顺鑫农业发展战略报告(最终版).ppt课件.ppt

1、第一部分第一部分公司总体发展战略公司总体发展战略第 2 页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、关键策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第 3 页1-1 1-1 顺鑫农业的主要问题及出路顺鑫农业的主要问题及出路收缩发展战线，有所为，有所不为资源分散，发展主线不明未形成合力，整体小于部分之和业务单元发展失控业务单元过多主要现象业务单元之间缺少协同总公司对下属企业缺少有效控制各业务单元普遍缺少核心竞争力导致问题经营业绩下降解决问题的出路确定发展主线，形成相关多元化发展加强对下属公司的控制培育公司的核心竞争力第 4 页1-2 1-2 总公司战略管理的主要内

2、容总公司战略管理的主要内容分析现有业务单元，确定发展主线和战略远景通过资本运作，实现合理的产业结构强化对下属企业的控制加强核心资源的培育，对下属企业形成资源支持业务单元吸引力分析业务单元协同性分析业务单元风险和收益平衡分析各业务单元现金流分析强化符合战略远景，并且有发展前途的的业务单元有限度的发展或维持不符合战略远景、但目前效益较好的业务单元撤出不符合战略远景，本身又没有效益的业务单元强化总公司的组织和职能建设加强对下属企业的战略和预算控制加强对下属企业主要管理者的业绩考核改进对主要管理者的报酬激励制度根据战略远景确定公司的核心资源发展方向对下属企业与核心资源有关的经营行为进行统筹与协调总公司

3、培育核心资源协同各业务单元，实现核心资源的共享和提升第 5 页目 录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、主要策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第 6 页2-1 2-1 业务单元吸引力分析业务单元吸引力分析 q市场容量和增长速度q产业平均利润水平q竞争强度q季节性q周期性q技术和资本要求q社会环境影响q最新出现的机会和威胁q进入和退出壁垒产业长期吸引力q相对市场份额 q拥有核心竞争力多少q相对竞争者的盈利水平q技术能力q管理人员的能力q产品或服务上胜出竞争对手的能力q相对成本位置 q关于顾客和市场的知识业务单元竞争位势强强中中弱弱高高中中低低果蔬汁白酒

4、肉食品种猪农产品流通制药花卉苗木育种蔬菜1、本公司在花卉苗木、蔬菜、育种、制药等业务单元没有任何优势，也难以建立起竞争优势。2、果蔬饮料、肉食品和种猪等业务单元所在产业具有长期吸引力，同时本企业有可能培育竞争优势3、白酒产业的吸引力在下降，本企业竞争力在削弱，但仍有较大的利润空间。结论结论第 7 页2-2 2-2 业务单元协同性分析业务单元协同性分析白酒肉食品果蔬饮料农副产品流通蔬菜肉食品营销技能、渠道相关果蔬饮料营销技能、渠道相关营销技能、渠道、品牌、广告相关种猪上下游纵向相关农副产品流通营销技能渠道、队伍相关营销技能、渠道、队伍相关营销技能相关蔬菜营销渠道相关营销技能、渠道、品牌、广告相关

5、营销技能、渠道、队伍、配送相关育种上下游纵向相关业务单元相关性分析业务单元相关性分析1、白酒、肉食品、果蔬汁饮料、农副产品流通和蔬菜等业务单元之间存在着基于食品饮料营销资源的相关性；2、可以共享的营销资源包括：食品饮料营销技能、分销渠道、零售客户、销售公司、广告、促销、食品品牌、营销人员，以及营销设施等3、目前的协作、共享程度还很低结论结论第 8 页2-3 2-3 风险和收益均衡分析风险和收益均衡分析收益期望收益期望1、制药和果蔬饮料都属于高风险、高收益的业务，两者同时发展将使公司风险负担太大；两者相比，制药风险更大，并且与其它产业没有协同的可能；2、蔬菜、花卉苗木和育种都具有较大的风险，同时

