项目人力资源管理(工程硕士)课件.ppt

1、项目人力资源管理1.1 人力资源管理的理论与实践回顾 对现代企业来说，最主要的“资产”是一批掌握技术、熟悉业务、懂得管理的“人”。企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，人是企业最有价值的资产和资源，即人力资源。人力资源管理，是企业最主要的管理内容。人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论 人力资源管理是随着人类社会的进步、经济的发展而逐渐发展和完善起来的。人力资源管理形成于20世纪初，迄今为止已有100多年的历史。19世纪末到20世纪初，管理理论刚刚形成，这一时期存在着三大管理理论，相对后期的管理理论，我们称之为古典的组织管理理论：泰勒的人事管理理论（6点）法约尔的人事管理理论（1

2、0点）韦伯的人事管理理论（4点）人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论 泰勒的人事管理理论（6点）（1 1）科学地确定劳动定额）科学地确定劳动定额（2 2）挑选与岗位技能要求相符的工人）挑选与岗位技能要求相符的工人（3 3）实行刺激性的差别记件工资制）实行刺激性的差别记件工资制（4 4）科学地培训工人）科学地培训工人（5 5）倡导劳资双方合作）倡导劳资双方合作（6 6）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开动分开人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论 法约尔的人事管理理论（10点）（1 1）按岗位进行专业）按岗位进行专业劳动分工劳动分工

3、（2 2）权责一致权责一致（3 3）纪律纪律（4 4）个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益（5 5）公平报酬公平报酬（6 6）合适的集权与分权）合适的集权与分权（7 7）秩序秩序（8 8）人员稳定人员稳定（9 9）团结与协作）团结与协作（1010）首创精神首创精神人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论 韦伯的人事管理理论（4点）（1 1）劳动分工劳动分工 工作应分解为简单的、例行的和明确定义的任务。（2 2）法定职权法定职权 每一个职位都有明确规定的职权范围。（3 3）正式的选拔正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。（4 4）非人格性非

4、人格性 进行理性管理，避免搀杂个人情感。人力资源管理理论和实践的发展古典的组织管理理论古典管理理论的共同点：古典管理理论关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。但是，古典管理理论对劳动者的社会和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去

5、了原有的作用。于是，行为科学理论应运而生。人力资源管理理论和实践的发展行为科学阶段的管理理论 霍桑实验行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924 1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点：（1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。（2）劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。（3）

6、正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论 第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：管理的重点 管理的活动 管理的内容 管理的方式人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（1）管理的重点方面：人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等

7、工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（2）管理活动方面：人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（3）管理内容方面：人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职

8、人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。人力资源管理理论和实践的发展现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别：（4）管理方式方面：人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。人力资源管理 人力资源管理是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想、心里和行为进行调

9、节、协调、控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。项目人力资源管理 项目人力资源管理是指根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。项目人力资源管理的目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。项目人力资源管理的特点 团队性 临时性 强调简洁高效 生命周期性 项目人力资源管理本质上是对于利益相关方的管理！项目阶段人力资源工作的特点l 从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动

10、、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。l 项目的阶段与生命周期相对应和衔接。l 根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1）启动阶段：1、确定项目经理2、人员获取，建立一个合适的项目团队（2）计划阶段：1、在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素2、在工作分解结构中，考虑人力资源因素3、编制项目的人力资源管理计划4、在成本估算中，考虑人力资源因素5、在制定项目进度计划中，考虑人力因素6、在编制项目预算中，考虑人力资源因素（3）实施阶段：1、团队建设与沟通2、计划跟踪中的人力资源因素3、质量管理中的人力资源因素4、

11、变更控制中的人力资源因素（4）收尾阶段：1、项目总结与考核奖罚 2、人员遣散项目阶段人力资源工作的特点1.3 人力资源管理过程 管理规划-确定书面计划和分配项目任 务、职责和报告关系。人员组织-得到需要分配到项目中工作 的人力资源。团队发展-提高个人和团队的技能以提 高项目资源。项目人力资源管理的主要具体工作 项目人力资源规划 项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核与评定 项目人力资源激励2.项目启动阶段的人力资源管理 设定目标 满足需求2.1 识别利益相关方及其需求项目经理考虑问题的顺序 我们的目的和目标究竟是什么？我们的利益相关者究竟

