领导创新思维方法NEWtou.ppt课件.ppt

1、1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能2讨论：讨论：三轮车好骑还是自行车好骑？三轮车好骑还是自行车好骑？3讨论：讨论：狗来咬你，怎么办？狗来咬你，怎么办？4条件反射条件反射经验固化：效率和障碍经验固化：效率和障碍经验必须经过升华才能成为阅历经验必须经过升华才能成为阅历5存在状态存在状态人、少部分动人、少部分动物，猴、狗等物，猴、狗等报复性报复性狗、耗子狗、耗子反抗性反抗性山川草木、天、山川草木、天、地地承受承受i自然自然自发自发自觉自觉存存在在(真真)人类

2、超逻辑因子人类超逻辑因子I超自然超自然-想象中的力量想象中的力量自在自自由由6猜拳中我连续三次为无，第四次你猜拳中我连续三次为无，第四次你是猜有还是无？是猜有还是无？答案：答案：人类超逻辑因子理论人类超逻辑因子理论7针对男人的针对男人的“XX小姐，你今天好漂亮。小姐，你今天好漂亮。”女人的应答女人的应答有三种，分别表现为有三种，分别表现为投入与跳出的三种境界投入与跳出的三种境界“憨厚憨厚”与与“投投入入”王憨王憨妹妹“真的？真的？”接下来接下来手舞足蹈起来，一手舞足蹈起来，一整天都开心得不得整天都开心得不得了。了。只听到字面内的意只听到字面内的意思，信以为真，高思，信以为真，高兴到忘乎所以。兴

3、到忘乎所以。“彬彬有礼彬彬有礼”与与“跳出跳出”张公张公关关“谢谢，谢谢夸谢谢，谢谢夸奖！奖！”“礼礼貌性语言貌性语言”表表现为现为“矜持矜持”和几和几分分“冷漠冷漠”。听到的是对方的话听到的是对方的话外音，然后心有敏外音，然后心有敏感和跳出地感和跳出地“谢谢谢谢夸奖夸奖”以保全自己以保全自己人格人格“不为所动不为所动”。“慈 祥慈 祥”与与“透明透明”陈淑陈淑女女“哇，你的话真令哇，你的话真令我开心！谢谢你，我开心！谢谢你，谢谢夸奖。谢谢夸奖。”开朗、明快，有投开朗、明快，有投入的入的“开心开心”，也，也有跳出的有跳出的“谢谢夸谢谢夸奖奖”。进退两便、。进退两便、收发自如。收发自如。8故意犯

4、错误是一种权利吗？故意犯错误是一种权利吗？有人踩你一脚，两种情况：有人踩你一脚，两种情况：故意故意无意无意哪一种你要生气？哪一种你要生气？9主讲：李泽尧领导创新思维方法领导创新思维方法 10来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：跟单员工作手册跟单员工作手册 广东经济出版社广东经济出版社跟单员培训金典跟单员培训金典 广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册 广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八项技能有效管理十八项技能广东经济出版社广东经济出版社中

5、国人生存谋略中国人生存谋略 四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学 西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济广东经济11来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士理工商管理硕士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大学教授经理研究会

6、特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达原广州亚加达miniMBAminiMBA教育中心负责人、管理系教授、教育中心负责人、管理系教授、系主任、系主任、“在职经理人在职经理人MBAMBA班班”及及“国际项目经理文凭国际项目经理文凭班班”班班项目管理项目管理、管理学基础管理学基础课程教授。课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）12内容提要内容提要第一单元第一单元 新的领导观新的领导观第二单元第二单元 领导特质与人格魅力领导特质与人格魅力第三单元第三单元 创

7、新思路与方法创新思路与方法第四单元第四单元 高层管理者人格修炼高层管理者人格修炼第五单元第五单元 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析13第一单元新的领导观第一单元新的领导观。事本位与官本位。事本位与官本位。正金字塔与倒金字塔。正金字塔与倒金字塔。倒金字塔思维方式举例。倒金字塔思维方式举例。经理人角色的七大变化。经理人角色的七大变化。作为上司的职业经理。作为上司的职业经理五大角色五大角色14。事本位与官本位。事本位与官本位15管理管理=自理自理+代理代理自理靠心力，自理靠心力，代理靠法制代理靠法制。主导过程主导过程测量结果测量结果企业做大企业做大不断代理出去不断代理出去摘自李泽尧专著摘自李泽尧

