工程开发成本管理培训课程(PPT-76页)课件.ppt

1、工程开发成本管理目 录o 工程成本概念n工程成本的含义n工程成本的组成o 工程成本管理的总体思路o 工程成本管理环境n外部环境n内部环境n企业文化与工程成本管理o 工程成本管理目标n工程成本管理理念目录（续）o 工程成本管理方法n 工程预算管理n 工程采购管理n 材料设备价格认证n 工程项目管理模式n 工程合同管理n 工程变更管理n 工程结算管理目 录（续）o 工程成本管理资源n组织架构n人力资源n顾问管理n流程、制度建设o 经验与教训n成本控制意识n立法执法并重n成本管理关键点o 成本管理筹划o 设计阶段管理o 招标文件评审工程成本的概念o 成本与价格o 工程造价与工程成本o 全成本观念n

2、结构化的思维：MECE相互独立，完全穷尽n 横向：涵盖所有费用项目土地、报批报建、建筑安装、管理、财务n 纵向：涵盖产品完整生命周期前期阶段、建设阶段、保修阶段、使用/运行阶段、基建项目成本前期成本建设期成本使用期保修期施工阶段维修运行维修改造设计阶段运行基建项目成本组成（纵向）基建项目成本组成（纵向）工程成本前期工程费建安成本管理费用财务费用土地、报批报建其他费用咨询顾问勘察测量工程设计直接成本间接成本临时工程公用设施接口杂项内部管理费外部管理费质检安检费各种保证金产权办理费手续费保证承诺贷款利息资源平台管理平台招标代理工程监理工料测量项目管理人力成本办公费用基建项目建设成本（横向）基建项目

3、建设成本（横向）土地购置费会所保安亭室外机电垃圾站学校其他变配电动力照明消防楼宇自控综合布线安保门禁对讲会议系统其他厨房设备白蚁防治燃气家私艺术品其他 空调给排水道路园林绿化其他设施土石方基础土建结构机电弱电外装修内装修其他基础设施配套设施主体工程开办费用总包管理税金利润间接成本直接成本建安成本建安成本组成建安成本组成工程成本的概念（续）工程成本组成：土地、报批报建o 在工程成本中所占比例可能很大或较大o 土地来源n政府一级出让市场n其他企业或组织二级转让市场o 获取方式：协议、招标、拍卖o 依据企业的赢利模式与战略目标o 报批报建n经济，如利用优惠政策n合法n及时工程成本的概念（续）工程成本

4、组成：财务费用o 在工程成本中所占比例不大o 财务利息、融资成本与机会成本o 融资方式n 股权融资：成本高，但无还款压力o 增资扩股：公募与私募o 优先股n 负债融资o 银行贷款：成本低，但有到期还款压力。商业银行贷款、政策银行贷款、银团贷款、买方信贷、卖方信贷、融资租赁、发行债券、可转换债券等。o 应付帐款：显性成本低，但信用成本等隐性成本高工程成本的概念（续）工程成本组成：财务费用（续）o 信用保证n财产抵押n动产或权益质押n政府保证n投资方（股东）担保n第三方担保n股东承诺n借款人承诺n帐户监管n合作方保证n协议保证n保险工程成本的含义（续）工程成本组成：财务费用（续）o 融资方式的选择

5、取决于n 企业长期目标n 企业文化n 供应链战略o HW的做法n 规避财务风险：没有预付款，但会增加隐性成本n 强大的支付能力：及时付款，减少信用成本n 长期合作：关键时期的相互帮助，减小融资成本n 战略联盟：与供应商双赢工程成本的含义（续）工程成本组成：管理费用o 在工程成本比例中较小o 人力成本、资产折旧、费用分摊o 学习曲线：学习、经验、沟通o 资源共享与成本分担：规模经济o 外部资源的利用与管理n MAKE-OR-BUY策略n 项目总成本考评管理成本转移工程成本的含义（续）工程成本组成：管理费用（续）o 管理费用控制n个人控制：利用费用使用人或审批人的个人经验、关系n行政组织控制：流程