12、是谁？他们的需求到底是什么？我们怎么满足他们的需求？我们怎么知道他们的需求是否得到满足？我们这么做能得到什么？项目典型的利益相关方 发起人 客户 项目经理 项目组成员 职能部门谁是客户？使用者？决策者？出资者？客户中六种角色 批准人 所有人 看门人 影响决策的重要人物 影响决策的人 技术购买者正确识别需求 商业需求 项目需求 个人需求需求的生命周期 需求是可能随着项目生命周期而变化的！项目需求的种类 如果你允许项目的范围变化，那么变化的速度将超出你的想象 严格防止功能蔓延，需求描述要简单明了，而且要讲清楚“项目做什么”，因为决定项目不包括哪些范围要比决定包含哪些范围困难很多。需求描述：期望分类

13、Musts Wants Nice to Haves策略实现所有的Musts，尽可能实 现更多的Wants和 Nice to Haves案例 售前项目管理第1问：这是一个机会吗？其中包括：客户业务始动 与此业务相关的客户业务始动点何在？客户的关键问题和目标是什么？是谁发起的这个项目？客户业务领域描述和市场情况分析 客户的产品和服务是什么？其最重要的市场在那里？谁是其关键客户和竞争对手？驱动客户业务发展的内在/外在因素是什么？客户的财务状况 客户的营业额和利润走向如何？上述方面与相近的企业相比如何？客户的财务前景如何？客户经营业绩的关键在何处？此事能否花钱 客户对此项目的预算是多少？客户制定预算的

14、流程是什么？与其他项目相比，此项目预算的优先度如何？客户此笔预算是否会花在其它项目上？能够启动的冠冕堂皇的理由 为什么客户一定会动？有无决定此事的最后期限？若项目按时交付，客户的回报是什么？此项目对客户的影响有无可检验的方式？第2问：我们能参与吗？做出正式决定的流程 客户作决定的标准是什么？客户正规的决策流程是什么？哪条决策标准最重要，为什么？谁定的决策标准？解决方案符合客户业务始动 我们的解决方案有多好？客户怎么想？还需要何种修饰和加强？还需要什么外部资源才能符合客户要求？我们的资源/能力要求 我们的销售要在该项目上花费多少时间？为了能赢还需要多少内部和外部资源？项目上的消费费用如何？项目机

15、会成本如何？独特的业务价值 项目会带来哪些可检验的业务成果？客户对价值的定义是什么，如何检验？用客户的语言如何概括这种价值？这种价值如何能把我们和竞争对手拉开？现有的客户关系 我们与客户的关系如何？我们的竞争对手与客户的关系又如何？与竞争对手相比什么是更理想的客户关系？第3问：我们能赢吗？接触到领导 客户中谁希望我们赢？他们做过哪些能表明支持我们的事？他们是否愿意/能够带你行事？此人有足够的权力吗？客户购买的愿望（buying vision）客户有购买愿望吗？我们完全理解客户的购买愿望吗？我们曾对客户形成购买愿望有过帮助吗？非正式决策流程 客户真的愿意做决定吗？有什么难以明了的、个人的因素影响

16、客户决定？政治联盟 介入此项目的人中谁最强有力？他们希望我们赢吗？为什么？他们能够影响或改变决策的流程吗？他们能够创造决策的紧迫感吗？文化能力 客户的企业文化如何？与我们相比怎样？客户对待厂商的态度如何？我们能够调整或适应顾客吗？我们愿意吗？评估计划 我们是否制定过关于此机会的评估计划？我们是否就此计划与当权者沟通过？我们是否在计划中加入了检查表（checklist）？第4问：我们值得拿这个单吗？短期业绩回报 订单总量有多大？是否超过我们的极限？何时签单？是在我们能够忍受的时间范围内吗？长期回报 对我们明年业绩影响和今后三年影响如何？是否超过我们忍受的极限？此项目对我们未来的影响是如何发生的？