6、期望收益并不高；应该撤出。3、肉制品、白酒和种猪都属风险较低，收益较高的业务单元，应该继续发展。4、农副产品流通风险较高、但收益一般，可以尝试性发展，但不宜迅速大量投资。风险风险果蔬饮果蔬饮料料肉食品肉食品白酒白酒种猪种猪农副产农副产品流通品流通花卉苗花卉苗木木蔬菜蔬菜制药制药育种育种高低高低第 9 页2-4 2-4 现金流均衡分析现金流均衡分析白酒肉食品种猪制药果蔬饮料农副产品流通结论：1、果蔬饮料、制药和农副产品流通都需要大规模的现金投入，不宜同时发展；2、白酒业务单元是本企业未来相当长时期内的主要经营现金来源，应该注意维护；并在某些细分市场上寻求扩张；3、肉食品应当作为稳定的现金收益来源

7、加以发展，但不宜冒太大的风险时间时间净现金流净现金流第 10 页2-5 2-5 各业务单元综合分析各业务单元综合分析业务单元自身吸引力与其它业务单元协同性风险和收益现金流白酒白酒肉食品肉食品果蔬饮料果蔬饮料产业吸引力比较强，但在下降，企业位势以往比较强，但在下降。与肉食品、果蔬饮料、蔬菜等业务单元在营销技能、渠道等方面存在协同性风险将逐步增大，收益逐步降低净现金流入稳中有降，但仍是公司的经营现金净流入的主要来源产业吸引力中等，企业位势稳步增强。与果蔬饮料、蔬菜、白酒等业务单元在营销技能、渠道、品牌、广告、促销等方面存在协同性。风险和收益将同步增加净现金流入稳步增加；经营现金贡献持续增长产业吸引

8、力较强，企业位势较弱。高风险、高收益2-3年内仍有较大数量的净现金支出。与肉食品、蔬菜、白酒等业务单元在营销技能、渠道、品牌、广告、促销等方面存在协同性。第 11 页农副产品流通农副产品流通制药制药2-5 2-5 各业务单元综合分析各业务单元综合分析业务单元自身吸引力与其它业务单元协同性风险和收益现金流种猪种猪产业吸引力较强，产业位势较强中度风险，收益较高稳定的净现金流入能够支持肉食品业务的发展产业吸引力较强，企业位势弱高风险，中等收益需要大量的现金支出与白酒、肉食品、果蔬饮料和蔬菜等业务单元在营销技能、渠道、队伍等方面存在协同性。产业吸引力下降，企业位势弱高风险，高收益需要大量的现金支出不存

9、在协同第 12 页蔬菜蔬菜花卉苗木花卉苗木育种育种2-5 2-5 各业务单元综合分析各业务单元综合分析业务单元自身吸引力与其它业务单元协同性风险和收益现金流产业吸引力低，企业位势弱高风险，低收益经营现金净支出，但量不大与白酒、肉食品、果蔬饮料、农副产品流通等业务存在营销资源上的协同性产业吸引力一般，企业位势弱高风险、低收益经营现金净支出与其它业务没有协同产业吸引力较强，企业位势极弱高风险、高收益经营现金净支出与其它业务没有协同第 13 页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、主要策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第 14 页 企业使命就是企业的总任

10、务。着眼于未来，顺鑫农业的使命是：使命一使命一：成为面向全国市场、产销一体化，并以营销资源为核心竞争力的综合食品企业。使命二使命二：为股东创造高于资本市场平均水平的投资回报使命三：使命三：发挥龙头企业作用，推动顺义区规模种养殖经济的发展。3-1 3-1 企业使命企业使命第 15 页白酒肉食品果蔬饮料种猪1、业务单元、业务单元2、战略定位、战略定位3-2 3-2 主要业务单元定位主要业务单元定位总体采取收获战略，不进行大的投资和扩张，但在某些细分市场可以适度扩张稳步扩大现有产品在现有市场的占有率，并抓住机会，利用现有产品线进行区域扩张；并积极为产品线延展创造条件。首先在果蔬汁市场迅速扩张，丰富产

11、品线、完善销售网络，提高市场占有率，确立竞争优势；然后进军全面的果汁市场和其它有成长潜力的软饮料市场。加强品牌和销售，继续扩张第 16 页农副产品流通制药花卉苗木蔬菜1、业务单元、业务单元2、战略定位、战略定位3-2 3-2 主要业务单元定位主要业务单元定位首先试探性发展，积累人才、经验和渠道；然后嫁接其它业务单元的营销资源迅速扩张采用收获战略或撤退战略，不再进行扩张，尽可能增加现金流入，并选择适当的时机退出尽快撤出育种尽快撤出第 17 页商业模式把握消费者需求的变化和食品行业的竞争态势，通过各个业务单元的努力和总公司的协调与支持，形成以品牌、技能、渠道和队伍为内容的食品营销资源，并不断提升其