6、、权限、预算n成果控制：KPI指标n文化控制：组织文化导向o HW的做法：n基建部为服务性部门，人员控制n尽量利用业界的专业顾问n财务、IT、人力资源管理等利用公司大平台n主要靠预算控制和文化控制工程成本组成（续）建筑安装成本o 在工程成本中比例可能最大，是成本管理重点o 目标：在可预见的期限内，建筑产品价值最大化o 最适合自己的，而非最好或最便宜的o 建安成本的管理n预算管理n工程招标n材料设备价格认证n合同管理n工程变更管理n结算管理工程成本管理思路 目标 战略（方法）资源外部环境内部环境战略三角图（宏观环境）（微观环境）工程成本管理思路（续）o 搬砖头与建教堂的故事o 态度决定行为，行为

7、决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运！o 对于企业也一样，有什么样的理念，就有什么样的价值观和文化，就决定采用什么样的成本管理思路和方法。o 分清目标与手段：钓鱼的故事、价格谈判o 结构化的思维：输入方法与技能输出工程成本管理环境（续）外部环境o 宏观环境n 政治、经济、法律、市场、社会、地理、历史n 国家或地区o 中国：低成本制造基地n 行业o 房地产行业、建筑行业、工程造价咨询行业o 行业协会、中介机构o 香港工料测量师与国内造价工程师：优势与劣势理念、技能、服务n 政府工程成本管理环境（续）外部环境（续）o 微观环境n 5 FORCES现有竞争者客户替代者供应商新进入者进入壁垒工程成本管

8、理环境（续）内部环境o 企业历史o 经验积累n 隐性知识与显性知识n 数据库o 管理成熟度o 企业文化n 核心价值观n 竞争优势n 决策模式工程成本管理环境（续）内部环境（续）文化知识信息自然文化三角图工程成本管理环境（续）内部环境（续）o 企业文化：管理者导向与员工行为规范o 核心竞争优势n成本优势：成本领先型n差异化优势：产品/技术领先型n客户关系优势：客户价值领先型o 核心价值观导向：组织架构、人力资源管理（职位体系、绩效评估、激励体系）o 决策模式效率与风险的平衡n民主决策n集中决策n民主集中o 企业发展阶段的不同：价值观的变化对成本管理的影响工程成本管理环境（续）内部环境（续）o H

9、W文化n 低调务实：绩效导向；板凳能坐十年冷；敬业爱岗；小改进，大奖励；大建议，只鼓励n 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救；“狼狈计划”n 社会责任感：不让合作伙伴吃亏n 危机意识：HW的红旗到底能打多久、活下去才是企业的硬道理、HW的萎缩破产总有一天会到来、企业不可穿上红舞鞋、HW的冬天、北国之春n 客户导向：为客户服务是HW存在的唯一理由工程成本管理环境（续）内部环境（续）o HW决策模式n 委员会制度n 分级授权，权力制衡中标函、合同、付款的签字权限n 内部约束与外部监控基建部内部各部门相互约束；技术与商务的相互约束；财务与审计的外部监督n 决策权与执行权的分离谈判者不决策，决策者不

10、谈判！o 公司高层领导者对企业文化的决定作用工程成本管理目标o 效率与效果：埋头拉车与抬头看路o 工程成本管理的误读n 造价控制还是成本管理？n 市场导向还是生产导向？n 长期利益与短期利益o 确定成本管理目标：价值工程n 成本锲子：客户支付意愿与公司成本n 附加价值（客户支付意愿公司成本）的增加o 客户支付意愿上升而公司成本下降o 客户支付意愿增加额大于公司成本增加额o 客户支付意愿减小额小于公司成本减小额工程成本管理目标（续）o 与公司的战略目标一致n每个企业的目标不一样n股东、员工、客户、社区n营业额、利润、市场份额、产值、利润率、风险n上市公司与非上市公司n境内企业与境外企业n房地产与