17、如何确信顾客的承诺？利润状况 项目利润如何？超过了我们的忍受极限了吗？对我们盈利能力的潜在冲击是什么？在此项目上如何提高盈利能力？降低风险 怎么样就会使解决方案失效？阻碍我们实现客户价值的最危险因素是什么？客户如何做会导致项目失败？如果项目失败会对我们产生什么影响？战略价值 除了营业收入外，我们获得的最大价值是什么？此机会符合我们的经营计划吗？此机会对改进我们的产品和服务有价值吗？此机会能帮助我们介入其它客户或市场吗？售前项目管理程序 第一步：将收集到的项目信息整理出来、定义清楚并填写项目信息表 第二步：立项、成立项目组。第三步：进行项目策划，即对项目的行动策略分析细化。第四步：制订费用、进度

18、计划。第五步：销售方案实施。第六步：销售项目总结。2.2项目人力资源中的责任界定角色 角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。岗位与角色的区别 岗位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。在一个组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。岗位是属于某个部门的，而项目则需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。角色与责任的关系WBS细目工作细目角色1角色2角色3角色n擅长规划擅长收集资料擅长技术开发11.11.2网站规划可行性研究子项目规划PPPS22.12.2资料收集

19、文本资料收集数据资料收集PPP33.13.2数据库开发数据录入数据处理PPP44.14.2网页设计内容设计动画设计SS项目团队角色取向 创造者 探索者 组织者 生产者 检查者 维护者 倾听者 评价者 协调者角色确定要回答的问题 项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的角色 这些角色需要承担怎样的责任角色确定过程 信息收集 角色调查 工作分析合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人

20、选合适否？对于项目经理都有哪些要求？2.3 项目经理的选拔什么是经理 通过别人的劳动获得成果的人 通过别人的成功而使自己成功的人项目经理的选拔什么是项目经理 对项目成功负全面责任的人项目经理的选拔项目经理的职责项目经理的职责项目经理对组织所应承担的责任项目经理对组织所应承担的责任 保证项目的目标与组织的战略目标相一致，通过项目的成功实施促进组织战略目标的实现；对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用；保证与高层管理者进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况、资源的消耗状况、项目可能的结果、以及对将来可能发生问题的预测等。项目经理的选拔项目经理对项

21、目所应承担的责任项目经理对项目所应承担的责任 项目经理对项目的成功负责，对项目实施计划、监督和控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果；保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的选拔项目经理对项目团队所应承担的责任项目经理对项目团队所应承担的责任（1）项目经理有责任为项目团队成员提供良好的工作环境与氛围。（2）项目经理有责任对项目团队成员进行合理的绩效考评。（3）项目经理须考虑项目团队成员的成长与发展。项目经理的素质要求 有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个性魅力；与高层领导有良好的关系；有丰富的工作经验，与各职能部门的

22、人员保持良好的人际关系；具有创造性思维；具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。比较项目项目经理职能经理扮演角色因事择人指导下属知识结构经验丰富/知识广博技术专家管理方式注重目标强调过程思维方式系统思维解析思维工作手段个人影响力职位权力主要任务实现项目既定目标履行部门职责项目经理与职能经理的对比项目经理与职能经理的对比项目经理的能力要求 获得充分资源的能力 组建团队的能力 权衡项目目标的能力 应付危机及解决冲突的能力 谈判及广泛沟通的能力 领导才能及管理技能 技术能力 把握全局的能力 项目经理的权力 高层经理给项目经理的授权：任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。项

