目标分解及绩效管理课件.ppt
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- 关 键 词:
- 目标 分解 绩效 管理 课件
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1、绩效评估的目的绩效评估的目的1薪资管理2工作反馈3衡量个人优缺点4记录员工决策5确认个人工作6决定提升7衡量劣质工作8帮助目标确定9继续或终止聘用决策10评价目标完成情况11满足法律要求12调任和分配决策13临时解雇决策14满足员工培训需求15确定企业培训需求16员工计划编制17巩固权力框架18确定企业发展需要19确立有效研究的标准20评价员工体系等级等级(7分制分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04绩效管理的人力资源管理目的绩效管理的人力资源管理目的 什么是绩效什么
2、是绩效 绩效的界定主要有三种观点:绩效的界定主要有三种观点:绩效是结果;绩效是结果;绩效是行为;绩效是素质绩效是行为;绩效是素质nBernadin(1995):绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。n绩效结果的相关概念:绩效结果的相关概念:职责(Accoun-tabilities),关键结果领域(Key Result Areas),结果(Results),责任、任务及事务(Duties,Tasks and Activities),目的(Objectives),目标(Goals or Targets),生产量(Outputs),关键成功因
3、素(Critical Success Factors)如果结果产生的过程无法控制和评定,行为如果结果产生的过程无法控制和评定,行为的结果必然是不可靠的么?的结果必然是不可靠的么?绩效是行为的主要依据是:绩效是行为的主要依据是:1、许多工作结果并不一定是个体行为所致,可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会,并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程,而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性,不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。n绩效是素质的变量绩效是素质的变量n随着知识经济的到来,评价并管理知识型员工的绩效显得越来
4、越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战,越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里,对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应,而是更加关注于员工的潜在能力,更加重视素质与高绩效之间的关系。绩效定义适用情况对照表绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段1完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人 员2结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应,注重灵活、创新的企业3行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业,强调流程、规范,注重规则的企业4结果+过程(行为/素质)普遍适用各类人员5做了什么(实
5、际收益)+能做什么(预期收益)知识工作者n通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平,决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。力资源管理决策。n通过考核及对考核结果的合理运用(奖惩和待通过考核及对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),激励员工努力工作。遇调整),激励员工努力工作。:1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。的惧怕。2)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。绩效方
6、面的责任。3)单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作)单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。过程的控制和督导。4)由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理)由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。者之间的对立与冲突。5)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。乏工作能力和经验的资浅员工。6)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃 努力,或归因于外界、他人和其他因素。努力,或归因于外界、他人和其他因素。7
7、)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。8)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为 被攻击的对象等。被攻击的对象等。n考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只是强化考核考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只是强化考核功能的手段。功能的手段。n考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。遇是对员工价值的不断开发的再确认。n不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主
