研发项目管理工具与模板1.ppt

1、课程目录0、公司介绍、公司介绍课程介绍课程介绍1、案例分析、案例分析2、项目管理概项目管理概述述3、研发项目团研发项目团队建设队建设5、研发项目计研发项目计划制定划制定6、研发项目质研发项目质量管理量管理7、研发项目计研发项目计划控制划控制4、研发项目需研发项目需求管理求管理图书推荐华成对企业核心价值链的理解产品开发管理的发展历程Next Generation Product Development:How to Increase Productivity,Cut Costs,and Reduce Cycle Times(Hardcover)研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发

2、明与商品化时代 研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理研发管理能力的级别青铜器RDM全方位实现研发业务信息化课程清单（一）课程清单（二）课程清单（三）课程清单（四）案例分析案例研讨v 请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/

3、CTO，您准备怎么办？v 每个小组选派一名代表上台发表案例总结v项目管理（跨部门管理、多项目管理）v协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）v系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）v测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）v文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）v技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）v变更管理（变更随意、导致模具报废）v采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）项目管理概述产品、路标规划、项目产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品产品规划规划项目项目thi s day of ,199 ,thi s day of ,199 ,by by C

4、harterCharterP PP PRESENTED TO:RESENTED TO:RESENTED TO:RESENTED TO:The PAC i s hereby aw ardi ng thi s charter The PAC i s hereby aw ardi ng thi s charter to begi n requi rem ents anal ysi s and to begi n requi rem ents anal ysi s and gatheri ng for thi s product.gatheri ng for thi s product.PD TPD

5、TPACPAC市场管理与产品开发战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道项目的定义v项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作v例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统产品开发与技术开发 .核

6、心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDT项目类型的划分产品开发类项目产品开发类项目技术开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点：三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：v范围、时间、成本和质量v具有不同要求和期望的投资者v已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版项目管理的领域过程组启动过程组规划过程组执行过程

7、组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDM产品生命周期与项目生命周期公司路标客户要求升级创意 X XX XX X任任务务书书X XX XX X任任务务书书项目的整体描述1.核心功能2.目标市场3.销售渠道项目里程碑时间要求竞争对手和市场份额核心竞争优势战略目标版本规划成本预算收入估计团队成员领导团队签字SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告报告 项目的目标、范围不明确项目的目标、范围不明确 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 跨部门协

8、作不得力跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时资源配备、供给不及时 项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时 缺少经验教训的积累和共享缺少经验教训的积累和共享项目失败的主要原因分析项目失败的主要原因分析研发项目团队建设不同组织结构的特点矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任l 决策l 控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDTl 执行l 反馈PAC:Product Approva

9、l Committee PDT:Product Development Team项目团队模型参考-Steven Wheelwright and Kim Clark:产品开发的革命 工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“轻量级”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员(M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系“重量级”团队结构DEVSVCMKTFMF

10、MFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组跨部门小组PDT是分层小组分层小组PDT共同共同对项目成败负责PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料跨部门项目团队模式样样 例例核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个整个PDT团队团队召集PDT核心组，将项目目标分配分配到PDT核心组成员PDT管辖

11、范围内无法达成一致事务进行最终决策最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管呈现给公司管理层理层从公司管理层获得承诺获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决主导解决相关领域问题共同负责共同负责小组的最终结果对本领域本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行

12、评审外围小组成员的角色及义务组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立独立完成设计、测试等工作主动主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动职能部门经理的角色及义务职能部门项目项目1项目2项目3提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预

13、算雇佣/解雇、培训培训员工及对员工进行考评考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审项目经理的培养v体系驱动与牵引v周边部门锻炼，提高全流程意识和技能v参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）v自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）v资源池集中培养（挑选、培养、考核）演练与讨论v展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？v了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型v每个小组选派一名代表上台发表研发项目需求管理需求收集过程确定客户确定客户 客户分析客户分析 调查准备调

14、查准备 实际调查实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求需求整理和分析过程需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重概念选择概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单Priorities41325系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测

15、验需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能定义 功能分解功能分解 架构建立架构建立 需求分配需求分配 设计验证设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准需求采集的要点：确定用户集成商、分销商、独立软件开发商、增值代理商、信息检索商

16、销售、支持最终用户通过对最终用户的购买决定进行回溯分析，可以确定所有影响交付条件的人在大多数情况下将包括所有上述的三种 需求采集的要点：决策影响分析用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客

