项目管理PM实务培训1课件.ppt

1、项目品品和和服服务务所所做做的的一一次次性性努努力。力。l一一次次性性项项目目有有明明确确的的开开始始时时间间和和结结束束时时间。间。当当项项目目目目标标已已经经实实现，现，或或因因项项目目目目标标不不能能实实现现而而项项目目被被终终止止时，时，就就意意味味着着项项目目的的结结束。束。l独独特特性性项项目目所所创创造造的的产产品品或或服服务务与与已已有有的的相相似似产产品品或或服服务务相相比比较，较，在在有有些些方方面面有有明明显显的的差差别。别。项项目目要要完完成成的的是是以以前前未未曾曾作作过过的的工工作，作，所所以以它它是是独独特特的。的。项项目目基基目目标标的的确确定定性性l组组织织的

2、的临临时时性性和和开开放放性性l成成果果的的不不可可挽挽回回性性项目能、能、工工具具和和技技术，术，以以满满足足和和超超过过项项目目干干系系人人对对项项目目的的需需求求和和期期望。望。l项项目目管管理理就就是是把把各各种种资资源源应应用用于于项项目，目，以以实实现现项项目目的的目目标。标。l。l资西西l自自然然资资源源和和人人造造资资源，源，内内部部资资源源和和外外部部资资源，源，有有形形资资源源和和无无形形资资源源l人人力力和和人人才才(man)、材材料料(material)、机机械械(machine)、资资金金(money)、信信息息(message)、科科学学技技术术(method of

3、 S&T)及及市市场场(market)等等.l项项目目管管理理作作为为方方法法和和手手段，段，也也是是资资源。源。项项目目管管理理的的l近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。l近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划l现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具美国项目1国际项目国际项目nternational Project Management Association）l创创建：建：1965，性性质：质：非非盈盈利利的的国国际际性性组组织织l成成员：员：国国家家级级项项目

4、目管管理理协协会会l职职能：能：促促进进国国际际间间项项目目管管理理发发展展l产产品品和和服服务：务：研研究究和和发发展，展，教教育育与与培培训，训，标标准准和和资资质质认认证证国际项目管项目过程和整体化项目过程和整体化项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目核准项目核准范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围改变控制范围改变控制项目范围管理项目范围管理 项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制质量风险管理质量风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活

5、动时间估算活动时间估算进度计划进度计划进度控制进度控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划组织规划人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同管理合同管理合同终结合同终结项目费用管理项目费用管理资源规划资源规划费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划住处传输住处传输进度报告进度报告验收报告验收报告项目交接管理项目交接管理项目目标再评估项目目标再评估接收人员培训接收人员培训机构改组机构改组经营流程改造经营流程改造主要的一发售；l战略规划、战术规划和实施规划；l组织结构、组织行为

6、、人事管理、补偿、福利和职业培养；l通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；l通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.ISO 1第一版颁布时间第一版颁布时间:1997-12-15文件名称文件名称:Quality management-Guidelines to quality in project management中国项目管目首次引入项目

7、管理；l90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；l2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。中国项目亿计，从事项目管理事业的人员数百万；l许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；l现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；l严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。面面临临加加入入W WT T碍；l中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；l中国市场将失去高关税的保护；l市场竞争的激烈残酷，适应期1-3年；l中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。中中国国第第一一届届项项目目第二章项目管人l组织的影响l主

8、要的一般管理技能l社会经济的影响项目生命项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。l项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。l项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段l项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾阶段资源投入水平项目生命项目生命期开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作；b）在项目各个阶段所涉及的人员。项目阶果的完成作为标志。可交付成果是一

9、种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。l项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。项目生命期投识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投入力量投入力量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告典典型型的的项项目目生生命命期期1 实现l测试l维护项项目目生生命命期期的的主主需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束典典型型的的项项目目生生命命期期2美美国国国国防防阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4概念开发 演示 设计与 生产和 动作和定义 和论证