8、动性和有性。工在工作执行中的主动性和有性。1)确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;)确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;2)确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效;)确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效;3)确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足;)确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足;4)确认如何改善员工的能力和行为;)确认如何改善员工的能力和行为;5)确认管理者和管理方法的有效性;)确认管理者和管理方法的有效性;6)确认和选择更为有效的管理方式和方法。)确认和选择更为有效的管理方式和方法。n考核不仅仅是针对员工,更重要是针对管理者,考核不仅仅是针对员工,更重要是
9、针对管理者,因为:因为:1)考核是直线管理者不可推卸的责任,员工的绩效)考核是直线管理者不可推卸的责任,员工的绩效 就是管理者的绩效;就是管理者的绩效;2)认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和)认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态组织的负责精神,而且反映了管理者自己工作态 度。度。通过考核,为企业提供总体人力资源质量优劣程度通过考核,为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况,获得员工晋升和发展潜力的数据,以的确切情况,获得员工晋升和发展潜力的数据,以 便为企业未来的发展制定人力资源规划;便为企业未来的发展制定人力资源规划;根据绩效考
10、核,可以确认招聘和选择员工采用何种根据绩效考核,可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准,以便提高绩效的预测效度,提高评价指标和标准,以便提高绩效的预测效度,提高 招聘的质量并降低招聘成本。招聘的质量并降低招聘成本。根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展根据绩效评价的结果,分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,方面的特定需要,以便最大限度地发展他们的优点,使缺点最小化。使缺点最小化。1)提高培训效果,降低培训成本;)提高培训效果,降低培训成本;2)实现适才适所;)实现适才适所;3)在实现组织目标的同时,帮助员工)在实现组织目标的同时,帮助员工 4)
11、发展和执行他们的职业生涯规划。)发展和执行他们的职业生涯规划。绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础,使企业的报酬体系更加公平化、客观化,并具有使企业的报酬体系更加公平化、客观化,并具有 良好的激励作用。良好的激励作用。1)提薪的标准和提薪的方式;)提薪的标准和提薪的方式;2)奖金的标准和分配方式;)奖金的标准和分配方式;3)为有贡献的人追加特别福利和保险等。)为有贡献的人追加特别福利和保险等。公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的调动、辞退等
12、重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据,减少人为因素对管理的影响,因而保持组织内数据,减少人为因素对管理的影响,因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。依据。确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施考核的关键环节考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域
13、、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果 不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。法的不同。奖金奖金 业绩业绩 调薪调薪 忠诚忠诚 晋升晋升 能力能力绩效考核的目的绩效考核的目的n奖金的发放奖金的发放 关注于业绩关注于业绩n薪金的晋级、晋等薪金的晋级、晋等 关注于员工的工关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度作能力程度和职业忠诚
14、度 n职务晋升职务晋升 关注于能力和素质关注于能力和素质 n如何绩效改进如何绩效改进 关注于员工的培养关注于员工的培养n员工的惩罚与解聘员工的惩罚与解聘 二、建立考核目标与工作期望二、建立考核目标与工作期望1、绩效目标的来源、绩效目标的来源n绩效考核的业绩指标来自于企业的经营与管理目标的分解n绩效考核的业绩指标来自于主要工作职责领域n绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理n上一个考核周期未完成和需要改进的目标目标确定的原则目标确定的原则Specific 具体Measurable 可衡量 Attainable 可达到Relevant 相关性Time Based 时间性目标管理的四个步骤目标管理的
15、四个步骤n目标设置目标设置n实现目标计划的制定实现目标计划的制定n目标计划的实施目标计划的实施n目标实现的评估与反馈目标实现的评估与反馈 目标内容目标内容 评估标准评估标准 权权 重重 绩效目标绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元,比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1绩效改进目标绩效改进目标市场占有率 *产品市场占有率提高至*,跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能,使人均销售额提高*万元 0.1(5)(4)(3)(2)(1)(5)(4)(3)(
16、2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)(1)(2)完成者:_ 批准者:_ 日期:_(3)(4)(5)考核指标(目标)一致性分解考核指标(目标)一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标 举例:考核专员举例:考核专员n公司三年经营目标:实现利润2000万n公司年度经营目标:实现利润850万n部门业绩目标:为保证实现公司年度经营利润指标,建立强化销售队伍管理的考核制度n个人业绩指标:1、制定销售人员考核制度 2、建立各级销售人员考核指标体系 建立工作期望,就是企业要求工作执行人员应该达建立工作期望,就是企业要求工作执