11、基建：工程成本的敏感度差异n目标分解：公司战略目标 产品或固定资产战略目标 项目管理目标 工程成本管理目标n项目管理目标：工期、质量与成本的均衡n公司高层管理者对成本管理目标的影响工程成本管理目标（续）成本质量工期成本质量工期成本工程成本管理目标（续）o 赢利模式与成本管理n 地产开发工程项目开发利润来源。o 产品销售型：工程成本将直接作为产品成本入帐。o 土地经营型：工程成本将直接作为产品成本入帐。o 资产经营型：工程成本结转为固定资产，再以折旧形式作为经营成本。n 自用基建工程项目开发作为利润来源的支持 工程成本结转为固定资产，再以折旧形式作为经营成本。工程成本管理目标（续）n HW工程成

12、本管理目标：在预算目标内，以合理的固定资产成本，为公司主营业务的发展提供支持和服务。n 成本控制线n 预算预算n 合理市场价合理市场价n HW的工程成本管理理念：符合公司战略目标 不追求最便宜，而追求最合理不追求最便宜，而追求最合理 工程成本管理目标（续）n 基建工程，自用 满足公司使用要求，功能合理、适用 体现公司形象，扩大市场影响力，增加产品收入 融资需求 经营杠杆 于房地产低潮时积累固定资产 资产保值增值，资本运作 成本以折旧形式体现工程成本管理战略与方法o 核心理念：财务管理 VS 会计核算o 管理战略n预算管理将工程成本控制在预算目标之内n价值管理工程成本具有市场竞争性o 不同企业所

13、采用的战略可能不同n国际公司与国内公司的差异o 分析成本管理的方法n工程成本的组成n影响成本的因素n影响程度n可控制程度n管理措施项目成本构成影响成本的因素影响程度 主要管理措施土地成本土地位置、大小等大参与项目规划及经济性分析和建议。工 程 成 本（含设计费用）设计方案及设计标准很大1、提供项目预算报公司批准，作为项目成本的控制基准。2、编制设计方案概算，与项目成本预算进行比较，并通报有关各方。3、提出控制项目成本的建议。初步设计很大1、编制相应的概算，与方案概算进行比较，并通报有关各方。2、提出控制项目成本的建议。施工图大编制施工预算，与初步设计概算进行比较，并通报有关各方。提出控制项目成

14、本的建议。项目成本构成影响成本的因素影响程度 主要管理措施工程成本（含设计费用）工程采购方式（含合同文件）中1、提供可竞争的工程采购方式建议，及相对完备的合同文件。采购价格组成及合理性分析。2、采购价格与施工预算比较，并通报有关各方。工程变更处理及结算小1、提供工程变更预算并提示各方。提供工程变更结算，与预算比较，并提示各方。2、提出控制变更的建议。3、合同商务问题处理。报批费用政策小根据经验提供预算并与实际比较管理费用管理模式中管理模式的分析和建议财务费用利率、贷款额、工期小工期预算、工期控制的分析和建议，正确处理工期纠纷。工程成本管理战略与方法（续）工程预算管理o 预算的作用n事先管理与事

15、后计算n成本控制的目标n组织、项目成本评价的基准线o 预算的审批n分级授权n汇报沟通nHW的做法o 预算的种类n静态预算 n动态预算该部分内容详见工程预算管理，此处仅简单介绍工程成本管理战略与方法（续）工程预算管理（续）o 静态预算不考虑时间价值o 工程预算分类：方案概算、初步设计预算、施工图预算（标底）o 预算目标的确定n自上而下：与企业战略目标相适应，是公司战略目标的分解，作为执行者强制控制的上限n自下而上：根据需要确定方案，依据方案确定预算，经公司批准后确定预算目标n上下结合：不断沟通互动n注意事项：各级工作人员的成本意识；造价管理部门的主动引导与组织工程成本管理战略与方法（续）工程预算

16、管理（续）o 工程预算编制n历史数据、市场数据n与设计深度相适应n包含地基处理、基础、地下室、土建结构、机电安装、弱电、幕墙、精装修、室外道路、园林绿化等n预算书内容：编制依据、编制方法、假设条件、工料规范、工程量清单、图纸目录等n注意事项：预算人员应熟悉工程技术；设计人员、工程施工管理人员的参与o 工程预算控制n限额设计n总额控制，分项调配n不可预见费的使用n预警、汇报、审批工程成本管理战略与方法（续）工程采购管理（续）o 招标的动机 降低成本n 有效竞争n 沟通与承诺o 供应商的代理行为 -信息不对称 不完备契约 员工的代理行为 质量控制该部分内容详见工程采购管理，此处仅简单介绍工程成本管