17、户试图解决哪些问题真正理解客户意图“话机听筒的电缆应该有10米长”10mWhy?“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”而客户的真正意图是（客户需求）深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置录入筛选分类优先级接纳研发项目运作路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域项目管理市场需求库点子库原始单项客户需求姻亲图：市场需求产品包需求进度管理报告管理中国电网购买设备：客户和竞争对手分析性能包装易用性可获得性生命周期成本社会接受程度价格保证Describe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaVal

18、ueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueLead Time（供货期）Local Presence（本地支持）Fast Response to Customer Inquery（对客户问题的快速反应）Total Solution Price（总价）Avaliability of Financing（融资方便性）Payment by Installment（安装付款）Brand

19、 Imaget（品牌形象）Company Strength/Viabiity（公司能力）Technology Leadershipt（技术领先）Feedback from Other Users（其他用户的评价）National Policy（行业/国家政策）Appearance（外观）Total Shippment VS.Parts（整套发货）Ease of Installation（易安装）Business Application（新业务）Sensitivity Level（灵敏度）Staility of System（稳定性）Compatisity with other vendors（

20、与竞争对手产品的兼容性）Chinese Interface（中文界面）Diagnosis for Problems（故障诊断）Friendly Interface-Operator（操作界面友好）Safety&Security（安全性）Use Statistics（使用统计）TTR（维修时间）Avalability of Spares（备件可用性）Fast Response of Service（快速响应的服务）Ease of Upgrade（兼容性）Upgrade Costs（升级费用）Maintenance Costs（维护费用）861020725222ABnweight（权重）细分市场：

21、中国电力市场KANO模型客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行Kano模式模式什么是产品包？需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源第一、唯一第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统有所不为，才能有所为戏剧性的巨大差异（哇！）是什么可能是什么.不可能是什么12核心利益：44%3个以上核心利益：37%价值定位“我为什么应该向你购买？”价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能

22、够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：价值定位的确定研发项目计划制定Deadline is deadline!开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”（重复发明轮子）（重复发明轮子）术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）过多的澄清会议过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海）中层管理人员太多（文山会海）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）流程需要优化的征兆流程需要优化的征兆结构化的产品开发流程对应：RDM

23、研发项目管理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段 层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发、硬件测试）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次研发业务过程纵横关联规则建议到什么程度合适？到什么程度合适？应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素2.51.03.03.02.0

24、3.0如何消除或压缩流程中的等待和传递时间如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节）合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置或导入调整各环节的地理位置或导入IT应用应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限压缩每个环节的时间，规定时间期限应用流程重设计技巧：精简检查与审核如何优化流程中的检查与审核如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重

25、复审批点取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审采用窗口式服务或几种式评审应用流程重设计技巧：减少返工因素？如何减少流程中的返工如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板重要活动定义操作规范和模板建议的实施步骤A 全面体验RDM缺省配置B 实施项目管理、任务管理D 实施市场需求管理E 实施文档管理F 实施个人绩效管理C 实施缺陷管理、评审管理2星期提

26、示提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序As Is&To Be 流程分析、设计模型管理管理持续持续优化优化 问卷调查客户营业员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（营业厅受理）001受理登记输入信息002收费开票销帐是否有线有号是否有线003配线004退单是否有号005配号核费006退单007生成补退费用费用是否准确用户付费008通知用户付费009收费开票销帐010开施工清单012做用户数据011开施工单013跳线014安装电话015确认完工返回工单016输入完工01

27、7计费开帐YYesNoYesNoNo是否配线是否配号是否付费R1R2R3R1R2R3 TO 用户 TO 用户YesNNNYesYesYes电电话话业业务务受受理理流流程程现现状状图图（A AS S-I IS S)N客客户户抱抱怨怨点点客客户户抱抱怨怨点点重重复复返返工工区区域域，造造成成时时间间的的延延误误和和成成本本浪浪费费验收转电话待装流程客户客服人员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（电话或营业厅受理）0 0 1受理登记输入信息是否有线有号是否有线0 0 3配线是否有号0 0 5配号0 0 9收费销帐（通过银行）0 1 0开施工清单0 1 2做用户数据0 1 1开施