12、竞争力；通过各个业务单元共享营销资源，提高其经营效能；以有竞争力的食品营销资源为基础，进行相关多元化扩张，通过整合食品行业企业，逐步成为国内领先、产销一体化的综合食品公司。3-3 3-3 商业模式和目标商业模式和目标财务目标关键能力目标总销售收入投资资本回报品牌销售渠道营销技能营销队伍2002 2003 2004 2005 2006第 18 页3-4 3-4 发展步骤发展步骤第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段初步形成以食品生产和销售为主线的产业结构；各主要业务单元在总公司的指导下，建立起在各自产业内有一定竞争力的营销资源。总公司对营销资源进行整合、提升，实现营销资源共享；各个业务

13、单元基于营销核心资源在本产业内迅速扩张。依托核心资源整合其它食品相关产业，实现基于营销资源的产业扩张;并进一步发展营销资源顺鑫农业的远景是：顺鑫农业的远景是：建立以营销资源为核心的产业结构，不断提升核心营销资源的质量和竞争力；成为以安全、营养、美味、方便为品牌内涵的全国性综合食品产销一体化公司。第 19 页第一阶段（未来两年）第二阶段（未来3-5年）第三阶段（未来5-10年）产业产业结构结构资本资本运作运作核心核心资源资源尽快撤出蔬菜、花卉苗木和育种等业务；维持或相机退出制药业务；在果蔬饮料、肉食品等业务领域进行区域占位性扩张；白酒产业进行局部性发展；试探性发展农副产品流通产业依托核心资源，迅

14、速扩张果、蔬饮料、肉食品等业务；迅速扩大农副产品流通产业的规模；相机决定白酒产业的发展方向依托食品营销资源，向相关产业，如奶业、小食品、快餐食品等多个产业延伸出售蔬菜、花卉苗木、育种、制药等业务。收购国内饮料和肉食品企业收购国内奶业、小食品、熟食、方便面等方面的企业通过肉食品、果蔬饮料和白酒等业务单元的发展，建立食品营销技能、品牌、渠道、队伍；总公司指导各业务单元保持品牌在内涵和形式上的一致性；同时，促进各业务单元实现营销技能的交流、共享总公司对各业务单元建立起的营销资源进行全面整合、发展；并根据品牌内涵对产品、服务进行改进；形成以品牌、技能、渠道为核心内容的公司统一管理的营销核心竞争力，并对

15、各个业务单元的发展形成强有力的支持以核心性营销资源为基础，对新收购的业务单元进行全面改造、提升其竞争力；同时，进一步提高营销资源的竞争力3-4 3-4 发展步骤发展步骤第 20 页开发多种食品制造业获得初步成功。通过长期观察中外食品行业竞争悟出：食品行业的技术谁都可以掌握，营销才是成功的关键。“谁会卖，谁的事业才会成功”。拥有便利店600家，面包店400家，遍布各地的自动贩卖机700台，以及与法商合资成立的超级商场家乐福，食品通路遍及整个台湾。1967年-1977年1978年-1988年年1991年1995年7-11便利商店的营业额超过240亿元，家乐福营业额超过240亿元。零售业的营业额远远

16、超过制造业的营业额。并成为台湾最大的零售商。学习的目标：台湾统一集团学习的目标：台湾统一集团1978年起与美国南方技术公司合作，在台湾开设7-11便利商店。一年365天都是24小时营业。掌握了繁忙的现代人对便利的需要，主要提供即食、即饮、即用的商品。1988年，又与法国家乐福合作，将第一家超级大卖场引入台湾台湾统一集团的发展路径台湾统一集团的发展路径第 21 页学习的目标：海尔集团学习的目标：海尔集团单一生产电冰箱形成品牌和营销优势进入其它家电产业，并通过共享营销资源降低了单位成本，获得竞争优势进一步巩固营销资源上的优势新开发产品要使用海尔品牌必须经过严格的认证，符合海尔的品牌内涵第 22 页

