项目管理框架精华课件.ppt

1、项目管理精华讲解2 0101教材教材 主要参考资料主要参考资料 1 PMI：项目管理知识体系指南（第：项目管理知识体系指南（第3版）版）M.电子工业出版社电子工业出版社 2 罗伯特罗伯特.安格斯等安格斯等.项目的计划、实施与控制项目的计划、实施与控制M.机械工业出版社机械工业出版社3 程莉莉程莉莉 项目管理仿真与软件应用项目管理仿真与软件应用M.南开大学出版社，南开大学出版社，2006 主要参考资料主要参考资料3按照项目生命周期展开的知识体系按照项目生命周期展开的知识体系阶段阶段1定义与决定义与决策策阶段阶段2设计与计设计与计划划阶段阶段3实施与控实施与控制制阶段阶段4完工与交完工与交付付做出

2、项目的决策做出项目的决策完成项目计划和设计完成项目计划和设计完成项目实施完成项目实施全面投入使用全面投入使用项目评估等项目评估等计划与设计计划与设计等等成本、工期、成本、工期、采购等采购等项目收尾管项目收尾管理等理等4项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程实施过程实施过程控制过程控制过程按照项目管理过程展开的知识体系按照项目管理过程展开的知识体系5项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目集成管理项目

3、集成管理项目范围管理项目范围管理人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目采购管理本课程的授课体系本课程的授课体系:PMI9大知识体系大知识体系9大体系之间的逻辑关系见大体系之间的逻辑关系见“课程授课内容流程课程授课内容流程.doc”6美国项目管理协会（Project Management Institution,PMI）于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家（Project Management Professional,PMP）认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（Project Manageme

4、nt Body Of Knowledge,PMBOK）。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。9个知识领域 PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购）5个管理过程 所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。本课程的授课体系本课程的授课体系:PMI9大知识体系大知识体系7项目管理项目管理本课程的授课体系本课程的授课体系:PMI9大知识体系大知识体系8 项项 目目 管管 理理 4 4.项项 目目 范范 围围 管管 理理 4.1 启 动 4.2 范 围 计 划

5、编 制 4.3 范 围 定 义 4.4 范 围 核 定 4.5 范 围 变 更 控 制 5 5.项项 目目 时时 间间 管管 理理 5.1 活 动 定 义 5.2 活 动 排 序 5.3 历 时 估 算 5.4 进 度 计 划 编 制 5.5 进 度 计 划 控 制 6 6.项项 目目 成成 本本 管管 理理 6.1 资 源 计 划 编 制 6.2 成 本 估 算 6.3 成 本 预 算 6.4 成 本 控 制 7 7.项项 目目 质质 量量 控控 制制 7.1 质 量 计 划 编 制 7.2 质 量 保 证 7.3 质 量 控 制 8 8.项项 目目 人人 力力 资资 源源 管管 理理 8.

6、1 组 织 的 计 划 编 制 8.2 人 员 获 取 8.3 班 子 组 建 9 9.项项 目目 沟沟 通通 管管 理理 9.1 沟 通 计 划 编 制 9.2 信 息 发 布 9.3 绩 效 报 告 9.4 管 理 收 尾 1 10 0.项项 目目 风风 险险 管管 理理 10.1 风 险 识 别 10.2 风 险 量 化 10.3 定 性 风 险 分 析 10.4 定 量 风 险 分 析 10.5 风 险 应 对 计 划 编 制 10.6 风 险 监 控 1 11 1.项项 目目 采采 购购 管管 理理 11.1 采 购 计 划 编 制 11.2 询 价 计 划 编 制 11.3 询 价

7、 11.4 供 方 选 择 11.5 合 同 管 理 11.6合 同 收 尾 3 3.项项 目目 整整 体体 管管 理理 3.1 项 目 计 划 制 订 3.2 项 目 计 划 实 施 3.3 整 体 变 更 控 制本课程的授课体系本课程的授课体系:PMI9大知识体系大知识体系9项目管理的项目管理的39个具体过程个具体过程-1过程类别过程类别知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束整体整体 项目计划项目计划制订制订项目计划项目计划执行执行整体变更整体变更控制控制 范围范围启动启动范围规划范围规划范围定义范围定义 范围审核范围审核范围变更范围变更控制控制 时间时间 活动定义活动定

8、义与排序、与排序、活动周期活动周期估计、进估计、进度安排度安排 进度控制进度控制 成本成本 资源计划资源计划成本估计成本估计预算预算 成本控制成本控制 质量质量 质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制 10项目管理的项目管理的39个具体过程个具体过程-2人力资源 组织计划人员获取团队建设 沟通 沟通计划信息传播性能汇报项目关闭风险 风 险 管 理计 划、风险 辨 识、定 性 风 险分 析、定量 风 险 分析、风 险响应计划 风险控制 采购 采购计划招标计划招 标、招标 对 象 选择、合 同管理 合同关闭过程类别知识领域启动计划执行控制结束11项目管理的框架项目管理的框架1 项目与项目

