阿米巴经营共86页PPT资料课件.ppt

1、 1阿米巴经营阿米巴经营2019年5月21日 2目录目录为什么选择阿米巴经营阿米巴经营简介阿米巴经营详解阿米巴经营回顾与启示 3为什么选择阿米巴经营稻盛和夫的“阿米巴经营”理念被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业并实施获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进阿米巴经营模式，业绩得以大幅度提升。阿米巴经营 4目录目录为什么选择阿米巴经营阿米巴经营简介阿米巴经营详解阿米巴经营回顾与启示 5阿米巴经营简介作者介绍稻盛和夫，被称为日本

2、的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用四十年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另外三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。61932年出生于日本鹿儿岛市1955年毕业于鹿儿岛大学应用化学专业1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁）1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大

3、通讯公司）（时年 52岁）F这两家公司都在他的有生之年进入世界500强2019年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元2019年临危受命，接掌日航帅印，同时被日本首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问阿米巴经营简介作者介绍 7 个人魅个人魅力力 我对稻盛先生一直很敬仰。很多事情我是最近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前就已经想清楚了。马云马云阿里巴巴集团主席阿里巴巴集团主席 稻盛先生是我最尊敬的企业家，他的著作让我很受启发。张瑞敏张瑞敏海尔集团主席海尔集团主席 稻盛先生是在用心活、用心干、用心经营、用心诠释人生，无论是普通人还是企业家都能从中受益良多。俞敏洪俞敏洪新东方董事长新

4、东方董事长 日本企业要摆脱对政府的依赖性，就必须发扬稻盛和夫的精神，这一点十分重要。稻盛先生高瞻远瞩，我对他的管理能力评价很高。鸠山由纪夫鸠山由纪夫日本首相日本首相阿米巴经营简介作者介绍 8阿米巴经营简介生物学意义上的生物学意义上的“阿米巴阿米巴”所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。9每一位员工都是主角经营不能没有哲学 阿米巴组织构建现场是实现核算管理的主角单位时间核算制打造激情四射的集体第二章第一章第三章第四章第五章阿米巴经营简介 10目录目录为什么选择阿米巴经

5、营阿米巴经营简介阿米巴经营详解阿米巴经营回顾与启示 11第一章 每一位员工都是主角 121.1阿米巴经营的诞生从7名志同道合者起步的公司首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好的理解阿米巴经营。松风工业创办京瓷经营基础 我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）

6、，当时我没有创业资金和经验，有的只是值得信赖的伙伴，朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司的股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司在这样的一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷的基础。阿米巴的经营是以人心为基础的，公司内的数千个阿米巴，只有齐心协力才能够使公司成为一个整体。13经营理念的确立1.1阿米巴经营的诞生“要保证将来给予不少于多少的加薪要求和奖金”，“如果你不保证我们的将来

7、，我们就辞职”问题在公司没有解决，之后谈判在我的家里一直持续到深夜，他们绝不妥协。血气方刚的员工们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来欺骗我们”谈判持续三天三夜大家总算信服了，并留在公司谈判持续到深夜谈判开始三天三夜 在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司，你们打算在这样的公司干吗？”“不能接受你们的条件”，公司才经营两年，我对自己的经营还没建立起自信，如果为了留住员工

8、而答应“保证将来的待遇”的话，那就是在撒谎。“为了将来的待遇能比大家要求的更好我会竭尽全力”，“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错”没有退路的我只能对这些年轻的员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司，那么为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司你们可以砍死我“141.1阿米巴经营的诞生应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都

9、托付给了公司。我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是要保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命”。所以我把应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定位京瓷的经营理念。由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，我和员工的关系不是经营者与员工的

10、关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。151.1阿米巴经营的诞生把庞大的组织细分成一个个小集体 创业后的京都瓷器开发出了各种精密陶瓷产品，并不断的实现商业化。公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到200名乃至300名。即便如此，当时的从产品的开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。我自己的身体也快撑不住了，工作也无法顺利开展。人们常说“

11、中小企业像脓包，大了之后就会破。”如果中小企业规模不断扩大，将会无法管理而最终破产。当时我们的公司就已经接近这种状态了。我为如何才能运营一个持久成长的公司而陷入无尽的烦恼之中。有一天我脑中突然闪现出一个想法：既然我一个人都能管理100名员工，那为何不把公司分若干个小集体呢？那为何不让这些人有能力管理这些小集体的中层人员担任小集体的领导，放权给他们管理呢？我甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其让街道工厂一样采取独立核算管理。而且为让没有会计知识的人也能看懂结算表，我对损益表进行反复研究，制作了通俗