17、行人员应该达 成和如何达成工作绩效标准。成和如何达成工作绩效标准。1)应该做什么:)应该做什么:工作执行人员应该工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责;完成什么工作和履行什么职责;2)应该遵循哪些规章制度、工作程)应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程;序和操作规程;3)应该达成什么工作结果。)应该达成什么工作结果。工作的质量,工作的质量,包括:包括:工作过程的正确性工作过程的正确性 工作结果的有效性工作结果的有效性 工作结果的时限性工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性 工作的数量,工作的数量,包括:包括:工作效率工作效率 工作总量工作总量 4)完成预定绩效应具
18、备哪些知识、经验和技能。)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度;经验的程度;工作执行人员应具备的技能或能力:工作执行人员应具备的技能或能力:*组织协调:包括工作分配、内外关系协调等;组织协调:包括工作分配、内外关系协调等;*计划决策:目标分解与资源分配、计划的周计划决策:目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等;密性与可行性等;*执行有效:执行效率、执行监督、意外执行有效:执行效率、执行监督、意外 事件处理等;事件处理等;*人际交往:有效沟通、合作友善、冲突处理等;人际交往:有效沟通、合作友善、
19、冲突处理等;*问题解决:发现问题及时、判断准确、采取解决问题问题解决:发现问题及时、判断准确、采取解决问题 的方法得当等;的方法得当等;*培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等;培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等;*下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气 激发技巧等。激发技巧等。5)工作执行中的行为和态度。)工作执行中的行为和态度。评价要素的选择评价要素的选择用于奖励用于奖励考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 业绩考核业绩考核 40%60%80%态度考核态度考核 60%40%2
20、0%能力考核能力考核 0 0 0用于提薪用于提薪考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员业绩考核业绩考核 0 30%50%态度考核态度考核 80%40%20%能力考核能力考核 20%30%30%用于晋升用于晋升考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员业绩考核业绩考核 20%30%50%态度考核态度考核 60%20%10%能力考核能力考核 20%50%40%推销员的考核推销员的考核1、上架品种数(报表)、上架品种数(报表)*2、产品展示、宣传品张贴、发、产品展示、宣传品张贴、发送(巡查)送(巡查)*3、信息反馈(竞争对手、库存、信息反馈
21、(竞争对手、库存、作物、虫害)(报表、巡查)作物、虫害)(报表、巡查)*4、客户拜访次数(电话记录、客户拜访次数(电话记录、拜访记录、巡查)拜访记录、巡查)*5、客户开发(报表)、客户开发(报表)6、发货准确性(统计)、发货准确性(统计)*7、发货及时性(统计)、发货及时性(统计)*8、零售回款率(统计)、零售回款率(统计)*9、费用控制(统计)、费用控制(统计)*10、协助销售(进货指导、销、协助销售(进货指导、销售指导、销售商培训)售指导、销售商培训)*11、客情关系、客情关系*12、退货率(统计)、退货率(统计)13、坏帐风险控制(报表、统、坏帐风险控制(报表、统计)计)14、工作态度、
22、工作态度15、服从性、服从性16、创意采纳率(统计)、创意采纳率(统计)17、规则遵守(规章制度、行、规则遵守(规章制度、行为规范)为规范)*区域经理的考核区域经理的考核1、销售额、销售额*2、回款率、回款率*3、市场预测、市场预测*4、合同管理、合同管理*5、市场策划、市场策划*6、业务风险控制、业务风险控制*7、社会关系维系、社会关系维系*8、费用控制、费用控制*9、新产品推广、新产品推广*10、财务制度执行、财务制度执行11、人员管理、人员管理*12、重点客户管理、重点客户管理*13、信息反馈、信息反馈14、发送及货物管理、发送及货物管理15、大客户拜访、大客户拜访16、退货率、退货率*
23、自我评价自我评价 同事评价同事评价 上级评价上级评价 下级评价下级评价 服务对象评价服务对象评价 小组评价(有相关人员组成)小组评价(有相关人员组成)不同的评价目的,选取不同的评价责任人不同的评价目的,选取不同的评价责任人 A、交替排列法、交替排列法 B、因素排序法、因素排序法 C、配对比较法、配对比较法 D、强制分布法、强制分布法1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工 8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工 9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工 7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工 姓姓名名 责责任任心心 主主动动性性 协协调调性
24、性 纪纪律律性性 合合计计 A 1 1 2 3 7 B 2 3 1 2 8 C 3 4 3 1 11 D 4 2 5 6 17 E 5 6 6 4 21 F 6 5 4 5 20 姓姓名名ABCD合合计计A1012B0011C1113D0000 A、关键事件法、关键事件法 B、叙述法、叙述法 C、作业标准法、作业标准法 D、图表尺度法、图表尺度法 E、目标管理法、目标管理法 F、强制选择法、强制选择法n规定最有利和最不利的记录标准(限度事例),作为规定最有利和最不利的记录标准(限度事例),作为考核的主要着眼点,适合以奖惩为目的的考核(操作考核的主要着眼点,适合以奖惩为目的的考核(操作类);类)
25、;n在日常工作中记录并保存限度事例;在日常工作中记录并保存限度事例;n根据保存的记录,对员工进行评价。根据保存的记录,对员工进行评价。n在进行考核时,以文字叙述的方式说明突出事实,在进行考核时,以文字叙述的方式说明突出事实,包括:包括:用事实说明,以往工作取得了那些明显的成果;用事实说明,以往工作取得了那些明显的成果;工作上存在的不足和缺陷是什么。工作上存在的不足和缺陷是什么。n预先确定各项作业的标准,作为绩效评价的客观基预先确定各项作业的标准,作为绩效评价的客观基础;础;n建立衡量作业标准的方法,并让员工理解这些标准建立衡量作业标准的方法,并让员工理解这些标准与衡量方法;与衡量方法;n根据员
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