9、管理项目与项目管理2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念3 项目管理的项目管理的PMBOK体系体系4 项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理5 项目管理专业人员资质认证项目管理专业人员资质认证1.1 项目发展的历史项目发展的历史 项目管理项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现

10、标志着项目管理走向了科学国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会（国际项目管理协会（IPMA），成立于，成立于1965年年 美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMI），成立于，成立于1969年年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理理121 项目与项目管理项目与项目管理美国路易斯维化工厂美国路易斯维化工厂流程分解流程分解节省节省38%38%美国北极星导弹美国北极星导弹关键路径关键路径节省节省30%30

11、%传统制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可传统制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进改进管理改进的方式：标准、合理安排管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。现代管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵现代管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性活性原本的管理方法原本的管理方法“失灵失灵”了了131 项目与项目管理项目与项目管理 1.2 项目管理发展的过程项目管理发展的过程14q科技进步商业模式变化科技进步商业模式变化q市场需求变化步伐加快市场需求变化步伐加快q竞争日益激烈竞争日益激烈重

12、大变革更多创新更多重大变革更多创新更多项目项目v大、中、小各类企业中的大、中、小各类企业中的IT项目项目v产品或服务的开发与升级产品或服务的开发与升级v设计、研发与生产分离操作设计、研发与生产分离操作v外包服务项目外包服务项目1.3 变革时代的项目管理变革时代的项目管理1 项目与项目管理项目与项目管理当代的项目管理已发展成为：一门学科一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位 一种职业一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证15 1.4 项目管理专业的现状项目管理专业的现状1 项目与项目管理项目与项目管理 项目管理

13、的全球化项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。16 1.5 国际项目管理发展的三个趋势国际项目管理发展的三个趋势1 项目与项目管理项目与项目管理诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事 10万只箭万只箭目标目标 10天不行，天不行，3天之内天之内时限时

14、限 船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本 立下军令状（必须完成）立下军令状（必须完成）建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 一次性、独特性一次性、独特性172.1 一些典型的项目一些典型的项目2 项目与项目管理的概念项目与项目管

15、理的概念 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运运作作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动、销售服务活动等；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项项目目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。182.2 项目的概念项目的概念2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念（1）项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。）项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不

16、能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。（2）项目是为完成特定的目标项目是为完成特定的目标(任务任务)，在一定的资源约束下，有组，在一定的资源约束下，有组 织地展开一系列非重复性的活动。织地展开一系列非重复性的活动。此定义实际包含三层含义：a 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 b 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 c 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。192 项目与项目管理的概念项目与项目管

17、理的概念2.2 项目的概念项目的概念20项目项目2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念2.3 项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素项目的项目的5个主要属性：个主要属性：（1）过程的一次性/运作的独特性（2）目标确定性/过程的不确定性（3）活动的整体性/过程的渐进性（4）团队的临时性与开放性（5）对资源的依赖性212 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念 2.4 项目的主要属性项目的主要属性22质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标质量质量 费用费用时间时间2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念2.5 项目的三重约束项目的三重约束23确定需求项目选择项目实施项目

18、评估项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念2.6 项目的生命周期项目的生命周期24 需求建议书 合同 项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投入力量投入力量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念2.6 项目的生命周期项目的生命周期 项目参与人项目参与人 项目参与人是指项目的参与各方。项目参与人是指项目的参与各方。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方（业主）、大

19、型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方（业主）、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。在这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通在这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。际上项目的各方当事人需要有自己

20、的项目管理人员。项目干系人项目干系人 项目干系人包括项目参与人和其利益受该项目影响（受益或受损）项目干系人包括项目参与人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目参与人外，项目干系人还可能包括政府的有关除了上述的项目参与人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。252 项目与项目

21、管理的概念项目与项目管理的概念2.7 项目干系人项目干系人26业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议2 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念2.7 当事人之间的关系当事人之间的关系27项目管理是企业软件项目成功的保证软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实

22、现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。282 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念2.8 项目管理的概念项目管理的概念 资源资源 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。292.

23、8 项目管理的概念项目管理的概念目标目标 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。302.8 关系项目管理的概念关系项目管理的概念需求需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。：项目要求达到

24、的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的甚至互相抵触。这一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充难以

25、将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求

26、，有时甚至要否定一个项目，避求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。免不必要的损失。312.8 项目管理的概念项目管理的概念 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。32项目管理的第二种定义项目管理的第二种定义2.8 项目管理的概念项目管理的概念 项目管理的对象项目管理的对象项目项目 项目管理的组织特点项目管理的组织特点临时性、富有柔性临时性、富有柔性 项目管理的手段项目管理的手段计划、组织、指导和

27、控制计划、组织、指导和控制 项目管理的目标项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目的目标332.8 项目管理的概念项目管理的概念项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。342.8 项目管理的概念项目管理的概念q项目管理项目管理

28、 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理一般的作业管理 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。352.8 项目管理与一般作业管理的区别项目管理与一般作业管理的区别36项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段准备过程准备过程准备过程准备过程计划过程计划过程计划过程计划过程实

