展目标鼓励员工建立长期的职业发展目标对于管理者、员工在发展过程中的角色和责任，与员工达成共对于管理者、员

27、工在发展过程中的角色和责任，与员工达成共识识提供即时、持续指导和反馈提供即时、持续指导和反馈为了促进员工长期发展，可能降低眼前的绩效标准为了促进员工长期发展，可能降低眼前的绩效标准DIR指令型VIS愿景型AFF亲和型 PAR民主型 PAC领跑型 COA辅导型 指令型风格的应用指令型风格的应用最有效最有效:紧急情况下，当员工需紧急情况下，当员工需要要清楚清楚的的指指 令时令时当不服从将导致严重后果的时候当不服从将导致严重后果的时候（如执行安全规章时）（如执行安全规章时）对待问题员工（当其他的方法都不对待问题员工（当其他的方法都不奏效的时候）奏效的时候）最无效最无效:当应用到复杂而不是简当应用到复

28、杂而不是简单单明了的明了的 工作任务的时候工作任务的时候长期使用长期使用对待自我激励型、有能力的员工对待自我激励型、有能力的员工快速反应，及时解决快速反应，及时解决 问题问题抵触、反抗、辞职抵触、反抗、辞职愿景型风格的应用愿景型风格的应用最有效：最有效：当需要一个崭新的愿景或清晰的当需要一个崭新的愿景或清晰的 发展方向和目标的时候发展方向和目标的时候（如发生如发生 变革时）变革时）当一个领导者被看作为当一个领导者被看作为“专家专家”或者或者“权威权威”的时候的时候对待需要领导者引导的新员工对待需要领导者引导的新员工最无效：最无效：当领导者的可信任度不高的时候当领导者的可信任度不高的时候大量使用

29、专家及经验丰大量使用专家及经验丰富富的员的员工工，而他们的知识不比管理而他们的知识不比管理者者少的少的时时候候当试图创立自我管理型团队以及需当试图创立自我管理型团队以及需要提倡参与型决策的时候要提倡参与型决策的时候激励员激励员工工致致力力于长远，于长远，将精力聚焦将精力聚焦不能充分发挥专家型不能充分发挥专家型 员工的聪明才智员工的聪明才智亲和型风格的应用亲和型风格的应用最有效：最有效：当作为领导者所有管理风格一当作为领导者所有管理风格一部分的时候部分的时候当员工表现合乎要求的时候当员工表现合乎要求的时候当亲自向员工提供个人当亲自向员工提供个人帮帮助的助的 时候时候欲使多元化、有冲突的欲使多元化

30、、有冲突的团团队共队共 同和睦工作时同和睦工作时最无效：最无效：当员工绩效不够好的时候当员工绩效不够好的时候 在复杂或发生危机的情况下，在复杂或发生危机的情况下，需要清楚的发展方向和需要清楚的发展方向和控控制时制时 对待任务导向型或者对建立与对待任务导向型或者对建立与 领导者的友谊兴趣不大领导者的友谊兴趣不大的的员工员工 时时关注人性的润滑剂关注人性的润滑剂低标准、裙带关系、低标准、裙带关系、缺乏透明度缺乏透明度民主型风格的应用民主型风格的应用最有效：最有效：当员工能够胜任的时候当员工能够胜任的时候当员工必须协调相互之间的工作时当员工必须协调相互之间的工作时 当问题复杂，领导者对最佳方法不当问

31、题复杂，领导者对最佳方法不 确定的时候确定的时候 使用愿景型风格建立目标后，如果使用愿景型风格建立目标后，如果 员工能够胜任，转用民员工能够胜任，转用民主主风格风格将将得得 到许多实现目标的具体方法到许多实现目标的具体方法最无效：最无效：在危机时刻，来不及讨论了在危机时刻，来不及讨论了当员工不能够胜任、缺当员工不能够胜任、缺少少关键关键 信息或需要密切监督的时候信息或需要密切监督的时候激发拥有感激发拥有感 强化团队协作强化团队协作缺乏重点与指导缺乏重点与指导 疑惑、拖延或冲突疑惑、拖延或冲突领跑型风格的应用领跑型风格的应用最有效：最有效：任务复杂紧急而员工不胜任任务复杂紧急而员工不胜任 当员工