23、目经理的权力不是职务所固有的 项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理 影响力不可能只靠权力项目经理权力来源 项目经理的9条基本影响因素 1、权利发布命令的正当的等级权利 2、任务可感知到的对工作任务分配的影响力 3、预算可感知到支配资金的能力 4、提升提拔员工的权力 5、资金涨工资和增加福利的权利 6、处罚有实施处罚的权利 7、工作挑战为特定员工分配所喜好的工作的权力 8、专门技术拥有其他人很需要的知识、技术和技能 9、友谊良好的人际关系项目经理的领导风格 强制型领导风格强制型领导风格 权威型领导风格权威型领导风格 合作型领导风格合作型领导风格 民主型领导风格民主型领

24、导风格 方向制定型领导风格方向制定型领导风格 教练型领导风格教练型领导风格 领导的生命周期任务行为关系行为M1M2M3M4参与授权命令说服成熟比较不成熟比较成熟不成熟2.4 选择符合实际的组织结构为什么需要组织？目标约束委托组织人员 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”出埃及记第18章项目失败原因调查组织与组织管理的概念“组织：有意识

25、形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz 影响管理幅度和层次的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境组织结构 组织结构的基本形式：直线制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。组织与项目的关系组织与项目的关系 根据项目要求建立组织结构；根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心；组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础；建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有

26、效措施；组织的形成是项目启动的重要步骤；传统组织的缺点传统组织的缺点1.正式的组织层级制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。2.正式的结构制造了企业和客户间的障碍。项目管理的组织特殊点项目管理的组织特殊点1、成员从组织的职能单位抽来以完成特殊的任务；2、组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立；3、以混合职能结构和委派的中心组为主 要形式。三 项目的组织形式项目的组织形式 职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 事业部组织形式一、一、职能式职能式 含义：含义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔

27、顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。主要优点：主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个一个职能部门内部职能部门内部又涉及到多个项目多个项目时，这些项目在资源资源使用的优先权使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：适用情况：规模小，以技术为重点。二、项目式项目式 项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标垂直

28、组织方式。是一个完整的子系统。优点：优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适应情况：适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。矩阵式矩阵式含义：含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适应情况：适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：保证条件：信息处理能力强。职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有

29、限少到中等中等到大很高，甚至全权全职工作人员的比例几乎没有025%15%60%50%95%85%100%可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部项目经理投入时间半职半职全职全职全职控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理职能经理职能经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强影响项目组织选择的因素影响项目组织选择的因素 2.5 项目启

30、动会议 项目启动会议的议程一般如下：介绍会议目的 欢迎和介绍 介绍项目背景和项目范围 说明项目利益相关方的角色和责任 项目的总体规划 介绍项目经理将采取的管理方式 说明项目变更控制方式 说明客户对项目成果的接收标准 对各项议题进行总结 说明下次会议的议题和时间 结束会议会议成功的关键准备40%开会30%后续30%3 人力资源相关理论3.1、人性理论人性理论 探讨人性的理论主要有麦格雷戈的X理论和Y理论、沙因总结和提出的四种人性假设。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为：l一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作l人生来就以自我为中心，漠视组织的要求l人缺乏进取心，逃避责

31、任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性l人们通常容易受骗，易受人煽动l人们天生反对改革 基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y 理论理论 它对人性的假设同X理论的假设完全相反，其主要观点是：l一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感l外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制l在适当的条件下，人们愿意主动承担责任l大多数人具有一定的想象力和创造

32、力l在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥 基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。Z Z理论理论 日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不

33、同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。有关人类特性的四种假设有关人类特性的四种假设 美国心理学家和行为科学家沙因对前人和自己的各种假设加以归纳分类，认为共有四类：一、理性经济人假设理性经济人假设l人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益l经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。l人以一种合乎理性的精打细算的方式行事l人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。二、社会人假

34、设二、社会人假设l人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感l分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义l非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力l人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。三、自我实现人假设自我实现人假设l人的需要有低级与高级的区别。人的最终目的是满足自我实现的需要l人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果l人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境l个人的自我实现与组