29、施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程实施过程实施过程控制过程控制过程3 项目管理过程项目管理过程37在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程3 项目管理过程项目管理过程 在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入：将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术：由输入产生输出的途径（各种方法）输出：某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。383 项目管理过程项目管理过程393 项目管理过程项目管理过程404142（1）项目启动）项目启动 当

30、用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由用户认可）明确的是厂商提出、由用户认可）明确的需求建议书需求建议书或或招标招标书书为结束标志。为结束标志。这个阶段是厂商与客户配合完成的，如果客户能积极这个阶段是厂商与客户配合完成的，

31、如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施立良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。奠定基础。434 项目生命周期项目生命周期44启动阶段及其核心工作启动阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险

32、分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量启动阶段C D E F时间（2）项目计划）项目计划 如果厂商向客户提交了如果厂商向客户提交了项目建议书项目建议书，介绍了解决方案，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订

33、合同，厂商既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成败的责任。开始承担项目成败的责任。根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。从公司角度来看，这才是项目的开始。新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核

34、算成本等。项目计划、核算成本等。454 项目生命周期项目生命周期计划阶段及其核心工作46 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订 项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS）项目政策与过程的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段计划阶段时间完成工作量 （3）项目执行）项目执行 合同签订，进入了正式的项目实施阶段，项目经合同签订，进入了正式的项目实施阶段，项目经理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项

35、目偏差，采取必要措施以源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为实现目标。因为ITIT项目的不确定性，项目监控显得非项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的常重要，特别是有众多项目同时运行的ITIT公司，必须公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。474 项目生命周期项目生命周期执行阶段及其核心工作48 建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求 执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成

36、本 解决实施中的问题 执行阶段C D E F时间完成工作量（4）项目结束）项目结束 项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。一般还应进行项目评估。494 项目生命周期项目生命周期结束阶段及其核心工作50 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组结束阶段C D E F时间完成工作量（1）检查点）检查点 在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际

37、在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定点看作是一个固定“采样采样”时点，而时间间隔根据项时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。经理需要召开例会并上交周报。514.2 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 （2 2）里程碑）里程碑 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里

38、程碑在完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况情况1：你让一个程序员一周内编写一个模块，前：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天他可能都天他可能都挺悠闲，可后挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况情况2：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评

39、审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。末可以休息了。524.2 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束

40、四个阶段。项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险。534.2 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念q5.1 5.1 项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势q5.2 5.2 什么样的任务需要按项目方式管理什么样的任务需要按项目方式管理q5.3 5.3 项目管理的价值项目管理的价值q5.4 5.4 项目管理实施的原则项目管理实施的原则545 项目管理的价值与作用项目管理的价值与作用（1）项目管理走出工程建造业，项目管理走出工程建造业，IT、医药、金融等行业都成为项目管理

41、的、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。发展领域，最新的发展动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。（2）企业内部管理项目化）企业内部管理项目化企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方

42、法。有研究表明，企业内部至须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少少50以上的管理内容可以项目化。以上的管理内容可以项目化。（3）项目经理成为通向高层领导的途径）项目经理成为通向高层领导的途径 美国著名培训机构美国著名培训机构ESI公司的副总裁公司的副总裁WARD先生确信，现在是做项目经理先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路（4）项目管理培训对项目管理培训对MBA形成有力的挑战据统计，在美国，从事项形成有力的挑战据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在目管理

43、工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美元，中级人员在万美元，中级人员在6.5-8.5美元，美元，高级人员为高级人员为11-30万美金。万美金。555.1 当今国内项目管理发展的四大趋势当今国内项目管理发展的四大趋势56任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。如奥运项目。如奥运项目。新项目：如果项

44、目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进不设立项目管理，效率可能会管理。例如：对于现有产品的改进不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但对于新产品的设计就必须要项目管理。比较差，但也能进行；但对于新产品的设计就必须要项目管理。相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某理。例如：某ITIT公司在为客户实施信息化

45、建设的项目过程中，它公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。必须采用项目管理。5.2 什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理575.2 什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理 资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此组织一

46、般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着同时开展着5个项目，但系统分析员可能只有个项目，但系统分析员可能只有3位，在这种位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。得非常重要。一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要

47、项目管理，司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。58美国美国Standish Group1994年对超过年对超过8400个个IT项目的研究表项目的研究表明，只有明，只有16的项目实现其目标，的项目实现其目标，50的项目需要补救，的项目需要补救，34的项目彻底失败。的项目彻底失败。J.D.Frame博士于博士于1997年，对年，对438位项目位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。工作人

48、员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：因之一：（1）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；（2）对需求缺乏控制；）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。）项目执行方面与项目估算方面的问题。由此可见当前环境下，实施项目管理是非常必要的！由此可见当前环境下，实施项目管理是非常必要的！那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处？那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好

49、处？5.3 项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值59合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。低项目成本。通过项目管理中的通过项目管理中的工作分解结构工作分解结构WBSWBS、网络图和关键路径、网络图和关键路径PDMPDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的

50、使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理