17、目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、关键策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第 23 页1、通过资本运作，撤出与公司战略远景 不一致的业务领域。2、完善对下属分子公司的控制体系 3、统筹各业务单元营销资源的发育，使其与总公司战略远景一致，并协调各业务单元在营销资源上形成初步的合作 策略内容策略内容4-1 4-1 关键策略关键策略策略是根据战略远景，当前所要实施的主要行动第 24 页原因举措（如何实现）实施原则1、撤出花卉苗木业务领域2、撤出育种业务领域3、撤出蔬菜业务领域4、制药业务采取收获与逐步撤出策略策略一策略一 通过资本运作，撤出与公司战略远

18、景不一致的业务领域通过资本运作，撤出与公司战略远景不一致的业务领域花卉苗木、育种等业务单元既无盈利，又与公司战略远景无关；蔬菜业务虽然与公司战略远景具有较强的相关性，但本身盈利性很差，而且不太可能改变；制药业务虽有一定的盈利性，但没有长远发展前景，而且与公司战略远景不相关。1、规划发展部应指定专人，负责关注花卉苗木、育种、蔬菜和制药四个领域的企业，寻找可能收购本企业有关业务的企业；2、为每项业务确定至少四家可能的收购方3、所确定的收购方应是发展方向与本公司所欲出售的业务具有一致性的企业第 25 页原因举措（如何实现）实施原则1、明确总公司定位2、健全母公司组织结构与职能3、加强对分子公司的战略

19、规划、经营/预算和投资管理4、加强对中高层管理人员的业绩和能力管理策略二策略二 完善对下属分子公司的控制体系完善对下属分子公司的控制体系本公司是通过捆绑上市和收购兼并形成的。母公司对下属分子公司控制力度不够总公司对下属企业进行战略控制是公司健康发展的前提为实现公司战略远景、实行基于核心营销资源的相关多元化经营，总公司对分子公司必须有足够的协调和控制能力1、完善控制体系是一个渐进的过程，应该确立目标，并逐步推行到位；2、总公司管理高层与下属公司高层领导要就管控体系的完善加强沟通，取得共识；3、本报告提供的方案（见后文），具有方向性，但不一定全盘照搬。第 26 页原因举措（如何实现）实施原则1、加

20、强公司品牌体系和CI的整合培育和传播2、加强营销技能的培训、交流与共享3、各业务单元之间尝试性共享销售渠道，在某些地区实现交叉销售4、各业务单元在广告和促销上进行协作1、营销资源的共享和协调发展应该在总公司的统筹下，在各分子公司充分协调、沟通，取得共识的基础上进行2、营销资源的共享和协调发展，应该有利于促进各分子公司的业绩提高3、对于为适应公司总体营销资源开发而做出牺牲的分子公司，从考核指标上应该做出相应的调整4、营销资源的发育和共享，应该本着先易后难的原则，在稳定现有业务的前提下，逐步展开。本公司的战略远景是实现以营销资源为核心的相关多元化发展；目前各业务单元在营销资源发育上是各自为战，难以

21、发育出真正有竞争力并具有共享价值的营销资源。加强营销资源的共享性建设，可以规避个别产业发展的风险。本公司的战略远景是实现以营销资源为核心的相关多元化发展；目前各业务单元在营销资源发育上是各自为战，难以发育出真正有竞争力并具有共享价值的营销资源加强营销资源的共享性建设，可以部分分散个别产业单独发展的风险。策略三策略三 统筹营销资源的发育并实现初步共享统筹营销资源的发育并实现初步共享第 27 页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、主要策略五、完善控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第 28 页目录一、问题与出路二、业务单元分析三、总公司发展战略四、主要策略五、完善

22、控制体系方案六、营销资源开发与共享方案七、推进计划第 29 页1、明确总公司定位2、完善总公司组织结构与职能建设 3、加强对下属企业的战略规划与预算管理4、加强对下属企业中高层管理人员的考核5、加强对中高层管理人员的业绩和能力管理 主要举措主要举措5-1 5-1 完善控制体系的主要举措完善控制体系的主要举措第 30 页从做为控股公司的总公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：金融型控股公司 管理型控股公司 经营型控股公司金融型控股公司金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的

23、对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。管理型控股公司管理型控股公司典型代表是华侨城总公司。这类公司通常有明确的产业选择和公司总体战略远景。兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，5-2 明确总公司定位第 31 页 所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、总公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。经营型控股公司经营型控股公司区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向总公司方向发展过程中通常经历的阶段。一方面总公司是