8、专著中国职业经理成长计划中国职业经理成长计划丛书丛书16管理管理=自理自理+代理代理 自理自理代理代理管理管理自自理理代代理理代理少的时候，自理就多代理少的时候，自理就多代理不出去的时候，就只好自理！代理不出去的时候，就只好自理！17事本位事本位1。保姆理论。保姆理论2。大人理论。大人理论3。高高在上与深入实际。高高在上与深入实际18股东股东股东股东股东股东股东大会股东大会董事会董事会董事长董事长总经理总经理部门经理部门经理基层主管基层主管员工员工员工员工员工员工包括总经理在内包括总经理在内的每一个人都是的每一个人都是打工仔打工仔经营者经营者所有者所有者委托委托代理代理参见参见有效管理十八项技

9、能有效管理十八项技能有关思想有关思想委托代理关系与企业伦理委托代理关系与企业伦理19。经理人及员工的角色就是对上负责。经理人及员工的角色就是对上负责。你比你的上司更专业。你比你的上司更专业。上司给你安排工作就是下订单。上司给你安排工作就是下订单委托代理关系决定了如下企业伦理委托代理关系决定了如下企业伦理参见参见有效管理十八项技能有效管理十八项技能有关思想有关思想20。正金字塔与倒金字塔。正金字塔与倒金字塔21公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人钱的人仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员，仅有那些开发、生产和销销产品的

10、第一线人员，是为公司赚钱的。是为公司赚钱的。理想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；理想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理人员都属于此类，如：主管、主任、经理包括总经理以包括总经理以及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。控制和工业工程）。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不不

11、管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为基于这个理由，最好称他们为“受抚养受抚养者者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。取一秒钟金钱的机会了。观念冲击观念冲击赚钱的人与不赚钱的人赚钱的人与不赚钱的人22现场现场顾 客 的顾 客 的满意满意顾 客 的顾 客 的期望期望管理阶管理阶层的支层的支援援现场才是赚钱的地方现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱通过现场才能赚钱主管、主任、经理主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位包括总经理以及所有职员和间接单位的人，

12、要通过现场才能赚钱的人，要通过现场才能赚钱23困扰困扰这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认为为“没有我们，他们是活不下去的没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才。他们何时才应能想通：应能想通：我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？24职能部门：职能部门：对上负责对上负责官僚主义官僚主义部门权威部门权威本位主义本位主义项目经

13、理项目经理指向客户指向客户结果导向结果导向面对服务面对服务流程导向流程导向客户客户事本位事本位组织角度组织角度25企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。接单接单管理的灵魂是管理的灵魂是跟单跟单出货出货摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著跟单员培训金典跟单员培训金典职能部门职能部门事本位事本位组织角度组织角度26。倒金字塔思维方式举例。倒金字塔思维方式举例27日文日文“MudaMuda”意指浪费意指浪费任何事情或活动，不会产生附加任何事情或活动，不会产生附加值的均称为值的均称为MudaMuda。在现场，仅有两种活动在进行：在现场，仅有两种活动在进行：“有附加有附加价值的

14、价值的”和和“没有附加价值的没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。中的机器才做具附加价值的工作。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安培育机器的动作，才算是有附只有使用工具修理、保养或安培育机器的动作，才算是有附加价值的。加价值的。顾客是

15、不会付钱给那些有附加价值的活动。顾客是不会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那那么为什么有那么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？消除浪费（消除浪费（Muda）有无有无附加价值附加价值28案例一：案例一：某家工厂的经理，有一次调查某位某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达走动的距离有多长时，发觉竟然多达400400公里。公里。若是若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健