17、理战略与方法（续）工程采购管理（续）o 过程公开、公正和公平 VS 结果合理o 自行招标与代理招标o 招标策划：组织、程序、方法、标准、计划o 招标流程与模板n 招标方法o 独家议标o 邀请招标o 公开招标o 竞价n 程序：预审、邀标、发标、回标、开标、评标n 技术标与商务标的开标与评标顺序工程成本管理战略与方法（续）工程采购管理（续）o 评标流程与模板n 评标方法o 封闭与不封闭：开标、评标o 定性：设置门槛、排序、优缺点分析o 定量：权重、标准分、加分、减分、缺陷加价o 参与者o 定标方法n 取决于业主的需求和价值观n 强调成本：最低价法、合理低价法、评标价法n 强调技术、质量：综合比较工

18、程成本管理战略与方法（续）材料设备价格认证o 材料设备价格认证 目的n降低成本n直接控制质量 流程 评价n不确定明确标准选择最低性价比n确定明确标准选择最适用 结果运用n与主合同的协调、衔接：工作界面、商务条件n主合同承包商的参与该部分内容详见工程采购管理，此处仅简单介绍工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式o 项目运作模式与工程管理/承包模式的区别o 主要的项目运作模式n建设经营（BO）n建设转让（BT）n建设经营转让（BOT）o 主要的工程管理/承包模式n基建指挥部n设计招标建造（DBBM）n设计/采购/施工总承包（EPC）n交钥匙工程（LSTK）n项目管理（PM）n建筑管理（CM）

19、该部分内容详见工程项目管理模式，此处仅简单介绍工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）o 主要工程管理/承包模式n DBBM：开发商（或开发商人员与外聘专家组成的项目管理团队）设计师/监理工程师/工料测量师总承包商指定分包商指定供应商n PMC：开发商项目管理顾问设计师/监理工程师/工料测量师总承包商指定分包商指定供应商n CM：开发商设计师/工料测量师/监理工程师CM指定承包商指定供应商工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）开发商设计师监理工程师工料测量师施工总承包指定施工分包指定设备/材料供应商DBBM：设计招标施工模式工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续

20、）开发商设计师监理工程师工料测量师施工总承包指定施工分包指定设备/材料供应商PMC：项目管理顾问PMC工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）开发商设计师监理工程师工料测量师CM指定承包商指定设备/材料供应商CM模式工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）o 工程管理模式的选择n 与外部环境相适应：法律（如资质等）、技术（顾问或承包商的可选择性）、经济（成本）等n 与项目运作模式相适应n 业主介入的程度o 收益成本分析o 短期利益与长期利益：在行业价值链中的定位o 企业文化n 各种模式可结合使用工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理o 工程合同框架选择o 合同的数量及范围

21、划分n 管理成本：合同太多则协调成本加大n 专业化：如弱电、幕墙、精装、厨房、标志牌等n 法规限制：如消防、燃气、污水处理等n 工程成本：o 规模经济与竞争o 业主指定与承包商指定：税金、管理费、财务费、利润该部分内容详见工程采购管理，此处仅简单介绍工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）o 施工总包合同模式：按承包范围n 完全总包：承包范围为整个项目的施工与管理，所有专业分包由总包选定并承担责任；n 总包管理部分专业分包：负责项目施工管理，并承包部分专业施工，一般为土建施工。HW项目大多采用该方式。工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）业主施工总承包桩基础场地平整幕墙分包机电分

22、包精装分包电梯分包消防分包弱电分包厨房分包绿化分包高压柜供应冷水机组供应灯具供应电梯安装AV设备供应与安装标志牌分包工程合同框架案例工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）o 根据合同价格确定方式，有如下合同模式n 总价包干：实际上是按招标图总价包干。因业主方导致的工程变更费用另计。n 合同数量暂定，综合单价与固定费用（如开办费等）包干。适用于设计图纸项目的数量大部分没有确定，或者预计数量有较大变化的情况。数量按施工图纸结算。与FIDIC合同条款类似。n 合同数量与单价全部暂定，竣工后按竣工图纸结算。适用于小型的、紧急的项目。n 最高限价的成本加酬金：人工单价确定、利润比例确定，数量暂定