24、总公司，其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司分公司”的组织形式，另一方面，总公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司。总公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。5-2 明确总公司定位第 32 页顺鑫农业现行的管理体制的本质是：总公司功能类似于金融型控股公司；下属分子公司从战略上不受公司功能类似于金融型控股公司；下属分子公司从战略上不受总公司总部的实质性控制。总公司总部的实质性控制。我们认为，在继续保持分子公司活力和经营独立性、创造性的同时，要让分子公司和总公司“各就各位”。顺

25、鑫农业总公司本身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动。因此，它不可能成为经营型控股公司。顺鑫农业总公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主要进行“投资收益率”的管理。这不符合顺鑫农业围绕营销资源形成核心竞争力，实现相关多元化协同发展的战略构思。5-2 明确总公司定位第 33 页顺鑫农业总公司的定位顺鑫农业总公司的定位总公司应当定位于从“类金融型控股公司”向“管理型控股公司”逐步过渡。这种定位有两层含义：1、“管理型控股公司”是顺鑫农业总公司发展的方向。2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。首先，各分子公司长期习惯于自主经营，具有战略上的自主权；总公司要对其

26、进行战略上的控制和引导，需要一个过程；第二，总公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需要一段时间，这段时间内，还必须允许分子公司按照原来的模式运行。5-2 明确总公司定位第 34 页顺鑫农业总公司组织结构设想股东大会监事会董事会总裁副总裁副总裁资金融通中心规划发展部人力资源部财务审计部决决策策层层子子公公司司层层运运营营管管理理层层人力资源委员会经营管理委员会总裁助理企业管理部行政法务部管理信息部牛栏山酒厂鹏程食品公司牵手果蔬饮料其他全资子公司其他控股子公司其他参股子公司5-3 组织结构建设营销发展部营销发展委员会第 35 页股东大会依照中华人民共和国公司法的规定，股东大会是公司的最高权力

27、机构。顺鑫农业总公司的股东大会职权规定如下：1、决定公司的经营方针和投资计划；2、选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4、审议批准董事会的报告；5、审议批准监事会或者监事的报告；6、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；5-3 组织结构建设第 36 页7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；8、对公司增加或者减少注册资本作出决议；9、对发行公司债券作出决议；10、对股东向股东以外的人转让出资作出决议；11、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；12、修改公司章程。股东大会5-3 组织结构建设第 37

28、页董事会为总公司最高经营决策机构，其职责是：1确定总公司的使命、方针、目标和中长期战略 发展规划。2审议并决定总公司的年度经营计划。3审议并决定总公司的组织结构。4制定总公司的价值评价与价值分配政策；确定 总公司股权结构变动的原则及方案；确定年终 分配方案。5审议并决定年度综合预算、预算外开支；审 议年度财务报表。董事会5-3 组织结构建设第 38 页 6审议并决定设立、撤并下属分公司或子公司。7审议并决定总公司重大投资项目及合资、兼并、收购等资产经营的项目与活动；制订注册资金 增减方案。8决定总公司总裁的聘用和解聘；根据总裁提名，聘任或解聘副总裁及所属一级主管。9审议总公司总裁提出的重要报告

29、。10帮助协调解决总裁职权范围内难以解决的社会 公共关系、资金、人事等方面的困难。11决定总公司所属分子公司停业与终止；安排合同 终止和期满时的清算工作。12起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。董事会（续）5-3 组织结构建设第 39 页监事会的职责是：1、检查公司财务；2、对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；3、当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；4、提议召开临时股东会。监事会5-3 组织结构建设第 40 页经营管理委员会1、性质经营管理委员会是总公司经营方针、经营目标、经营计划、经营分析与管理的策略审议机构。2、构成：总公司领导

30、、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由总公司董事长出任。5-3 组织结构建设第 41 页经营管理委员会3、主要职责：1）审议总公司的经营方针、发展战略与年度计划；2）审议分子公司的经营发展方向、经营方针与政策、中长期发展规划；3）审议分子公司的年度经营计划及年度预算；4）审议分子公司的年度利润分配方案。5）审议分子公司总经理、副总经理人选；6）审议分子公司重大投资事项；融资、集资和重要的对外担保事项；7）审议分子公司巨额不良债权的处理事项及重大索赔事项；8）审议投资项目，对项目的风险性、收益性、投资回收期等进行评估；5-3 组织结构建设第 42 页人力资源委员会1、性质人力资源委员