12、易懂的“单位时间核算表。”（下文中会对该表做详细说明）。单位时间核算表，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算，也可以让现场的成员也可以通过这一核算表方便地了解情况，使全体员工共同参与经营。也就是说，在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。当时正处于劳资对立非常严重的时代，京瓷还是采用单位时间核算制，尽可能地向员工公开公司的情况。这样可以提高员工的参与意识、激发员工的积极性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。自那以后，阿米巴经营从经营管理的角度成为推动京瓷快速成长的动力。161.1阿米巴经营的诞生阿米巴经营的三个目的 阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。

13、其原因是阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。以下通过阿米巴经营目的的介绍，来明确其本质即阿米巴经营所希望构建的经营体系。171.2 建立与市场直接挂钩的部门核算制度需要现在的数字，而不是过去的数字我大学毕业后最初就职的松风工业和其他公司一样，设有会计部、总务部、人事部等管理部门，因专业工作可以委托给这些部门，我只要专注我所以负责的新产品研发、生产和销售即可。所以我完全没有参与会计工作。创办京瓷时，由于对经营一窍不通，我把会计事务全权

14、委托给青山政次先生。他松风工业担任过管理部长一职，所以精通成本计算。大概是在创业数月之后的某一天，青山先生带着汇总资料来让我过目，并对我进行了详细说明：“稻盛君，这是三个月前发货的产品生产成本。”当时我一个人掌管产品所有领域的工作，根本没工夫仔细地看几个月前的成本情况，所以就随声附和几句。于是青山先生认为我忽略成本计算，反而不断地拿着成本核算表，向我反复说明情况。“青山先生，这些过去的数字没有丝毫用处。产品销售出去都过了好几个月了，现在知道这些成本起不到任何作用。我现在每天都在考虑并采取措施，是为了这个月要创出这些利润，即使你告诉我几个月前的成本，现在也已经于事无补了。而且电子零部件是一个竞争

15、激烈的市场，今天拿到的订单价格每时每刻都在下跌，品种换掉了价格也随之发生变化，因此你告诉我过去的成本是没有任何意义的。”其实，青山先生也是为了让我了解成本计算的重要性才不厌其烦地跑来为我解释，我真后悔当时的出言不逊。即便如此，我还是认为青山先生事后统计的成本只不过显示了我在数月前的经营成果。181.2 建立与市场直接挂钩的部门核算制度 由于精密陶瓷在当时是一种全新材料，所以很少有每个月重复追加订货的情况。往往是接到了以往没有的新产品的定单，交付之后再接下一个产品的定单。因此很少进行流水线生产，即使有追加定单，也会由于激烈竞争而被不断地杀价。这就如同现在的通货紧缩经济，市场价格持续走低，降价也是

16、理所当然的。在这种情况下，即使看到了几个月后才做出的成本核算，但在做出统计时，该类产品大多已经不再生产，所以成本核算表实际上已经没有任何价值了。通常的工业产品要经过多道工序才能完成，期间会发生原材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各种费用，这些费用的合计就是产品的成本。另一方面，产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的，我们从这一差额中获取利润。但是客户愿意支付购买的市场价格并不是一成不变的，并不能保证这个月能够接到与上个月相同价格的定单，特别是在降价风愈演愈烈的今天，售价可以说每天都在下跌。在这种情况下，大多数制造业所惯用的后期整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本数据为根据开

17、展经营，将无法适应时刻变化的市场价格。在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够 判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。19把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。这是全球通用的普遍价值观。它表现为：判断基准是“做人何谓正确”正由于我对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，所以在判断事物时只能去考虑事物的本质，这反而让我找到了经营中的最重要的原理原则。1.2 建立与市场直接挂钩的部门核算制度 201.2 建立与市场直接挂钩的部门核算制度“追求销售额最大化和经费最小化”一个代表

18、性的例子 正是因为是经营的 门外汉，反而能够一下子就看透事物的本质。那时，我意识到“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则，自此我按照这项原则，努力追求销售额的最大化，同时尽量消减所有经费支出。最终，事业得到迅速扩大，核算得到了进一步的提升.在谈到这一原则时，肯定有人会说“这是理所当然的”，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精髓。无论是制造业还是流通业、服务业，一般的企业都是按照“这种行业的利润率也就这样了”的默认的常识展开经营，生产商的利润率也就几个百分点。基于这样的行业常识，业绩能够达到这样的标准就自以为干的很好了。但是如果按照“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无