16、身中心，供员工下班时使意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做多时间做“慢跑慢跑”的动作。的动作。29案例二：案例二：有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（Dallas-FortWorthDallas-FortWorth）机）机场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告诉我，场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告诉我，必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此机场必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此

17、机场的航站相距很远（就的航站相距很远（就“改善改善”而言，这真是一个大而言，这真是一个大MudaMuda），我），我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰砰”的一声盖了章，并且说道：的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！好了，先生！”。我自问：我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在就我的立场而言，答案

18、就是在“砰砰”一声的那个瞬间里。一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的时间。时间。30讨论讨论你最喜欢的上司是什么样你最喜欢的上司是什么样子？子？各写出五条最重要的特征各写出五条最重要的特征31。经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化 第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化

19、到组织化第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权32业务与管理的两难业务与管理的两难1。业务高手。业务高手他必须是一位销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，都必须予以回答和解决，而且，一般来说，是

20、最终解决者。2。面对比高层多得多的管理问题。面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等矛盾和冲突问题等等。第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理33工作对象工作对象(产品或服务产品或服务)人人事事管理者管理者被管理者被管理者领导领导管理管理技术技术管理就是通过他人达成工作目标管理就是通过

21、他人达成工作目标34第一，工作变化就是要更多去做管理第一，工作变化就是要更多去做管理问问自己：为什么业务必须你做？为什么离不开你？为什么业务必须你做？为什么离不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？为什么我们没有其他人能够做这件事情？第二，管理是什么？第二，管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台提供一个去努力做事情的平台管理就是通过他人达成工作目标管理就是通过他人达成工作目标35业务能力业务能力业务员型精英型阿斗型官僚型管理能力管理能力角色的认知角色的认知36第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把

22、这第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做种叫做“官僚型经理官僚型经理”对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。“官僚型官僚型”的经理我们要防止和避免。的经理我们要防止和避免。和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。特点：十分看重自己的位子，自己的级别。特点：十分看重自己的位子，自己的级别。对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高些应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议

23、，怎么没有我呢？37用级别看待遇。用级别看待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。官僚作风。官僚作风。在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。“官僚型经理官僚型经理”38第二：第二：“业务员型业务员型”管理能力很弱，业务能力很强的人。思维方式和工作方式往往还是“业务员”或“技术员”型的工作方式。表现在以下几个方面：表现一：热衷于做业务和技术，忽视管理工作表现一：热衷于做业务和技术，

24、忽视管理工作对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自己能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理认为业务事情处理好，管理上的事情自然地就解决了好，管理上的事情自然地就解决了。39表现二：拿自己当尺子来衡量他的下属表现二：拿自己当尺子来衡量他的下属业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来对下属来说是灾难说是灾难。由于是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方很容易发现下属在什么地方不足不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评和指责的多，就是因为他拿自己当尺子来衡量拿自己当尺子来衡量他的下属

25、他的下属。“业务员型业务员型”40表现三：不知授权和培养人才表现三：不知授权和培养人才往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了。但是你一旦迷信你的业务能力或技术水平的话，又会陷入歧途。就像一个企业的总经理一样，你必须把财务交给必须把财务交给“财务经理财务经理”、研发交给、研发交给“研发研发经理经理”、销售交给、销售交给“销售经理销售经理”、市场交给、市场交给“市市场经理场经理”去做，去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了，在财务上我们就不如我们时间久了，在财务上我们就不如我们的的“财务经理财务经理”精通，在研发上我们就不如我们精

26、通，在研发上我们就不如我们的的“研发经理研发经理”，这是分工和企业发展的结果，这是分工和企业发展的结果，如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？“业务员型业务员型”41表现四：管理上的事情一拖再拖表现四：管理上的事情一拖再拖先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。例：例：有一个企业的经理人说：我不是不想做管理，我是实在没有时间，等我忙过这段时间后，再把公司管理上等我忙过这段时间后，再把公司管理上的事情好好管理一下的事情好好管理一下。为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上就是我们在管理上没