31、会是总公司人力资源管理、组织机构管理和企业文化建设的咨询审议机构；是公司基本人事、基本组织与文化战略、方针、原则和政策的执行监督机构。2、构成：总公司领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由总公司董事长出任。5-3 组织结构建设第 43 页人力资源委员会3、职责：（1）人力资源管理事项 1）审议与确定总公司人力资源利用与开发的战略、方针与政策。2）审议与决定总公司人力资源发展的长期规划与中短期计划。3）审议与决定总公司重大的人力资源管理方案。4）审议与决定总公司招聘录用职能资格等级系统、人事考核系统、职能资格晋升系统、职务晋升系统、工资报酬系统、教育培训系统和安全保障系统的建立，

32、完善具体运转的原则、方针与政策，并对这些系统的运转提出指导，予以监督。5）对总公司人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性的综合管理。5-3 组织结构建设第 44 页6）针对总公司劳动人事管理与人力资源开发的现状和存在问题，定期或不定期地向总公司总裁提交报告或对策决议。（2）组织机构管理事项 1）审议与决定总公司组织机构设置的基本原则与整体规划。2）审议与决定总公司整体组织结构调整的具体对策与方案。3）审议与决定总公司干部作风与业务建设的具体原则、方针与政策。4）考察、提议、审议总公司中高层管理干部人选。5）确定总公司中高层职能部门的职权定义、职能划分、合理有效授权、机构编制、业务范围

33、和业务关系。6）对中高层管理干部的权力行使进行指导、约束与监察。7）调解部门间职权或有关业务的争议。人力资源委员会5-3 组织结构建设第 45 页人力资源委员会 （3）企业文化建设事项 1）为总公司组织文化的培育与弘扬确定原则、方向和举措。2）建立健全员工的内（精神）外（报酬）激励机制，完善价值评价与分配体系。3）审议与决定有关企业文化、企业形象、员工道德素质活动的企划方案。4）对企业的外部公关宣传工作进行建议与指导。5-3 组织结构建设第 46 页规划发展部职责 1、为公司领导提供缜密的市场环境分析和有条理的建议 2、协助高层制定和持续修正公司的远景发展目标和主要策略 3、制定高效率的战略规

34、划程序，主持年度战略规划制定程序，确保各业务单元的战略计划按时高质量的完成 4、负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息 5、并根据公司战略远景，指导各业务单元制定战略规划 6、集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持 7、按照公司战略远景和具体规划的要求，进行新业务项目的发现、评估论证筛选。8、负责与潜在的合作伙伴进行接触并进行谈判 管 理 职位 及 人员定编 规划发展部部长 战略规划主管 投资管理主管 1 名 1 名 1 名 其 他 职位设置 研究分析员 资本运作专员 2 名 1 名 合计 6 名 5-3 组织结构建设第 47 页职责 1、调查研究食品的市

35、场需求发展现状和趋势，为公司的战略远景提供切实的信息支持 2、统一规划公司的品牌和CI体系，以及下属企业的产品包装 3、推动各业务单元持续的改进产品定位、质量、包装、服务等诉求元素，以使其符合公司的战略远景 4、建立和更新各主要业务单元的营销渠道数据库 5、建立和更新各主要业务单元的营销人力资源数据库，并进行专项跟踪考核 6、推动各主要业务单元进行营销技能的交流、培训 7、推动各主要业务单元进行广告和促销方面的协作 8、推动各主要业务单元进行营销人才交流 9、推动各业务单元进行渠道交换和交叉销售 管 理 职位 及 人员定编 营销发展部部长 品牌与传播规划主管 渠道和人才主管 1 名 1 名 1

36、 名 其 他 职位设置 市场研究员 销售专员 1 名 2 名 合计 6 名 营销发展部5-3 组织结构建设第 48 页企业管理部职责 1、分析与评估下属公司经营计划，提出调整的意见，提交企业经营决策委员会审议。2、汇总各企业的年度经营计划。3、依据对经营计划的分析与评估，拟定下属公司年度经营的期望目标方案。提交经营决策委员会审议。4、定期收集下属公司经营状况的数据，做出经营状况的分析。5、对下属公司经营状况进行考核，并将考核意见提交经营决策委员会审议。7、负责策划与组织内部企业的联合、分离以及资产重组工作；建立与完善团对下属公司的资产纽带关系。管 理 职位 及 人员定编 企业管理部部长 主管