19、限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。另外，在提高销售方面，并不是简单的提价，根据我后面说明的“经营的重点在于定价”的原则，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。在降低经费支出方面，不能因感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的的努力。如果能够做到这点，利润就有可能无限地增长，按照这一原则，通过全体员工持之以恒的努力，企业就能实现长期的高收益。创业不久，我请来了在各方面给予我们关照的宫木电机富有经验的会计专家，来负责京瓷的会计业务。有一次我去询问他本月的结算情况，他用难懂的会计术语向我解释了一番。我不了解会计业务，一句也没有听懂。我在反

20、复提问之后说道：“明白了，简单地说就是应该追求销售额最大化和经费最小化，这样的话利润自然就会增加。”211.2建立与市场直接挂钩的部门核算制度基于原则诞生的部门核算制度 我认识到了这一点，并根据这项原则经营公司，为使京瓷成为高收益的企业而倾注了大量心血。但是，随着公司规模逐步扩大，我感到一丝不安。我作为经营者，可以按照“追求销售额最大化和经费最小化”原则来经营整个公司，但是随着组织规模日益庞大，我一个人无法把这一原则贯彻到基层去。重要的销售额和经费支出每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能够理解这项原则并加以实践。京瓷公司员工大多隶属于生产部门，当时虽然意识到了消减经费支出，但对提高

21、销售额却漠不关心，也不觉得对此负有责任。“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提高销售额，所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就可不能萌生出追求销售额最大化的激情。也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同一个中小企业，成为一个独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。京瓷把它称为内部购销，是阿米巴经营的一大特点。另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查个单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，从而能够准确地把握公司的实际状况。

22、如此一来，经营决策层就可以做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体组成的部门核算制度，这也可以看作是阿米巴经营体系的雏形。另外在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，所以必须采取更细致的核算管理方法。我想到了把整个公司划分为若干个小单元，建立由这些小的单元在公司内部进行购销的机制。比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序都可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而成型部门就产生了“采购”221.2 建立与市场直接挂钩的部门核算制度直接传递市场动态，即刻做出应对 为了

23、在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，我把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。然后再每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。虽然阿米巴是个小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识。然而，要让所有的阿米巴领导都具备这方面的知识，这在当时的京瓷公司是不现实的。因此要形成要让缺乏专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制，这时我想到了“单位时间核算表。”（详见本书第四章）。单位核算表不仅包括了阿米巴的收支情况，而且还计算出该差额的附加价值，该附加价

24、值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值，就可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加值。另外通过对单位时间核算表的目标和业绩进行比较，阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等实际进展情况，随时采取必要的措施。市场价格千变万化，如果不能灵活应对，就无法确保既定的附加价值和利润目标。所以建立了这样一套经营管理体系，把复杂的生产工序划分成若干个小的阿米巴，在各个阿米巴之间反复开展购销活动的同时，能够实时地掌握各阿米巴的业绩。由于有了这样一套经营管理体系，即使市场价格出现暴跌，该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上，各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以

25、应对。换言之，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场的变化。公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大的作用。由于是购销，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，是不会进行公司内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说，每项公司内部采购活动都有质量关卡，产品的质量得到了检验。因此各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。市场在不断地变化，技术开发也日新月异。为了对企业所处的环境做出敏捷的反应和灵活的应对，就不能使组织僵化。而是根据事业的发展状况进行自由的分割、整合或繁殖。231.2 建立与市场直接挂钩的部门核算制

26、度京瓷的作业单元“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话，他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确志向和目标、持续自主成长的独立组织。既然公司经营的原理原则是追求销售额最大化和经费最小化，那么为在全公司实践这项原则而把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理，这就是开展阿米巴经营的第一个目的。241.3 培养具有经营者意识的人才希望有共同经营的伙伴 在创业的最初阶段，我直接指挥所有部门：生产现场一旦发生问题就马上赶去指挥解决，为获取定单而走访客户，在最前沿应付质量投诉 一个人要扮演好几个角色。在忙的不可开交的时候，