10、 制造开发 部署 和维护任务需求确定里程碑0批准概念研究里程碑1批准概念论证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准主要的更正生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护典典型型的的项项目目生生命命概念设计逻辑设计物理设计最终设计概念测试第一次构建第二次构建最终构建风险分析评价评价测试单元需求子系统需求系统需求商业需求操作和产品支持项目目执行中或成功后受到积极或消极影响的

11、组织和个人。l主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，l项项目目干干系系人人:项目的利害关系者。业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议 当事人之间的关系当事人之间的关系项目组1把多

12、个人联系起来，做一个人无法做的事l作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。项目组3单列式组织职能式组织矩阵式组织职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理总经理总经理项目协调项目协调总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员助助理理助助理理助助理理部部门门经经理理助助理理助助理理助助理理部部门门经经理理助助理理助助理理助助理理部部门门经经理理总经理紫色框人员从事项目活动紫色框人员从事项目活动项项目目协协调调微微弱弱矩矩白色框人员从

13、事项目活动白色框人员从事项目活动助理助理助理助理项目经理项目经理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理总经理总经理项项目目协协调调均均衡衡矩矩强强化化矩矩阵阵助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理项目经理的经理总经理总经理白色框人员从事项目活动白色框人员从事项目活动项项目目协协调调助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门经理助理助理助理助理助理助理部门经理部门

14、经理项目经理项目经理项目项理项目项理项目经理项目经理项目经理部经项目经理部经理理总经理总经理紫色框人员从事项目活动紫色框人员从事项目活动项目协调项目协调1 1项目协调项目协调2 2混混合合组组矩 阵 式项目单列组织形式项目特征职能式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限 很少或没有有限从小到中等 从中等到大很高，甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有0251560509585100项目经理任务半时半时全时全时全时项目经理任务的常用头衔项目协调员/项目领导人项目协调员/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员半时半时半时全时全时领导沟谈可能会就下面所举的任何或

15、所有问题进行谈判：l范围、费用、进度指标l范围、费用或进度的变更l合同条款和条件l职责l资源对组织力。它要求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和政治的机制有所理解。lEccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。”lPfeffer：“权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。”社会经第三章项作用4、顾客化过程相互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一阶段中在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度初始过程初始过程计划过程计划

16、过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目各个阶准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响过程相们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：l输入将要执行的文档或可文档化的项目；l工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法）l输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。需求分析项目建议书可行性研究项目评估项目选择项目规划过程项项战略略目标执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素

17、。战略我们在这里作什么？任务陈述 我们现在那里？SWOT分析市场分析和预测技术预测我们想达到什么目的？目标为达到目标我们如何做？战略计划SWOrengthslWeaknesseslOpportunitieslThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,Ecological and Political.明确的需求是明确的需求是明确的需求是4、根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5、听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。l功能和技术要求1、把需求变成功能要求；2、功能要求应描述项目最终交付产品的特征3、技术要求根

18、据功能要求产生4、功能要求应用日常语言陈述清楚定义需求变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）2、误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化）l过早作出结论（截断需要表达过程需求分析需要耐心和自我控制）l与真正的用户讨论需求定义需求即需求层次）l曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等l期期望望要要求求:如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适项目的时间时间性能性能费用费用进度进度 快快质量质量 好好成本成本 高高成本、质量、进度三者的成本、质量、进度三者的 相互关系相互关系45最佳规模 利

19、润目标的选择成本最大利润成本收益成本收益关系工作工作范围范围成本成本进度进度计划计划客户客户满意度满意度制约项目成功的因素制约项目成功的因素项项目目建建议议书书的的内内容容拟建规模和建设地点的初步设想；l3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析；l4、投资估算和资金筹措设想；l5、项目的进度安排；l6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。可可行行性性研研究究(Feas承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。l产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建

20、议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作方法。计量的方面,也要注重其他“软”的因素.l软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.lSSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。技术ature Analysis)是对用于共同

21、目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。l分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。财务是否值得？如何获得值得的回报？l如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？成本收益分析（Cost-Bis)相关概念l对一项资产的基本收购价格；l在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常工作状态使招致的任何额外成本。收收入入成成本本Revenue Cost:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本