37、1 名 2 名 其 他 职位设置 专员 2 名 合计 5 名 5-3 组织结构建设第 49 页管理信息部职责 1、下属公司管理信息的收集、汇总、整理与分析，形成管理信息数据库。2、依据公司领导和各部门的需要开发或引进管理决策支持系统。3、建设公司内部信息平台，提高内部信息资源共享。4、公司信息网络的规划、设计、建设与维护。5、公司网站的建设与维护；对下属公司公司网站建设工作进行指导与管理。6、规划与推进公司业务管理与商务活动的电子化。管 理 职位 及 人员定编 信息总监 系统建设主管 网站主管 1名 1名 1名 其 他 职位设置 技术专员 管理信息系统专员 2名 1名 合计 6名 5-3 组织

38、结构建设第 50 页财务审计部职责 1、负责制定财务管理与会计的工作规章、制度，并监督实施。2、负责公司财务管理和总体汇总核算工作。3、审核下属公司的预算和利润分配方案。4、在公司领导的授权下，负责财务主管选拔、委派、监督、考核工作。5、负责组织对下属公司进行例行性和专项性审计。6、对分支机构和整个公司的财务状况的财务运行进行监督、控制。7、负责提供各公司的有关财务报表和统计数据,为集团高层决策提供依据。管理职位及人员定编 财务总监（部长）会计主管 财务分析主管 内部审计主管 1名 1名 1名 1名 其他职位设置 会计 财务专员 审计专员 5名 1名 1名 合计 11名 5-3 组织结构建设第

39、 51 页资金融通中心职责 1、组织内部信贷，进行内部资金调度。2、办理公司所属各单位的存款和结算业务。3、负责公司的融资工作。4、负责完成公司内各企业融资方面的评估、审查等工作。管 理 职位 及 人员定编 资金融通部部长 内部结算主管 融资主管 1名 1名 1名 其 他 职位设置 一般出纳员、财务人员 3名 合计 6名 5-3 组织结构建设第 52 页人力资源部职责 1、研究和初步拟制公司总体人力资源规划、人力资源的基本方针、政策和制度，并报公司人力资源委员会审议。2、指导各分子公司建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制。3、建立公共人力资源平台，协调和组织各分子公司集中招聘、集中培训。

40、4、监督各分子公司各项人力资源制度和实际工作中的合法性、合理性；处理分子公司员工的申诉。5、完成公司直属人员的各项人力资源管理工作：工作分析、招聘录用、薪酬考核、培训开发等。6、负责企业文化的建设；办理企业内部宣传刊物。管 理 职位设置 人力资源总监（人力资源部部长）招聘异动主管 薪资和考评主管 培训与开发主管 企业文化主管 1 名 1 名 1 名 1 名 1 名 其 他 职位设计 人力资源主办 2 名 合计 7 名 5-3 组织结构建设第 53 页 职责 1、总公司的行政文书管理。2、总公司的对外宣传、公关管理。3、总公司的法律事务管理。4、总公司的后勤管理。5、负责总公司及下属公司的有关报

41、批事项，并对各报批事项进行接收、转呈、归档等管理。6、总公司会议、活动的组织、协调。7、负责制定和修改职责范围内的规章制度，并监督实施 管 理 职位设置 办公室主任 总裁秘书 行政事务主管 公关事务主管 法律事务主管 1 名 1 名 1 名 1 名 1 名 其 他 职位设置 一般行政人员 2 名 部门人数合计 8 名 行政法务部5-3 组织结构建设第 54 页5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理本公司的战略远景是实现以营销资源为核心的相关多元化发展；目前各业务单元在营销资源发育上是各自为战，难以发育出真正有竞争力并具有共享价值的营销资源。加强营销资源的共享性建设，可以规避个别

42、产业发展的风险。目的将公司总体战略和各业务单元发展战略，落实为未来三年的发展目标和计划，公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导和控制各业务单元的战略发展方向战略规划管理的目的及原则 原则战略规划是公司发展远景的体现及细化，是对将来的展望总公司和下属企业拥有各自的战略规划总公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和高度公司战略规划部门提供高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要第 55 页战略规划管理流程建议战略议题分析及解决业务