27、做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面的事情，才造成离不开我们的局面。“业务员型业务员型”42最后你长不大，你的属下长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大力为半径画了个圆，是多大就多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分时间让你的下属去尝试、下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅不仅对你是个悲哀，对企业来讲也是个悲哀对你是个悲哀，对企业来讲也是个悲哀。“业

28、务员型业务员型”经理的瓶颈经理的瓶颈以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大43力量延伸与规模化、企业化力量延伸与规模化、企业化能力延伸能力延伸精力延伸精力延伸你你延伸延伸延伸延伸 延伸延伸延伸延伸延伸延伸延伸延伸 延伸延伸延伸延伸44项目目标部门目标个人目标部门绩效图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。工作分解工作分解目标与绩效目标与绩效45第三种：业务

29、和管理能力都很强的，我们叫他第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精精英型英型”经理经理2001年在纽约“财富500强”年会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理，我第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理，我们叫他们叫他“阿斗型阿斗型”“”“堕落型堕落型”的经理的经理46十六世纪以前，在南美的大草原上，曾有一种动物是南美大陆的主宰，这种动物就是“野牛”，当时有几千头野牛甚至几万头野牛形成一个野牛群，这个野牛出来的时候浩浩荡荡，所有狮子、老虎躲的老远。十六世纪的时候西班牙人来到

30、南美的大陆，看到野牛群的时候也很害怕，都要躲起来。后来就想猎杀这些野牛，怎么办呢？开始没有什么办法，后来发现一个特点，就是这几万只野牛只有一个首领，所有野牛都对这头野牛忠心耿耿，当这头野牛首领往东，所有野牛往东，当这头野牛首领往西，所有野牛往西，当这头野牛首领在原地时，所有野牛就都在原地，发现这个特点以后，西班牙人就去猎杀这头野牛首领，一枪打死这头野牛一枪打死这头野牛首领后，所有野牛都站在原地不动，首领后，所有野牛都站在原地不动，不知所措，然后一枪一枪将所有野牛打死。最后野牛群就在南美大陆消失了。第二大变化：在实现方式上，从第二大变化：在实现方式上，从“野牛型野牛型”走向走向“群雁群雁型型”4

31、7“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，群雁是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自己多么高明，作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团体的作用。绝对正确，而是在于发挥一个团体的作用。例子：一头师子带领一群绵羊；一头师子带领一群师子谁胜？例子：一头师子带领一群绵羊；一头师子带领一群师子谁胜？问题：核心竞争力、如何求生存？问题：核心竞争力、如何求生存？从从“野牛型野牛型”走向走向“群雁型群雁型”48能否能否如何做如何做能否做

32、能否做愿否愿否要否做要否做领导领导愿做事与能做事愿做事与能做事 可可能能性性必必要要性性491、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝就滔滔不绝不厌其烦地给手下不厌其烦地给手下“上课上课”：这个：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队做主

33、管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员的成员你的所有下属首先有责任你的所有下属首先有责任愿意愿意做事，做事，而不是来混时间或混钱的而不是来混时间或混钱的你的钱不是可以混走你的钱不是可以混走的。的。4、责任，利益机制最主要。责任，利益机制最主要。愿做事与能做事愿做事与能做事 50个性化个性化以自己的判断为标准，什么都自己说了算以自己的判断为标准，什么都自己说了算。虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、部门设置、岗位设置、职能描述等等形同虚设岗位设置、职能描述等等形同虚设。大事小事还是以自己的判大事小事还是以自己的判断依据、说了算，整个公司就会处在一个大事小事不断请示的断依

34、据、说了算，整个公司就会处在一个大事小事不断请示的状态状态。组织化组织化一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，职业经理必须习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关部门或者相应的岗位去履行各自的职责通过专业的分工，高一层级的经理就不如下一层级的经理更加高一层级的经理就不如下一层级的经理更加专业，我们的下一层级应该更专业专业，我们的下一层级应该更专业。第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变51制度有效的几个关键环节制度有效的几个关键环节序号序号环节环节要点要点1明确：书面化明确：书面化 2量化可检查：检查表量化