28、工单0 1 3跳线0 1 4安装电话0 1 5确认完工返回工单0 1 6输入完工0 1 7计费开帐NYNYNY转电话待装流程转电话待装流程2 个工作日1 至2 个工作日1 个工作日验收WORKSHOP历史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流程介绍、传递方法论 现状流程个人访谈分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程Workshop:现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从ASIS到TOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0.52天，可以针对性梳理目标流程。以客户

29、为中心的可视化流程设计内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角色4 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2时间周期时间周期活动1活动1可视化流程图标准模板XXXX流程流程(Vx.x)角色角色6 6角色角色7 7角色角色3 3角色角色4 4角色角色5 5客户客户客户001活动活动1002活动活动2003活动活动3003活动活动3003活动活动3003活动活动3

30、004是否通过是否通过004活动活动4006是否通过是否通过005活动活动5007是否通过是否通过R1R1YNYNYR3N角色1角色2角色3角色5角色4角色角色2 2R2006活动活动6模板End子流程子流程1重要输入重要输出R3注释1XXXXXXXXXXXR2角色5识别流程中的客户接触点 流程输入、输出接口流程输入、输出接口 与流程客户的互动界面与流程客户的互动界面 过程异常接触点过程异常接触点客户专买店主管专买店销售代表客户服务人员C客户服务人员D时间02提供电话指导,但没有解决问题03建议找客户服务人员C06建议客户找专卖店解决05提供电话指导,但没有解决问题08联系服务人员D10建议客

31、户找专卖店解决09提供电话指导,但没有解决问题11透露与公司老总认识12建议客户来专卖店解决13替客户更换预装好的硬盘11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反馈电脑问题继续提出问题继续提出问题流程图的活动展现 动名词或名动词动名词或名动词 按时间顺序排列按时间顺序排列 编上活动序号编上活动序号016评评审审项项目目方方案案书书流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？什么是角色？角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？流程图中应该突出部门还是角色？流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？流程

32、中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？采购员采购员采购经理采购经理采购部采购部流程并行活动的表达方式072制订检验文件制订检验文件070制订工艺文件制订工艺文件071准备产品宣传准备产品宣传资料资料流程活动的分流流程图中返工区域的表示方式以客户为中心的可视化流程设计内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角色4 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2时间周期

33、时间周期活动1活动1落实流程管理职能，建立流程管理制度 流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、考核经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程中的阻碍和问题建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范流程管理制度流程评估、审计流程责任人制让流程真正被执行、让流程真正被执行、管理及持续地优化管理及持续地优化起来！起来！服务响应速度问题一次性解决成功率问题解决周期流程设计中可能需要对角色/职位进行调整，以提高流程的可用性。流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划组织分层、

34、计划分层核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（项目级）（项目级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（模块级）（模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%样例：网络化项目分层计划体系样样 例例案例：产品开发阶段分布公司能力+市场情况里程碑计划公司能力基线公司能力基线本项目实际表现本项目实际表现项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计

35、划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost

36、Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版WBS示例WBS:Work Breakdown StructureWBS和OBS的结合项目人力成本成本帐务包组织结构成 本 帐 务 包 计 划V-VV-VV-V工 作 任 务 包组织数据的总和WBS数据总和指明报告的级别液 晶 电 视项 目基 础设 计无 线逐层往上汇报家电产品线家电产品线行销软件结构工作任务包层次每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几个方面的估计：要完成的任务每个任务所需要的资源每个任务的进度每个任务的预算人力物力里程碑分解工作和产品工作任务包是开发流程的基础模块硬 件 设 计成本帐务包成本帐务包成本帐

37、务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包软 件 设计设计图计算机模型组织分解责任矩阵“人”“事”匹配样样 例例进度计划中的时间参数基于项目逻辑关系而言，活动的最早开始时间基于最早开始时间的最早完成时间基于最迟完成时间，在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间基于项目结束时间，在不影响项目按时完成的情况下，该活动的最迟完成时间活动名称WBS序号工期ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间1）工期：又称周期、持续时间。这是完成活动所需的时间。2）最早开始时间ES工期最早结束时间EF；最迟开始时间LS工期最迟结束时间LF；3）时差 最迟开始时间LS最早开始时间ES 最迟结