43、单元制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 公司总部制定/确认公司战略九月九月十月十一月公司最高公司最高领导层领导层总部战略总部战略规划部门规划部门业务单元业务单元总经理总经理业务单元业务单元发展部门发展部门发现、关注战略问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决进行状况分析；发现公司战略新问题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导参与质询会，向公司领导提供分析与技术性支持陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正参与质询会仪，为领导提供分析与技术性支持解决部分战略问题在总经理指导下起草公司战略规划；汇总收集业务单元负责人意见为业务单元的战略规划提供必要的建议向各业务单元下达公司战略规

44、划；建议各业务单元应该特别关注和解决的议题发现、关注与本业务单元相关的新问题；组织深入调查或解决进行状况分析；发现公司战略新问题解决新问题重新评价公司战略远景质询、修改、批准公司规划提供建议在业务单元规划部门的支持下，起草、制定业务单元的战略规划提供技术分析支持形成公司及业务单元战略规划文本第 56 页5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理总公司战略规划的主要内容1、宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展对本公司造成的影响：-主要发展机会-主要威胁2、本公司现状分析各业务单元的情况、业绩和趋势各业务单元在所处行业内的地位

45、及优劣势3、公司战略远景战略目标4、公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组-放弃哪些产业-进入哪些新业务产业-各业务单元的发展侧重点主要策略-关、停、并、转-合资、兼并-核心资源培育-加强控制5、公司总体财务目标总销售额投资资本回报率第 57 页5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理业务单元战略规划的主要内容1、宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估今后三年国内外宏观经济环境发展变化趋势今后三年内行业的发展展望-主要产品发展趋势-主要法规和经营环境的变化宏观环境和行业发展对本业务单元造成的影响-创造的主要机会-造成的主要威胁2、本业务单元面临的主要竞争对手分析竞争对

46、手近几年业绩分析竞争对手可能在以下五年采用的战略举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁3、本业务单元现状分析本业务单元今年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4、本业务单元战略远景5、本业务单元五年战略本业务单元今后五年将在哪些市场竞争-地理市场-产品定位-业务模式如何竞争、主要竞争手段主要策略6、本业务单元五年经营及财务目标预测总销售额市场份额投资回报率第 58 页本公司的战略远景是实现以营销资源为核心的相关多元化发展；目前各业务单元在营销资源发育上是各自为战，难以发育出真正有竞争力并具有共享价值的营销资源。加强营销资源的共享性建设，可以规避个别产业发展的风险。目的目的将战略规划的

47、第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导的职责和权利的依据公司领导通过对各个业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运做经营/预算管理的目的和原则 原则原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划的目标公司总部指定业绩的期望指标，并由总经理和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格把关和质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题、而不是

48、解释问题为基本出发点，5-4 强化对下属企业战略规划、经营/预算和投资的管理第 59 页总部下达初步的期望业绩指标 汇总/质询/谈判/修 正业务单元计划 批准业务单元计划 业务单元制定部门计划和财务计划九月十月十月、十一月十一月公司最高公司最高领导层领导层总部财务总部财务计划部门计划部门业务单元业务单元总经理总经理业务单元业务单元发展部门发展部门根据公司战略规划，制定公司财务业绩期望指标分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标、下达年度预算编制的指导思想和要求按本业务单元战略规划第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划设立本业务单元经营/预算计划目标每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和

49、计划差异过大时进行干预每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异按考核需要参与考核会，汇报本业务单元业绩为考核会准备材料季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订提供必要的计划协助和指导批准本业务单元计划，呈报公司总部汇总各业务单元计划，发现潜在问题和缺口，提出初步调整建议对各业务单元经营/预算计划逐一质询参与质询会，向公司领导提供分析和技术支持陈述本业务单元经营/预算计划参与质询会，提供分析和技术支持修正本业务单元计划汇总修正过的各业务单元计划、尽量确保公司目标的实现如有必要进一步质询/协商；批准计划经营/预算计划管理流程建议第 60 页5-4 强化对下属企业战略规划、经

50、营/预算和投资的管理业务单元经营业务单元经营/预算计划的主要内容预算计划的主要内容1、本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2、主要经营业绩指标及计划3、为达到战略以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4、现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口的具体措施5、影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范措施6、详细的财务预算计划（1）损益表（2）资产负债表（3）现金流量表（4）费用预算（5）投资及投资收益率预算（6）固定资产预算（7）贷款规模预算第 61 页本公司的战略远景是实现以营销资