32、被高度激励、能够了解并胜任当员工被高度激励、能够了解并胜任 他们的工作，无需上级他们的工作，无需上级指指导和导和协协调的调的 时候时候当管理从事独立性工作的人员的时候当管理从事独立性工作的人员的时候 在发展那些与领导者相似的员工的情在发展那些与领导者相似的员工的情 况下况下最无效：最无效：组织发生变化，需要明确指出组织发生变化，需要明确指出 新的发展方向和每个人新的发展方向和每个人的的职责职责 时候时候当领导者本人不能做所有工作当领导者本人不能做所有工作的时候的时候 当员工需要指导、发展以及协当员工需要指导、发展以及协 调的时候调的时候高标准完成工作高标准完成工作员工得不到发展员工得不到发展团

33、队得不到协调团队得不到协调辅导型风格的应用辅导型风格的应用最有效：最有效：当员工能认识到自己与标准绩效当员工能认识到自己与标准绩效水平有差异时候水平有差异时候对待受到激励、寻求职对待受到激励、寻求职业业发展而发展而 且有比较好学习能力的员工时且有比较好学习能力的员工时最无效：最无效：当领导者缺乏专业技能的时候当领导者缺乏专业技能的时候当员工无意愿时当员工无意愿时在危机时刻在危机时刻有利于长远发展有利于长远发展增强独立完成任务的增强独立完成任务的 能力，树立自信能力，树立自信无所适从无所适从 拖拖延时间、降低标准延时间、降低标准领导风格与情商之间的关系领导风格与情商之间的关系领导风格领导风格指令

34、型指令型愿景型愿景型亲和型亲和型民主型民主型领跑型领跑型辅导型辅导型起作用的起作用的 情商素质情商素质 情感的自 我控制 成就导向 积极展望 同理心 影响力激励式领导 同理心 团队协作 激励式领 导 成就导向 情绪的自 我意识 同理心辅导他人领导风格学习要点总结领导风格学习要点总结 优秀的领导人往往具备多种领导风格并能根据实际需要在不优秀的领导人往往具备多种领导风格并能根据实际需要在不 同的领导风格之间灵活切换。同的领导风格之间灵活切换。每一种领导风格都有它的意义，尽管有一些比其他的有更多每一种领导风格都有它的意义，尽管有一些比其他的有更多 积极的作用。积极的作用。领导人需要有更长远的眼光，而

35、不仅仅关注眼前任务的完成领导人需要有更长远的眼光，而不仅仅关注眼前任务的完成 情况。情况。个人领导风格反思练习个人领导风格反思练习描述在您管理下的工作场所内的员工、任务以及环境状况。描述在您管理下的工作场所内的员工、任务以及环境状况。您对您所领导的团队绩效的满意程度如何？您对您所领导的团队绩效的满意程度如何？您的主要领导风格是怎样的？您的主要领导风格是怎样的？在领导风格方面，您要准备进行哪些改变？在领导风格方面，您要准备进行哪些改变？领导风格评估表领导风格评估表领导风格领导风格现状评估现状评估事例举证事例举证弱弱中中强强指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型组织气氛组织气氛组织气氛的定义组织气氛

36、的定义组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受，它直接影响人们的工作表现；组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受，它直接影响人们的工作表现；领导风格对组织气氛起决定性的作用；领导风格对组织气氛起决定性的作用；组织气氛同组织的效益直接相关组织气氛同组织的效益直接相关:组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：组织气氛提升 10%将导致净营业收入提高7.9%(跨国石油公司数据)组织气氛提升 14%将导致第一年收入增长5.1%(美国寿险公司)组织气氛提升 12%将导致销售额提高5.1%(跨国消费品公司)组织气氛提升 13%将导致利润提高8.8%(美国寿险公司)组织气氛提升 10%将导致员工流失率下降2.