22、。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。相关概念金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；l普通管理人员的薪水和费用；l行政机构、机器和家具上的折旧。融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。为为判判断断项项目目建建议议在在经经济济上上是是否否可可行，行，可可用用融融资资成成本本百百分分比比费费用用与与项项目目赢赢利利能能力力的的计计算算值值相相比比较较。相关概念建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。融融资资成成本本率率取下列

23、最高的成本率：l对借来的资金所要支付的利息；l如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；l企业当前投资汇报率。如如果果一一个个建建议议的的评评估估显显示示潜潜在在的的报报酬酬率率超超过过了了所所选选择择的的融融资资成成本本率，率，从从财财务务角角度度看，看，其其可可行行性性不不会会有有什什么么疑疑问。问。第0年第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年第7年资本流入资本流入50赠款5营业收入流入营业收入流入对外修理和维护节约供热节约，燃料节约607386100113113113新增利润45556575858585保险节约5555555总收入总收入55551101101331331

24、56156180180203203203203203203资本流出资本流出新卡车170建筑物150固定设备和装置50场地清理等20机器20安装成本15收入流出收入流出物料，车库电力791012131313工资成本15161717181920新增利率3333333总流出总流出4254252525282830303232343435353636净现金流量净现金流量*3703708585105105126126148148169169168168167167*（）=负净现金流量或者现金流出。注意：作为对外修理和维护，供热和燃料收入流入的节约是由现有设备和建筑物的的运做成本，建议的建筑物和设备运行成本

25、决定的，并取他们之差FatPac Haulage 公司项目做的现金流量样本确定计算期初投资 净现金流量的期望模型（100，000）（都为正数）第一年 45，000第二年 35，000第三年 20，000第四年 20，000第五年 15，000净现年 净现金流量 贴现因子 净现值NPV0 （100，000）1.0000 （100，000）1 45，000 0.9091 409092 35，000 0.8264 289243 20，000 0.7513 150264 20，000 0.6830 136605 15，000 0.6209 9313 建议书中净现金流量的NPV 7832内部报酬率据和贴

26、现因子参考表.IIR法计栓算该建议获得的报酬率,是基于下面的假设:未来净现值流量的贴现价值将正好付清初始投资.l通过试错法可以找到答案,不断试用更高的贴现率知道NPV减少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR计算的结果为14%，如下图所示：内部报酬年 净现金流量 贴现因子 净现值NPV0 （100，000）1.0000 （100，000）1 45，000 0.8772 394742 35，000 0.7695 269333 20，000 0.6750 135004 20，000 0.5921 118425 15，000 0.5194 7791 建议书中净现金流量的NPV 460 生态和客户宁愿

27、购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。l社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。高风险化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。l存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。l项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。初步研究阶段确定研究阶段第二步实地调查和技术经济研究产品需要第四步确 定 以 选 择 好的方案市场价格结构工艺流程工业部门结构市场机会工厂竞争与出口

28、厂 址 及 服 务 设施第一步开 始 筹 划研究1 讨 论 研究范围2 确 定 顾主目标开始原材料第三步1 各 种 选 择 方 案 评价进行决策2 制定决策方案估算 方案选择劳动力及培训能源组织与经营第五步提出报告报 告 准备第六步资金筹措计划基金来源工艺要求运输工艺方案劳 动 力，管理，培训结构问题外围、服务设施 现金流量标准，财务，与 经济 方面 的考虑讨论 讨论经济与财务讨论工作报告 工作报告额外效果财务机构讨论周数2 4 6 8 10 1214 16 18 2022 24 26 28 30 最 终 报告32 34 资金筹措36 38可行性研究的工作程序可行性研究工作程序可行性研究工作程

29、序可行性研究产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。国国家家计计委委：工工业业项项及公用设施情况l4、设计方案l5、建厂条件与厂址方案l6、环境保护l7、企业组织、劳动定员和人员培训l8、实施进度建议l9、投资估算和资金筹措l10、社会及经济效果评价项的预备性调查研究。2.2.项项目目选选定定社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。决策树：决策树：用图来展示决策过程和各种可能后果的一种方法估算货币值（估算货币值（Estimated