27、我甚至还真想过要是能像孙悟空一样，拔根毛吹一下就能分身该多好啊。我想如果自己能够变成许多分身，命令这个“你去跑客户”，命令那个“你去解决生产问题”，那会有多少人帮忙啊。企业的最高决策者必须做出最终的抉择，必须要承担责任，所以心中总是忐忑不安，感到孤立无援。因此从心底希望有能够与我同甘共苦、担负起共同经营责任的伙伴。随着公司规模的日益扩大，一个人要管理生产、销售、开发等整个公司就变得越来越困难。因此制造商一般会先把组织分成生产部门和销售部门，“你负责销售，我来负责生产”。随着业务的进一步扩大，一个人也无法管理销售部门或生产部门，于是把销售部门按照地区化分。生产部门如果想要对核算进程细致管理，光靠

28、生产部门一个人管理是不可能的，于是就考虑把组织按照产品类别和工序进行划分。即使在公司规模不断扩大、经营者和各部门的负责人无法管理整个公司的时候，只要把组织划分为若干小单位，采取独立核算，那么该单位的领导就可以准确地掌握本单位的情况。另外，负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少，所以能够方便地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即便没有特别高的管理能力和专业知识，也能够合理地运作本部门。251.3 培养具有经营者意识的人才 根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。这就是开展阿米巴经营的第二个目的。

29、不仅如此，虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导就会产生 “自己也是经营者一员”的意识，会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩，也就是从员工的“被动”立场转变为领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。如此一来，“只要在规定的时间内工作，就可以获得报酬”的工人，立场会发生180度的转变，变成创造盈利以支付成员报酬的立场。为此，即使牺牲自己也要改善经营状况，于是从这些领导中不断涌现出能够与我一起担负经营责任的共同经营者。由于采取了阿米巴经营方式，使京瓷诞生了许多具备共同经营者意识的领导。阿米巴经营开始至今，京瓷的阿米巴领导在各自的阿米巴开展了出色的经营。261.4 实

30、现全体员工共同参与的经营敌对的劳资关系究竟是在何时产生的呢？人类在其早期从狩猎采集的迁徙生活转变为农耕的定居生活，农耕开始之后，人们为了谋求生活的安定，开始储备粮食，这时就出现了富有商业头脑的商人们把剩余的粮食运到粮食匮乏的地区进行贩卖。最初商人们是以个人或是家族的形式经商，随着买卖越做越大，开始雇佣家族成员以外的工人，这时就产生了经营者与工人的关系，商业随着时代的推移日渐繁荣，生意越做越大的商人们需要雇佣更多的工人，于是出现了尽可能地压低工人的工资以增加自己利润的现象。这种经营者不断增多，不知不觉就形成来了经营者与工人的对立。后资本主义得到了发展，出现了制造业等各种产业，诞生了株式会社等近代

31、公司组织。在此背景下，公司组织日益庞大，较以往更为忙碌的经营者开始任命董事，使其作为一个共同经营者分担自身的工作和责任，以此对公司的经营进行分工管理。确实，由于增加了分担经营者工作的董事，对经营进行了分工，所以公司经营的效率得到了提高。但是其人数最多也就几十人，包括董事在内的经营层与占绝大多数的工人之间的敌对关系不但没有得到解决，相反日益激化。工人从自己利益出发，竭力争取自身的权利，不愿意体谅经营者的痛苦与烦恼，而经营者也不会主动去了解工人的立场，保障工人的生活和权利。由于双方都从自己的角度出发，丝毫没有对对方的关怀之心，所以劳资对立日益激化。二战以后，日本成为民主主义国家，战前属于非法的日本

32、共产党也重新走上了政治舞台。另外由于战前形势的反作用，在战后的一段时期，社会主义势力急剧增强，劳动争议接连不断。京都战后数十年一直由共产党人担任知事。这样，工人在争取自身权益方面就有了极大的优势，而经营者相对就比较烦恼和痛苦。另外，大多数经营者还残留着战前的观念，把工人看成是工具，这或许是因为京都没有遭到美军的空袭，街道和市民被完整地保留了下来，使得京都的经营者沿袭了陈旧的劳资观。化解劳资对立的“大家族主义”背景资料背景资料 271.4 实现全体员工共同参与的经营 二战结束之后，在这种劳资对立日益激化的京都，我创办了公司。员工们或许是由于在这片土地上成长的缘故，大多数人认定经营者和工人是敌对的