38、束时间LF最早结束时间EF；时差，又称为松迟时间、漂移量。估计原则v让某项活动负责人参与该项活动的工期估计v任命一位有经验的人负责项目的工期估计v历史数据可以作为参考v稍微激进些的估计比过分保守的估计要好规模、工作量估计常用方法v类比比较法v专家法（Wideband Delphi）v三点法（Pert Sizing）v推测法规范化的活动与经验数据库专家估计法角色定义vPM（准备、任命）v估计协调员（组织、协调、服务）v估计员（实际估计、45人、测试专家）vQA（引导、监督）专家估计过程确定估计范确定估计范围围任命估计团任命估计团队队估计估计准备准备会议会议个人个人估计估计正式正式估计估计会议会议

39、批准批准估计估计结果结果PM全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单估计表单会前会前会中会中分解分解约束约束前提条件前提条件明确出口准则明确出口准则会后会后发现偏差发现偏差讨论讨论再估计再估计PAL：Process Asset Library 过程资产库三点法（Pert Sizing）估计结果 乐观工期乐观工期 4 最可能工期最可能工期 悲观工期悲观工期6标准偏差 悲观工期悲观工期 乐观工期乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。业界估计经验v类比比较是工期估计首要方法v专家法是第2

40、通用方法v考虑偶发，增加1025余量v持续使用1种适合方法，越用越准活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束PERT图活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时

41、间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间PERT:Program Evaluation and Review Techniques 计划评审技术关键路径法（CPM）图中红线红线路径即为关键路径：WBS1WBS2WBS3关键路径就是漂移量等于关键路径就是漂移量等于0 0的那条路径的那条路径拆分关

42、键活动，缩短项目周期快速跟进法v有条件地，串行变并行v例如：HLD完成前就启动LLDB结束开始AAB有条件地将B提前产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划情景化的知识管理需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/1

43、5测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/10制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材项目资源使用曲线立项总体设计详细设计与开发小批量与试产量产高低产品开发进程资源投入累积立项决策方案评审样品评审量产点生命周期人员梯队化QA高级 QAQA高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理职

44、能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、资源管道管理v关键路径要时间，非关键路径要资源；v研发团队梯队培养，实现人尽其用；v跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；v产品重整（走向基于平台的开发模式）；v公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；v观念转变（改变员工寻找合适的人）；资源管道管理v重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；v把握源头、控

45、制需求，领悟：易用功能；v技术开发与产品开发分离，化解技术风险；v提高项目前期（需求、设计）周期与投入；v外包也是一个非常不错的选择；研发项目质量管理质量的定义v产品/服务的固有特性满足客户要求的程度系统质量管理体系如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度如：业务改进 体系优化 能力提升如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计如：度量 评审 评估 测试分级评审体系业务级评审项目级评审职能级评审或模块级评审

46、为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product结构化的商业决策评审Setting the PACE in Product Development,A Guide to Product and Cycle-tim

47、e Excellence评审操作中的常见问题v评审抓壮丁v评审会变成科普会v评审会变成批斗会v没有结论或后续跟踪不力v缺少必要的评审标准（CHECKLIST）v评审会偏离主题、陷入过多的技术细节技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审结论vGo没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题vGo with risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动vRedirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决评审过程中各

48、角色定位vSE：“技术主持人”vQA：“过程主持人”vPDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任v技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任vLPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策LPDT:Product/Project Development Team Leader 项目经理TR报告v产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析v评审结论v过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标v会签记录案例：IT提升评审质量v评审一次通过率v评审效率（问题、投入）v评审要素通过率v专家表现统计（问题、投入）v评审问题的解决情况v评审资料

49、、评审过程评分v评审结论会签情况评审要素总结与完善样样 例例技术资格认证过程员工申请员工申请主管审核主管审核提供证据提供证据评议评议发证调薪发证调薪任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据RDM数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周评审表现与任职资格挂钩样样 例例演练v分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？v技术评审操作存在的问题？v每个小组选派一名代表上台发表研发项目计划控制项目计划控制的必要性一张完美的图纸一张完美的图纸一栋坚实的大楼一栋坚实的大楼

50、 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施计划实施控制控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；分层实施、分层控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划计划监控总览图项目控制路线图项目业务计项目业务计划划项目进度计项目进度计划划项目资源计项目资源计划划项目风险计项目风险计划划项目质量计项目质量计划划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏？偏？是是否否重重估估计？计？提交偏差报提交偏差报告告