30、Monetary Value,简称简称EMV）销路好 购买P=0.4，+100K -10K销路差P=0.6，+50K销路好自行开发P=0.5，+100K-20K20K销路差P=0.5，+50K决策节点机会节点结果一个简单的决策树 （货币价值用1000英镑表示）EMV=60KEMV=55K90K40K80K30K36 k24k15 k40 k经济价值12345研发含义12345预计销售收入新奇程度生产成本公司现有诀窍研发成本开发产品的时间资本投资人力要求资本收益专利现装风险水平营销含义12345市场大小生产含义12345市场的可变性过程精通客户数量过程弹性竞争对手的数量与现有运做的兼容性增长率设

31、备的可靠性与现有产品的兼容性原材料的可靠性促销要求产品危害产品适应性运输问题竞争对手的模仿能力项目对比表单项目对比表单1 最高销售收入价值（百万）0.512510得分得分102080130190.2生产成本%2030405060（上面1的百分比）得分604020100.3资本投资%05075100150（上面1的百分比）得分5040302010.4研发成本价值1000050000100000300000500000得分15010060300.5竞争能力程度没有轻微适中可感知广泛得分1007050200.6与现有产品的协同程度负效应没有极小可感知广泛得分-20051050.7生产技术程度最不足

32、需要培训足够更充足的 最适当得分-10051020.8技术成功的概率%20406080100得分030405060.9产品的市场接受性程度许多抵制有些抵制中度愿意接受准备接受得分-500102050.10项目/产品生命2510120.5100120140160180180100120140160从研发时间到建立2项目不可行 80100120140最高销售的50%3项目不可行 60801001205项目不可行项目不可行6080100标准级别超过600为优秀500-600良好400-499可以总得分=一张度量过的表单一张度量过的表单规规划划过过程程各各子子过过程程项目规划过程项目规划过程依赖性的过

33、程（必要时反复进行）依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流沟通规划询价规划采购规划人员招收初始初始过程过程控制控制过程过程到执行过程到执行过程项目计划执行项目计划执行保 证 性 过 程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程执行过程控制过程控制过程计划过程控制过程控制过程控制过程进展报告整体控制保 证 性 过 程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程结结 过程过程范围核实范围核实 行政收尾行政收尾合同收尾合同收尾控制

34、过程第四章项1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据组织正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：l质量管理过程审计，不断改进的目标。l人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。l财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。项目式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。l应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准

35、计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。项目项目该直接或参见其它文件以包括以下文件：l项目要满足的商业需求.l产品或服务描述.l项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。l当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。项目计项目计划实施项目计划实施整体变更整体变协调涉及整整体变更控制整体变更控制辅助变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理变更控第五章项括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应

36、该包括或不包括的内容。l产品范围产品或服务所包含的特征或功能。l项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。l产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。项目范围1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工

37、具工作分解结构模版分解3、输出工作分解结构模版项目范围1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程1、输入：产品描述策略计划项目选择标准历史信息2、技术和工具项目选择方法专家判断3、输出项目流程图项目经理鉴定和委派约束条件前提产品的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。l产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到

38、能够支持到后续项目计划编制的程度。二、范1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提项目范围面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。项目范项目范们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。l项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个

39、绝对或相对的值。详细地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。项目范围及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息范围分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：l提高对成本、时间及资源估算的准确性。l为执行情况测量和控制定义一个基准计划。l便于进行明确的职责分工。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。技技 术术 改改 造造 项项

40、目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收范围目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆

41、满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。五、范围3、输出范围变更纠正行为学习课程2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划范围变范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；l确定范围变更已经发生；l当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。范围变更更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系

42、统联系起来。l当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。执行情发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。补充计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。范围变更控制定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。3、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记

43、下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。第六章项1、输入：工作分解结构范围说明历史信息约束条件前提2、技术和工具分解模版3、输出活动列表支持细节工作分解结构更新1、输入：活动列表强制性依赖关系自由选定的依赖关系外部依赖关系约束条件前提2、技术和工具悠闲图示法（PDM）单代号箭线图示法（ADM）双代号条件图示法网络模版3、输出项目网络图活动列表更新项目时1、输入：活动列表约束条件前提资源需求资源性能历史信息2、技术和工具专家判断模拟估计模拟3、输出活动工期估计估计基础活动列表更新1、输入：项目网络图活动工期估计资源需求资源共享描述日历约束前提超前和滞后2、技术和工具数学分析