35、可检查：检查表 3专人检查：稽核者专人检查：稽核者 4利益挂钩利益挂钩 5跟踪：持续改进跟踪：持续改进 6重视：老板重视重视：老板重视 52是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多职业经很多职业经理选择了感情关系理选择了感情关系，这里面主要有两个方面的考虑：第一方面：第一方面：他们没有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来

36、抗拒。第二方面：第二方面：很多职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，往往讨得下属的喜欢，甚至为了讨下属讨得下属的喜欢，甚至为了讨下属的喜欢不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效的喜欢不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。第四个变化：第四个变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系在人际关系上，要从感情关系走向事业关系53注意注意作为一个职业经理，我们不是“维持会会长”，不是“居委会主任”，不是一个群众团体的负责人不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这个位置，是是让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。离

37、开了为组织目标而去努力的这层关系，我们这种单纯的人际关系是没价值的。不但没有意义，往往对事业关系还是一个损不但没有意义，往往对事业关系还是一个损害。害。作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，我们的关系是很显然首先是事业关系我们的关系是很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。54公事公办公事公办杰克韦尔奇刚当上通用电气CEO的时候，别人给他起了一个绰号“中子杰克”，这当然是对他的一负面的评价，意思是他向一个“中子弹”一样走到那里就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，走到那里就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，做的

38、都是人们不喜欢的事情做的都是人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了，他没有管这些，仍然坚持，他知道作为一个职业经理人不能怕得罪人，关作为一个职业经理人不能怕得罪人，关键是为了追求企业的组织目标键是为了追求企业的组织目标，最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报，那么职业经理的价值体现出来了，他就赢得社会包括董事会，最后也包括他的员工对他的尊重和喜欢。所以作为职业经理人，应该过去的感情关系尽快向事应该过去的感情关系尽快向事业关系转变业关系转变。55所谓守成，就是面对不断变化的市场、甚至不断变化的上司，职业经理必须“墨守成规”，必须坚持公司坚持公司既定的规章制度和既定的市场、既事实上的客户、既既定的

39、规章制度和既定的市场、既事实上的客户、既定的渠道、既定的管理方式，既定的价值观，做到不定的渠道、既定的管理方式，既定的价值观，做到不变、不走样。变、不走样。平时谈论创新最多、牢骚最多的是经理们（归罪于旧的习惯，将自己管理上的的问题归罪于公司层面上的问题），一旦公司推行一种新的管理制度，一种新的机制或方法，明里暗里抵触的、反对的常常是经理们。第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革56要要要要要要协助协助“世事洞明皆学问世事洞明皆学问人情练达即文章人情练达即文章”管理（通过他人）管理（通过他人）人性领悟、理人性领悟、理解人性解人性技术手段技术手段没有人会拒

40、绝改变，但所有人都拒绝被改变没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变57例：例：某公司总经理在办公区里面巡视，当走到某一个员工座位旁边，看着某一个员工正在电脑前工作，便站在旁边，看了一会，拍拍这位员工的肩膀，说：“小伙子，不错、不错，好好干。”当这位经理离开后，这位小伙子马上给相邻座位的员工说：“刚才我在网上玩，老总说不错、不错，好好干。”我们越来越不懂得员工的工作内容了，也越来越不懂得员工的工作到底是以什么方式进行了，随着管理跨度的增大，随着管理链条的增长，我们作为经理人越来越难以以眼见为实的方式去进行管理了，如果仅仅靠自己直观的判断，靠自己的理解程度去进行管理、去进行指挥的话，就会出现刚才的

41、笑话。第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权58分析与理解分析与理解人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有有谁喜欢愿意被你支来支去呢？谁喜欢愿意被你支来支去呢？只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥出来他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥出来。很多经理人往往认为下属能力低，对下属都是不放心，认为下属是白痴

42、，所以对下属不敢授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法做就行了。59你工作的首要目标就不在于是自己完成工作任务的多不在于是自己完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务的多少少，而是你的团队完成任务的多少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标怎么实现，当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎样实现时，这对于我们来讲是一巨大的转变。分析与理解分析与理解随时关注的就不是我现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。第七大变化：第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转