23、。适用于“三边”或特殊项目。工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）o 总包协议书o 总包合同条款o 议标来往文件n中标通知书n其他来往文件o 回标文件n议标人须知n议标书n议标文件的修改n指定分包合同条款n指定供应合同条款n技术规范n其他议标文件总包合同主要内容招标文件与合同文件4C原则：CLEAR COMPLETE CONCISE COMMON UNDERSTANDABLE工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）o 工料清单n 工料计算规则n 开办费用（或基本要求）n 工程量清单n 暂定款n 指定项目暂定价n 点工单价o 图纸目录总包合同主要内容（续）工程成本管理战略与方法（续

24、）工程合同管理（续）o 合同价格的不确定性：风险规避措施n 暂定款：暂定项目的暂定费用，按施工图纸调整。应尽早完善图纸设计。n 指定项目暂定价：对业主指定分包项目按一定比例收费，结算调整。预算总额控制。n 暂定数量：议标文件无法确定精确的数量。结算时按施工图纸计算数量。尽早完善图纸设计并计算数量。n 暂定单价：物料数量明确，但因品牌型号等不明确而无法确定单价。结算单价按变更处理。尽量避免，发生时以预算控制并充分认证单价。工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）o 商务条款的关键控制点n价格组成n履约保函n保险n预付款、进度付款n保修n工期n工程变更费用处理n暂定款、暂定数量、暂定单价n竣

25、工、移交、资产清单n报建n业主及顾问的办公和交通n材料认证工程成本管理战略与方法（续）工程变更管理o 工程变更管理n 工程管理的重点和难点之一n 工程变更费用处理直接影响结算进度和准确性o 变更管理参与者n 业主各部门、承包商、建筑师、监理、工料测量师等o 流程设计n 责任清晰n 工程进度、费用可控n 处理效率该部分内容详见工程变更管理，此处仅简单介绍工程成本管理战略与方法（续）工程变更管理（续）需求申请设计方案费用估算变更指令需求审批费用计算变更实施费用结算YESNO变更流程示意图工程成本管理战略与方法（续）工程变更管理（续）o 变更原因分析n需求变化、设计缺陷、设计优化、施工问题？n重视记

26、录，作为索赔依据o 需求申请与审批n费用估算n必要性n技术可行性n经济性n预算控制不可预见费的使用o 变更费用结算n与变更实施可并行工程成本管理战略与方法（续）款项支付管理（续）o 原则：依据合同，与工程进度匹配，及时、不超付、不早付o 做法n 分级授权、权力分散n 总额控制、比例控制n 合同内价款n 变更价款n 及时性问题o 流程设计n 兼顾风险控制与效率工程成本管理战略与方法（续）工程结算管理（续）o 依据合同o 分级授权n 三审n 汇报机制o 权利分散n 公司制衡n 部门制衡n 员工制衡该部分内容详见工程结算管理，此处仅简单介绍工程成本管理战略与方法（续）工程结算管理（续）o 业务技能n

27、信息收集：公开资料、供应商、承包商、其他项目、中介n经验固化：数据库n合同内未施工部分的扣减n谈判的技巧o 质量与效率和成本的矛盾n企业文化影响n人力资源调配n企业现金流影响o 流程设计n以结算质量为重，兼顾效率工程成本管理资源（续）人力资源o 人力资源的技能要求：知识结构（下页图）o 绩效能力态度资源与环境o 核心问题委托与代理n职位权、利：对稀缺资源的控制n专业化n职业操守o 人力资源完整体系n权力系统（任职资格体系）n业绩评估系统（绩效考核）n激励系统（价值分配）权力系统业绩评估系统激励系统工程成本管理资源（续）人力资源（续）o 工程成本管理人员应具备的知识技能结构通用管理项目管理专业技