33、，丝毫不相信经营者。当时的京瓷是一家刚创建不久的小企业，需要全体员工团结一心，才能在激烈的市场竞争中求得生存。在这样的关键时刻，如果由于劳资对立而使企业出现内耗，将使公司难以生存下去。因此无论如何也要消除公司内部的对立，使劳资双方同心协力。如何才能解决这一问题呢，我对此感到很苦恼，进过反复摸索，最终得出的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。公司有各种形态，其中如果有“全体员工都是经营者”的公司形态，那么从一开始就不可能有劳资对立，而且一定是全体员工为公司发展而团结一致的最强大的集体。当时我知道在美国的会计师和律师

34、事务所的经营形态里有“合伙人”的概念，存在着作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态。我非常希望京瓷的员工都能够成为合伙人，但是遗憾的是日本的法律制度中没有该类经营形态的规定。即便如此，我还是认为最理想的是全体员工为了劳资对方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。这里所追求的大家族主义是所有家庭成员家族的兴旺发达而欣欣鼓舞，形成一个命运共同体，互相关心，为了对方可以不惜一切，是一种充满爱意的家族关系。如果公司能够成为如同一个大家族般的命运共同体，经营者和员工能像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助的话，劳资双方齐心协力的公司经营是可以实现的。另外，即使面临严峻

35、的市场竞争，双方一起为公司的发展而努力，经营也会自然而然地变得顺利。我把这一想法称为“大家族主义”，并把它作为公司经营的基础。那一时代的日本社会虽然视劳资对立为理所当然，我还是希望在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工携手共同参与经营的公司。281.4 实现全体员工共同参与的经营全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 阿米巴经营是把公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息。通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。全体员工如果能够积极地参与

36、经营，在各自的岗位自觉地发挥自己的作用、尽到自己的责任，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具备经营者意识。当自己完成了自己的使命之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。大家抱着为公司做贡献的同一目的从事工作，就会感受到人生的意义。如果每个员工都能够在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标感到工作的意义，那么全体员工就能在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。这样，员工们就能够最大限度地提高个人能力，茁壮成长。全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受到人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工

37、共同参与经营”，这就是阿米巴经营的第三个目的。29第二章 经营不能没有哲学 302.1 把组织细分为事业组成单位并非越细越好 在公司经营过程中实践阿米巴经营，有一些必不可少的要点，我从中选择一些对于理解阿米巴经营最重要的关键内容来加以说明。事关阿米巴经营的成功与否的要点之一，即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。独立核算独立核算独立完成任务独立完成任务 能够贯彻公司整体能够贯彻公司整体 的目标和方针的目标和方针 即使能够明确计算收支状况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成

38、一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割的支离破碎，那就无法完成公司的使命。123例子例子 3122.1 把组织细分为事业组成单位例子例子 在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最高的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为第一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会使组织结构过于细化。这时我偶然注意到，在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料

39、部门划分出来作为一个阿米巴。即使再下一道的成型工序，也有很多接受委托加工的工厂。委托加工是委托方提供设备和材料，受委托方负责加工的业务形式。在京瓷内部，如果成型部门采购原料、形成购买，然后将成型产品卖给烧结部门，形成销售，那么完全可以成为一个独立核算部门。如此我将组织结构细分成一个个独立的业务单位。但是，阿米巴绝不是分得越细越好。如果组织结构划分过细，那么就有可能会由于小型组织的乱设，而造成浪费。开展阿米巴经营必须符合先前介绍的第一个条件，也就是必须明确阿米巴之间的收支情况，为此需要决定阿米巴之间的定价，还要决定一旦发生质量问题时的对策，在运作上非常繁杂。而且，即使是个小型的组织，也要让阿米巴

40、领导感觉到作为一个经营者的工作意义。因此，必须把组织划分成能够通过钻研创新而改进业务状况的单位。独立完成任务独立完成任务 3232.1 把组织细分为事业组成单位例子例子 能够贯彻公司整体能够贯彻公司整体 的目标和方针的目标和方针 像本公司这样按照定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。但是，这样一来作为销售就无法为顾客提

41、供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得了定单就万事大吉了呢？其实不然。还要交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等方面的工作。这些只能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。从这个例子从我们可以认识到，尽管阿米巴可以划分，也并非是简单地分的越细越好。只能把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位，这也是建立阿米巴所需的第三个条件。只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话并不过分。

42、阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点 332.1 把组织细分为事业组成单位时刻不断地调整组织 把组织进行划分，建立了阿米巴之后，是 否就大功告成了呢？事实上绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即作出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。例子例子 京瓷某事业部的制造部门接受定单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能做到及时削减与之相对应的经费及时间，