35、织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之与组织目标相配合。马斯洛的需要层次理论 1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 受尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我实现的需要答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标四、复杂人假设复杂人假设 人有着复杂的动机，不能简单地归结为某一种。而且，也不可能把所有的人都归结为同一类人，人如其面，各不相同。至于人的动机、则由生理的、心理的、社会的、经济的等方面因素，加上不同的情境因素和时间因素而形成的。复杂人假设的内容有四点：1、每个人都有许多不同的需求和不

36、同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。2、一个人在组织中可以学得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。3、一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。4、人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对不同的管理方式作不同的反应。3.2 激励理论的基础 （1）需要和需求的概念需要和需求的概念 人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的人是有需要的，需要是一个

37、具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。需要，需要是人们行为的出发点。什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是未满足而达到的一种表现形式。是“人人”这个个体在某种重这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。内心的一种主观感受。需要是目标，需求是对目标的需要是目标，需求是对目标的“追求追求”过程。它

38、们的具体过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）过程是：缺乏某种东西（需要）期待获得满足期待获得满足产生欲望产生欲望（需求）。（需求）。因此，需求形成必须包含两个条件：因此，需求形成必须包含两个条件：（1）缺乏、不足之感；）缺乏、不足之感；（2）期待，求足之感。）期待，求足之感。由此可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的由此可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的。需要的分类：需要的分类：生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等等人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要“利利”心

39、理上的需要、精神需要：心理上的需要、精神需要：除了生理需要外的需要都除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等理想抱负等“功功”。需要的迫切性：需要的迫切性：远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来抱负等形式表现出来这种需要会促使行为产生较持久、这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需近的直接需要：在以上的需要

40、下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。要，是促使人们行动的直接动力。激励理论的基础 （1）需要和需求的概念需要和需求的概念需要的范围：需要的范围：个人需要：直接用于个体的个人消费个人需要：直接用于个体的个人消费当前与直接的个人利益。当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需要全体社会成员的社会需要用于全社用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。体需要得以满足及提高的前提。动机的概念

41、：动机的概念：心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。的必不可少的环节。动机的来源：动机的来源：动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：内在条件（需要）：个人缺乏

42、某种东西的状态内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态失去失去平衡、紧张增加或不舒服。平衡、紧张增加或不舒服。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。因此，行为是个体与环境交互作用的结果。激励理论的基础 （2）行为与动机的概念行为与动机的概念 动机的种类：动机的种类：凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其凡是有关行为

43、发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：分类为：生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、冷热等化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、冷热等 衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。会赞许等。优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱

44、、后享受，先上机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。学、后休闲等。激励理论的基础 （3）需要、动机、目标与行为关系需要、动机、目标与行为关系 对动机具有决定性影响作用的三种因素：对动机具有决定性影响作用的三种因素：嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？目的时，你选哪种？价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。价值观：价值观与兴趣有关，其终极

45、点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。泛、更长期的行动。抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。标准的心理需求。行为动机的测量方法：行为动机的测量方法：行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。投射法等。激励理论的基础 （3）需要、动机、目标与行为关系需要、动机、目标与行为关系 有关激励的理论例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉

46、得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？根据需要进行激励根据需要进行激励 马斯洛的需要层次理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论内在激励理论（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他

47、觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？美国管理学家大卫麦克利兰提出了三种需要理论，即：人们在工作中主要有三种基本的动机或需要。成就需要：成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。权力需要：权力需要：影响或控制他人，但不希望受他人

48、控制的欲望。合群需要：合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。其他内在激励理论其他内在激励理论q 麦格雷戈的自我需要理论麦格雷戈的自我需要理论 麦格雷戈在企业的人性面一书中，将人的需要分为生理需要、安 全需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。q 阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论 阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。q 麦克利兰的成就三层需要理论麦克利兰的成就三层需要理论 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层

49、次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。匹兹伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？匹兹伯格的双因素理论 健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感匹兹伯格的双因素理论 双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意

50、的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效答案：激励措施比福利措施更有效 外在激励理论 （1）洛克的目标设置理论 （2）弗罗姆的期望理论 （3）亚当斯的公平等价理论洛克的目标设置理论 洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的