28、术工程成本管理资源（续）人力资源（续）人力资源大厦业务管理双向沟通选拔招聘培训开发价值评价价值分配 职位体系与任职资格管理 企业文化与核心价值观 企业愿景与战略目标工程成本管理资源（续）人力资源（续）o 选、育、用、留n严格筛选、招聘n业务培训与文化熏陶n绩效评估、薪酬政策加大员工机会成本n员工自我约束企业文化导向n体制、流程相互监督o HW的实践n用最合适的人而非最高素质的人：任职资格认证、职业发展通道专业与管理n业绩考核：BSC、PBC、KPI、述职报告、劳动态度评议n薪酬制度、正向与反向激励：工资、奖金、退休基金、医疗保险、期权、补贴n员工行为规范n流程工程成本管理资源（续）人力资源（续

29、）o 外部资源的利用n 专业化分工成本与收益分析o 资源平台o 长期专注n 外部监督o 学习与吸收n 经验的总结n 经验的固化和优化o 组织制度与业务素质工程成本管理资源（续）人力资源（续）o HW的实践o 工程成本管理顾问（工料测量师）n理念与服务、职业化n招标文件与合同文件o 全过程服务（纵向全阶段）概算、预算、招标文件、评标、合同文件、变更管理、索赔处理、工程款处理、结算、资产结转o 全方位服务（横向全专业）涵盖土建、机电、弱电、装修等各专业o 顾问负责做事，HW负责管理、监控与决策工程成本管理资源（续）顾问管理o 顾问的角色与定位n专业参谋，业主决策n在管理承包商方面，与业主利益方向一

30、致o 选择n协议、竞价、招标n注重服务团队o 服务期管理n授权与监控：相互信任，但不放任自流n合同管理：产品与服务的质量、及时性n专业与价值观的平衡o 与HW组织结构相适应n设计统筹处设计师n造价合同处工料测量师n工程管理处项目管理顾问、监理基建部总监基建业务评审委员会设计统筹处造价合同处工程管理处总监办外聘专家运作支持设计师工料测量师招标代理项目管理工程监理施工承包商外部资源工程成本管理资源（续）顾问管理（续）o HW的实践n 设计顾问o 概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、工程管理、保修管理o 国内设计师与国外设计师的差异：产品、服务与职业化o 国内设计师-纺锤型；国外设计师：哑铃型

31、n 监理：o 职责范围、授权、职业道德工程成本管理资源（续）顾问管理（续）n 工料测量：o 全过程、全方位造价与合同管理o 国内造价工程师与香港工料测量师的差异：会计核算与财务管理n 项目管理n 专业技术顾问n 完善的流程、成熟的合同管理经验工程成本管理资源（续）组织架构o 设置原则n 责、权、利清晰利于结果衡量n 效率利于提高工作效率n 减少成本扁平化，利于信息传递，降低沟通成本n 制衡相互约束与监控o 组织形式n 职能式n 项目式n 矩阵式总监办董事会总裁生产研发采购市场财经管理部技术服务人力资源审计设计统筹处工程管理处造价合同处采购核算出纳部资产核算资产管理基建部物业监管法务管理干部部P

32、MT1PMT2PMT3HW基建成本管理 组织架构注：红色字体表示与基建成本管理直接有关的部门工程成本管理资源（续）信息资源o 没有信息，知识就不是力量。o 有限信息、不确定信息条件下的决策o 信息资源n 概算指标n 工程量n 单价n 技术信息n 合同n 工程进展状况经验与教训o 成本控制意识n成本管理与控制不仅仅是成本（造价）管理部门、工程采购部门的责任，也是所有工程参与人员的责任n在组织上、绩效评价与激励机制上，都应对成本控制有正确导向o 立法执法并重n改变重立法、轻执法的习惯n对制度、流程、标准的遵从性，要定期检查和评估o 成本管理关键点n成本管理筹划o 把所有工作内容、标准、方法、风险都事先考虑o 按计划去执行，不会偏离方向及失控o 易于业绩衡量经验与教训（续）o 成本管理关键点（续）n设计阶段管理o 影响工程成本的70以上o 设计师的选择o 价值工程评估o 限额设计n采购策略o 成本透明化：避免水涨船高o 直接成本与间接成本：采购费用与采购价o 采购方式的选择n招标文件评审o 技术文件评审：标准合适、功能适用o 商务文件评审：商务条件与价格的均衡 结 束