43、最终陷入亏损。这时事业部长发展了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题，现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。就像这个例子那样，对已有的阿米巴进行细分，或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴，需要不断地进行调整到最佳状态非常重要，如果做不到这条的话，阿米巴经营就失去了意义。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”这句话的含义就在于此。关键是要以前述三个条件为基础，考虑组织结构是否适应各时期的事业。342.2 阿米巴之间的定价

44、需要做出公正、公平的判断 在制造业，如果按照各道工序建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系，这时就需要有一个售价，所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。但是由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格，所以在价格设定时需要十分注意。Attention原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。判断阿米巴之间售价的人必须时刻公平、公正，而且具有能说服众人的见识。阿米巴阿米巴之间定价之间定价决定价格的经营高层还必须具

45、备关于劳动价值的社会性常识。经营高层在熟悉各阿米巴工作的基础上，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。352.3 领导需要具备经营哲学利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益 即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价，但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立，从而引发冲突的情况发生。阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴利己主义倾向：为了追求自身阿米巴的最大利润无视对方立场公司内人际关系僵硬紧张。销售部门销售部门生产部门生产部门尽可能高的价格出售国外当地销国外当地销售公司售公司日本总社日本总社尽可能低的价格购买防止对立，采取佣金制，即销售部门如果提高了销售

46、额，则可以自动获得销售额的10%作为手续费。但销售部门会轻易接受客户的降价要求，生产部门降低成本困难，还是存在对立。追求自身利润最大化追求自身利润最大化把自身业绩无法提高归咎为日本生产部门内讧使整个京瓷失去信用，拿不到定单客户提出索赔和交货问题时，国外当地的销售部门为了自己的面子，销售部门向客户指责自己公司的生产部门。阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成各部门之间的纠纷愈加激烈，影响公司整体的和谐。362.3 领导需要具备经营哲学领导应该成为公正的裁判，不撒谎、不欺骗、要正直各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义，是无法生存的。从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是

47、原本的使命。经营哲学把“做人何谓正确”是判断基准的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个人利益和整体利益之间的关系。只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服厉害双方的对立，正常地发挥其职能。凡是领导，大多是属于有主见、有魄力的类型，甚至必要时有能够与人争执的激情。但要避免以自我为中心的行为发生，必须努力掌握用于律己的更高层次的哲学理念，决不松懈。当争执进一步升级时，就需要更高级别的领导出面调停。这时，关键是上司要倾听双方的主张，然后像大冈裁决（注：大冈忠相在日本是公正裁决的代名词，类似中国的包公）一样做出公平的裁定，而且能被双方接受并服从。领导的职责应该是在没有

48、取得理想的业绩时能够坦诚地表示“这次没有很好地完成”，不应该掩饰事实真相。所有的领导者都要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。372.3 领导需要具备经营哲学让有实力的人来担任领导、在经营中具体运用哲学薪酬制度阿米巴经营中最能反映京瓷哲学京瓷不会因为某个阿米巴提高了“单位时间附加价值”而支付其相应的高薪水或奖金，不会采取用金钱笼络人心工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中能得到相互信赖的伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。这种做法真的有效吗？本公司在京瓷经营理念的指导下，“能为

49、相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，那才是本部门的存在价值”的想法已经根深蒂固。所以大家都认为由于为公司做出了贡献而得到同事们的赞赏才是至高无上的荣誉。所以说阿米巴经营是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”这一经营理念，作为一项制度而得以具体体现的经营体系。阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。另外，阿米巴经营是按照实力主义，不采用成果主义，从长远来看，成果主义会使人心涣散。但也不能把所有员工的待遇一视同仁。实力实力主义主义 所谓实力主义就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

50、受到提拔重用的人，根据其所发挥的才干和创造的业绩，从长远来看，也能得到相应的待遇。不能论资排辈，要看所有之人是否真的对公司有利、为全体员工带来幸福。所以，不论定期聘用还是中途聘用，也不论学阀和派系，京瓷一直积极启用的年轻有为且有威望的人才。382.3 领导需要具备经营哲学开创无人能够效仿的事业 制造商的经营中，拥有专利和前进技术固然重要，但即便是靠专利和技术取得了暂时的领先，过不了几年竞争对手就会创造出新的方法迎头赶上，该企业的优势就会立即化为乌有。技术优势不可能一层不变开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在 要想使企业稳健经营，即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超