43、变在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变60。作为上司的职业经理作为上司的职业经理五大角色五大角色61所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。如何让下属去工作。制订年度工作目标和年度计划；向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划；建立部门政策；下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进；审查日常和每周、每日生产、销售或工作报告；选择和面试员工（配合人力资源部）。角色之一：管理者角色之一：管理者62职业经理将通过以下职能运用这些资源，以实现职业经理将通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标：组织赋予自己的目标：计划：计划：

44、确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及：有助于达成目标的相关政策；各个下属的目标和计划；经理的计划和时间表；关键点的控制；预算、人员、组织方式等等；63组织：组织：一旦职业经理确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制订一项组织程序，以必须设计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往往被职业经理所忽视，因为他们以为这是公司的事。组织将涉及：部门内的组织图、指挥链和管理关系；各个职位的描述和设置；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的

45、授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限；必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和配合；本部门与其他部门之间可能的关系。64控制：控制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制涉及：工作追踪，及时掌握工作进展情况；诊断，将实际效果与预设目标比较；检查计划的执行情况；纠正措施。65控制与稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。查就等于不重视。-IBM总裁郭士纳总裁郭士纳66协调：协调：职业经

46、理要在三个维度上进行协调：按照指挥链，与上司和下属协调；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个很重要的职能。67管理是一种理性干预！管理是一种理性干预！68领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，管理，而人却需要领导而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属，选择最有效的沟通

47、渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！角色之二：领导者角色之二：领导者69非对称式非对称式对称式对称式利用：表面不谈利用：表面不谈“钱钱”实际想着钱实际想着钱合作：可以敞开谈钱的问题合作：可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱坦诚相见、打是亲骂是爱剥削，单赢剥削，单赢双赢、共同进步双赢、共同进步信息封锁信息封锁信息开放信息开放双方永远处于博弈中：双方永远处于博弈中：管理管理=自理自理为了共同目标一致对外：为了共同目标一致对外：自理自理=代理

48、代理+自理自理集权集权授权授权小老板小老板大企业家大企业家资本家资本家企业家企业家对称式管理与非对称式管理对称式管理与非对称式管理参见李泽尧主编参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书中国职业经理人成长计划丛书70专题：管理的刀尖专题：管理的刀尖谈钱谈钱荣誉荣誉远期支票远期支票71一项国际调查表明：员工的工作能力一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接是在直接上司的训练中得到的。也就是说上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。与你有关。如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知实践出真知”的话，你就失职了。的话，你就失职了。角

49、色之三：教练角色之三：教练72。心他软。心他软真诚、厚道、忘记立场和角色真诚、厚道、忘记立场和角色。就事论事、执着真理。就事论事、执着真理忘记人心变化忘记人心变化。重视工作忽视人。重视工作忽视人死心眼、不管他人感受死心眼、不管他人感受。缺少：现实、精明。缺少：现实、精明手段不到位、刚而不柔手段不到位、刚而不柔。文弱、斯文。文弱、斯文缺少强势心态缺少强势心态。拘泥于局部和技术细节。拘泥于局部和技术细节忽视市场需要忽视市场需要。自我价值感强、憨厚。自我价值感强、憨厚人格牵涉与捆绑人格牵涉与捆绑参见李泽尧主编参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书中国职业经理人成长计划丛书案例：技术人才管理瓶颈何在

50、案例：技术人才管理瓶颈何在731。你让他人自在了吗？。你让他人自在了吗？你是自在（发）的还是自觉的？你是自在（发）的还是自觉的？2。你让他人有面子还是没有面子呢？。你让他人有面子还是没有面子呢？3。事情重要还是人的合作更重要？。事情重要还是人的合作更重要？4。你的观点就一定代表事实吗？（。你的观点就一定代表事实吗？（看法看法=事实事实）5。某个看法被否定就代表你没有面子吗？。某个看法被否定就代表你没有面子吗？比如：人际敏感性比如：人际敏感性参见李泽尧主编参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书中国职业经理人成长计划丛书74。对交办的工作要做书面记录，然后按书面记录。对交办的工作要做书面记录，然