44、工期压缩模拟资源水平试探法3、输出项目进度表支持细节进度表管理计划资源需求更新项目时间1、输入：项目进度表执行报告变更需求进度管理计划2、技术和工具进度变更控制系统执行测量附加计划项目管理软件3、输出进度更新纠正行动学习课程进度动（项目分解结构最底层的工作块）2.确定活动顺序找出各项活动之间的依赖关系。3.时间估算估算各项活动所需要的时间。4.编制时间进度计划研究和分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划。活动分解结构的修改和补充。W B S工 作 细 目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieG

45、eneGreg销 售 系 统 报 告p SSSS11.11.21.3问 题 界 定收 集 数 据可 行 性 研 究准 备 报 告P SP S PSS S S SP S S S22.12.2.2.32.4系 统 分 析会 晤 用 户研 究 现 有 系 统明 确 用 户 要 求准 备 报 告PPP S SS P PSS33.13.1.13.1.23.1.33.1.43.23.33.4系 统 设 计数 据 输 入 和 输 出菜 单数 据 输 入定 期 报 告特 殊 问 题处 理 数 据 库评 估准 备 报 告 SS S S S S S P S S PP S SPPP P P S S S PS S S

46、44.14.1.14.1.24.24.34.4系 统 开 发软 件包 装定 制 软 件硬 件网 络准 备 报 告 S PSP S SP S SP S S S S P PSSP55.15.25.35.4测 试软 件硬 件网 络准 备 报 告S S SP S S SSP S SP P PS S S66.16.26.3实 施培 训系 统 转 换准 备 报 告P S SPPS S PS SS S销销售售报报告告系系统统项项目目责责任任矩矩阵阵图图示示时间收集历史数据。编制进度计划影响进度计划制定的因素:强制日期。关键事件和主要里程碑。假设前提。活活动动紧紧前前活活动动工工期期估估计计资资源源（人人周周

47、）收集数据 可行性研究 准备问题界定报告-1，23416121.5 会晤用户 研究现有系统 明确用户要求 准备系统分析报告3345，6585112.5851 数据输入和输出 处理数据和建立数据库 评估 准备系统设计报告778，91081022162053 开发软件 开发硬件 开发网络 准备系统开发报告11111112，13，1415106237.51562 测试软件 测试硬件 测试网络 准备测试报告15151516，17，18644112882.5 培训 系统转换 准备实施报告191920，21421842活活动动列列表表、紧紧前前工工序序和和工工期期估估计计销售报告系统项目时 间(月 工 序

48、(活 动)ABCDEFGHIJLKMNOP131415010203040506070809101112开 始可 行 性 研 究审 批设 计 任 务 书改 建 设 计改 建 筹 资设 备 设 计设 备 筹 资软 件 系 统 设 计改 建 施工设 备 制 造软 件 编 程设 备 安 装职 工 培 训软 件 调 试试 运 行投 产图3.3 横道图0110A0112.51.50B12.511.80.80.7C1.72.52.55.530F2.55.52.541.52.5E56.52.54.522D4.56.52.54.521G3.55.52.541.55H7.594.58.544.5K9135.512

49、.570J5.512.54.510.562I6.512.512.5141.50L12.51412.513.511.5M141512.513.510.5N1314141510O1415151500P1515持续时间ESEF时差活动编号LSLF图例关键线法单代号网络图项目活动之间在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。确定活（2）可灵活处理的关系。：软逻辑关系。优先逻辑关系。（3）外部依赖关系。2.活动顺序安排的表现方法CPM、PERT、GERT和VERT可以统

50、称为网络（计划）技术。3.网络样板关键路线确定关键路线最早开始和start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规规则则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。最迟开始有关时后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总总时时差差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES自自由由时时差差（free slack):某项活动在不影响其紧随