37、4%(综合数据)组织气氛的六元素组织气氛的六元素灵活性灵活性工作标准工作标准责任性责任性激励激励明确性明确性团队承诺团队承诺灵活性灵活性定义定义问题问题员工对于工作中受制约程度的感受；员工对于工作中受制约程度的感受；在多大程度上，他们认为工作环境中存在在多大程度上，他们认为工作环境中存在 着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序和其它的条条框框的制约；工作程序和其它的条条框框的制约；他们的新想法，新观念可以被接受的程度。他们的新想法，新观念可以被接受的程度。是否存在不必要的规则和制度？是否存在不必要的规则和制度？组织是否比较容易接受创新和新思想？组织

38、是否比较容易接受创新和新思想？人们是否感觉他们不得不努力抵制人们是否感觉他们不得不努力抵制妨妨碍工碍工 作的限制？作的限制？管理层是强调完成工作呢，还是强管理层是强调完成工作呢，还是强调调遵守遵守 规则？规则？尽量降低官僚作风：尽量降低官僚作风：没有多少不必要的政策、步骤、规定等创新：创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度定义定义问题问题员工对工作中所拥有的授权程度的感受；员工对工作中所拥有的授权程度的感受；他们在工作中无须事事请示上级的程度；他们在工作中无须事事请示上级的程度；他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。重要的任务是否委派给具体员工了？重要的任

39、务是否委派给具体员工了？是否鼓励员工发挥自己的主动性，是否鼓励员工发挥自己的主动性，不不要事要事 事请示上级？事请示上级？是否鼓励员工根据自己的判断，承担经过是否鼓励员工根据自己的判断，承担经过周密盘算的适度的风险？周密盘算的适度的风险？员工是否有机会亲身体验自己努力员工是否有机会亲身体验自己努力的的成功成功 与失败？与失败？自主：自主：不用请示上级就可以做工作决定的程度冒险精神：冒险精神：鼓励员工承担一定风险的程度责任性责任性定义定义问题问题员工所感受到的管理层强调改善绩员工所感受到的管理层强调改善绩效效和要和要 求大家全身心投入工作的程度；求大家全身心投入工作的程度；员工感受到其企业及其员

40、工个人是员工感受到其企业及其员工个人是否否有既有既 有挑战性、又可以达到的目标的程度；有挑战性、又可以达到的目标的程度；管理层对平庸工作表现的忍耐程度。管理层对平庸工作表现的忍耐程度。管理层管理层是是否强否强调调工作绩工作绩效效并努并努力力改善绩改善绩效效？是否对工作确立了既现实又有挑战是否对工作确立了既现实又有挑战性性的目的目 标？标？员工是否有机会在适当的时候参与制订目员工是否有机会在适当的时候参与制订目标及规划？标及规划？个人是否能获得关于目标完成情况个人是否能获得关于目标完成情况的的信息信息 及反馈意见？及反馈意见？持续改进：持续改进：鼓励员工改进绩效的程度挑战性：挑战性：员工关于管理

41、者在设定高标准，追求卓越方面的感觉工作标准工作标准定义定义问题问题员工感觉到出色的绩效能得到承认员工感觉到出色的绩效能得到承认和和奖励奖励 的程度；的程度；对绩效的承认和奖励，同工作表现对绩效的承认和奖励，同工作表现出出色的色的 程度直接相关的程度；程度直接相关的程度；人们对自己绩效水平的了解程度。人们对自己绩效水平的了解程度。总的来说，奖励是否多于处罚？总的来说，奖励是否多于处罚？现有的现有的奖奖励是励是否否直接与直接与绩绩效的效的好好坏相挂坏相挂钩钩？管理层是否对最优秀的员工给予有意义的管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励？认可和激励？好的绩效是否带来个人成长机会的增加？好的绩效

42、是否带来个人成长机会的增加？绩效：绩效：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度认可：认可：肯定与表扬对于威胁和批评的程度激励性激励性定义定义问题问题每个员工都感觉清楚地了解自己的每个员工都感觉清楚地了解自己的工工作要作要 求和职责；求和职责；每个员工都清楚地理解他们的工作每个员工都清楚地理解他们的工作要要求和求和 职责与组织的宏观目标之间的关系。职责与组织的宏观目标之间的关系。个人是个人是否否清楚清楚工工作中对作中对他他们的们的要要求和期求和期望望？个人是否知道自己是怎样为企业的使命贡个人是否知道自己是怎样为企业的使命贡献的？献的？员工是否觉得工作能够有井井有条员工是否觉得工作能够有井井有条，及时及

43、时 地得到完成？地得到完成？目标、政策、程序以及岗位权限是否得到目标、政策、程序以及岗位权限是否得到清楚地阐明和理解？清楚地阐明和理解？使命与方向：使命与方向：员工了解组织愿景、目标及其达成计划的程度组织期望明确：组织期望明确：员工了解组织架构、工作职责、岗位确定、职能划分的程度明确性明确性定义定义问题问题员工的团队自豪感；员工的团队自豪感；在需要时付出额外努力的意愿；在需要时付出额外努力的意愿；相信组织中每个人都在为共同目标相信组织中每个人都在为共同目标努努力的力的 程度。程度。在工作中，员工是否能有效地合作？在工作中，员工是否能有效地合作？工作上的矛盾和冲突能否有效地解决？工作上的矛盾和冲

44、突能否有效地解决？不同的团队之间在完成任务时能否不同的团队之间在完成任务时能否有有效地效地 协调？协调？是否有对组织的信任感、自豪感以是否有对组织的信任感、自豪感以及及忠诚忠诚 感？感？相互信任：相互信任：员工感觉同事间彼此喜欢、信任的程度 合作精神：合作精神：工作中人们互相帮助的程度奉献精神：奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 自自豪感：豪感：员工身为组织一员感觉自豪的程度团队承诺团队承诺雨伞效应雨伞效应组织气氛是由领导的行为产生的（由您导致的）组织气氛是由领导的行为产生的（由您导致的）您是一把保护伞。您是可以影响你的下属的感受您是一把保护伞。您是可以影响你的下属的感受的的消极影响积极

45、的影响组织气氛组织气氛领导风格领导风格灵活性责任性工作标准激励性明确性团队承诺指令型短期愿景型亲和型奖 励 往 往 不 以 绩 效 为基础参与型领跑型短期辅导型短期目标 受影响领导风格与组织气氛领导风格与组织气氛思考思考1、您所在中心、您所在中心/部门哪些维度存在较大问题？部门哪些维度存在较大问题？2、回想并描述这些维度存在的问题的实例。、回想并描述这些维度存在的问题的实例。3、深刻分析深层次的原因。、深刻分析深层次的原因。4、提出解决问题的思路或行动计划。、提出解决问题的思路或行动计划。组织气氛改善计划组织气氛改善计划存在问题存在问题（改善维度）（改善维度）问题形成原因问题形成原因解决问题的

46、措施解决问题的措施完成时间完成时间负责人负责人 与参与与参与 人人改变组织气氛改变组织气氛个人发展计划制个人发展计划制定定制定具体明确目标的意义制定具体明确目标的意义大量的研究资料表明，制定具体明确的目标：大量的研究资料表明，制定具体明确的目标：能够将实现目标的可能性由5%提高到70%平均将生产率提高19%制定有效目标的准则制定有效目标的准则制定有效目标的准则制定有效目标的准则具体的具体的可衡量的可衡量的具有适度的风具有适度的风 险险有时间限制有时间限制个人领导力提升计划编写个人领导力提升计划编写目标目标行动步骤行动步骤预期障碍预期障碍帮助来源帮助来源衡量标准衡量标准行动时间行动时间姓名填写日

47、期个人领导力提升计划（个人领导力提升计划（示示例）例）目标目标行动步骤行动步骤预期障碍预期障碍帮助来源帮助来源衡量标准衡量标准行动时间行动时间我将广西、粤西、海 南 三支团队在 本年时间内 凝聚成一支 团队1、思考清楚三 支团队凝聚成 一支团队时候 的样子；2、召集三支团 队的主要人员 讨论，采用民 主的方式听取 大的意见；在 会议当中传递 自己的想法；3、制定计划并 持续的传递自 己的想法，通 过邮件、会议 的方式传递 4、1、指定型风 格主导，不能 有效运用民主 型领导风格；2、影响力较 弱1、下属给到 及时的反馈；2、人力资源 部针对性安排沟通与影响 力相关的培 训1、团队凝聚 成功时候的样 子有文字内容 2、形成了大 家达成共识的 团队样子 3、按照计划 执行完成2014年2月28日-7月31日姓名：XX填写日期：2014年2月27日播播种种一一个个思想，思想，收收获一个行动；获一个行动；播种一个行播种一个行动，动，收收获一获一个个习惯；习惯；播种一个习播种一个习惯，惯，收收获一获一个个品格；品格；播种一个品播种一个品格，格，收收获一获一个个命运。命运。