目标管理绩效考核专题培训-课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《目标管理绩效考核专题培训-课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 目标管理 绩效考核 专题 培训 课件
- 资源描述:
-
1、华中产业集团目标管理、绩效考核专题培训?本资料选自国内最具含金量,最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询qq:514457731(加qq无需验证)100$200$300$曹海良曹海良 远博仕业企管顾问公司远博仕业企管顾问公司顾问讲师顾问讲师 自我介绍自我介绍 你如何参与专业培训你如何参与专业培训Dont for your boss,dont for your company,only for yourself.培训是机会培训是机会,培训是工作培训是工作,培训是责任培训是责任.开放的心态开放的心态,主动的态度主动的态度,积极发言积极发
2、言,全心投入全心投入.跟上思路跟上思路,用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题随时欢迎提问题.定时休息定时休息,不要随便进出走动不要随便进出走动.排除干扰排除干扰,关闭你的通讯工具关闭你的通讯工具.培训内容培训内容目标管理目标管理绩效考核绩效考核薪酬系统设计薪酬系统设计 分分 组组请按照要求迅速找到自己的小组成员团队活动(一)培养您的主动交流意识培养您的主动交流意识团队协调者的重要性团队协调者的重要性莫瑞冰交流公式莫瑞冰交流公式 7 语言本身 38 语气、音色 55 形体语言时刻训练运用自己形体语言时刻训练运用自己形体语言有多少个三角形?团队活动(二)创造性思维的考察
3、创造性思维的考察以结果为导向的思维方式以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理素质是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神是否具备团队精神目标管理我们的目标我们的目标 目标:达到目的的达到目的的 途径或步骤。途径或步骤。目标目的目的Hawthorne studies霍桑效应:人在受到关注时,也同时受到了人在受到关注时,也同时受到了激励,生产效率会因此而提高。激励,生产效率会因此而提高。目标的作用目标的作用目标使我们看清使命;目标使我们看清使命;目标有助于我们安排轻重缓急;目标有助于我们安排轻重缓急;目标是我们产生积极性,引导我们发挥潜能;目标是我们产生积极性,引导我们发挥潜能;目标有助于
4、评估进展;目标有助于评估进展;目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。哈维马凯一个科学的目标准则一个科学的目标准则“聪明的聪明的”“聪明聪明”的目标的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时提高我所管理的员工的时间管理技能。间管理技能。准备更好的销售报告。准备更好的销售报告。聪明的目标聪明的目标与与HR合作在合作在7月月1日前给我日前给我所有的下属完成一个时间管所有的下属完成一个时间管理的课程。理的课程。利用销售队伍提供的信息,利用销售队伍提供的信息,在在8月月1日前修改目前的销售日前修改目前的销
5、售报告以提供有关销售量和利报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。润方面的准确信息。有证据表有证据表明,更困难的明,更困难的目标通常导致目标通常导致更高的绩效。更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标传统的目标设定过程传统的目标设定过程只管快干,不必担心质量只管快干,不必担心质量增加利润,不管用什么方法增加利润,不管用什么方法最高管理当局的目标最高管理当局的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标职员个人目标职员个人目标我希望看到我们事业我希望看到我们事业部利润的显著增长部利润的显著增长我们需要改我们需要改进公司的绩效进公司的绩效传统管理中的目标传统管理
6、中的目标作用:控制的方式效果:恐吓设定方式:上级给下级规定,单向过程缺点:可能不科学 目标模糊,可操作性差 信息偏差,目标一致性差 难以考核,奖罚不分明 激励性差解决之道:引进目标管理模式将目标作为一种激励因素将目标作为一种激励因素(而非控制手段而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望,使他们让人们确切地了解对他们的期望,使他们参与自身的目标设定过程,将他们实现目参与自身的目标设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,从而据实现目标的情况对他们进行奖励,从而产生激励,以保证目标的实现。产生激励,以保证目标的
7、实现。MBO中的中的激励激励程度激励程度=(技能多样化+任务完整性+任务重要性)3 自主性 反馈度 MBO中的中的激励原则:内激为主,外激为辅原则:内激为主,外激为辅内激:来自于工作本身,人们都希望自己肩负内激:来自于工作本身,人们都希望自己肩负 重任,从而更像一个重要人物重任,从而更像一个重要人物外激:来自于部,即对工作成果的外激:来自于部,即对工作成果的 奖赏。在目标管理中,外激奖赏。在目标管理中,外激 的主要形式就是动态工资管理。的主要形式就是动态工资管理。注意:不要把外激搞得太复杂,那将注意:不要把外激搞得太复杂,那将 失去可操作性。失去可操作性。专门设计的过程:将目标一级接一级地分解
8、到组织的各个单位乃至个人,使目标具有可操作性。目标转化过程:既是“自上而下,又是自下而上”每个人对单位的贡献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标,则他们所在单位的目标也将达到,整个组织的目标也将得到实现。健全的组织;健全的组织;清晰的部门职能划分;清晰的部门职能划分;清晰的岗位描述;清晰的岗位描述;较高的人员素质;较高的人员素质;子曰:子曰:“君子不可小知而可大受君子不可小知而可大受也,小人不可大受而可小知也也,小人不可大受而可小知也。”MBO确有其效吗?确有其效吗?对70个MBO计划的考察发现,其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现,高层管理的承诺和参与,是MBO发挥其潜能的重
9、要条件。当高层对MBO高度负责,并且亲身参与MBO的实施过程时,生产率的平均改进幅度达56%;而对应高层管理低水平的承诺和参与,生产率的平均改进幅度仅为6%。目标的层级结构组织的组织的整体目标整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标 董事会成员公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标科长 科长 科长 科长 目标 目标 目标个人 个人目标 个人目标?营业管理我们到那里去了?我们是否做得正确?评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金目标确定目标确定计计 划划 过过 程程讨论讨论 高层高层 和和同意同意 低层低层?评价资源评价资源财政
10、,技术,人员财政,技术,人员分配资源分配资源财政,技术,人员财政,技术,人员综合,完整的计划综合,完整的计划?年度计划年度计划组织机构计划组织机构计划财政计划财政计划系统计划系统计划人事计划人事计划研究研究行销行销销售销售生产生产分配分配?如何确定目标如何确定目标回顾回顾目前和将来的营业条件目前和将来的营业条件公司,团体的计划和目标公司,团体的计划和目标团体和个人的角色和贡献团体和个人的角色和贡献设定设定工作目标和比率工作目标和比率团体个人的条件团体个人的条件实施行动计划:限期,方法,资源实施行动计划:限期,方法,资源观察观察竞争对手的战略政策竞争对手的战略政策发展效果发展效果意外计划和其他选
11、择意外计划和其他选择工作目标确定工作目标确定 理解理解 挑战挑战有期限的契约有期限的契约实施计划实施计划目标目标优先处理优先处理资源分配资源分配?双方同意的任务双方同意的任务现现 实实目目 标标?目标确定目标确定 从上到下从上到下机构管理层当任者营业战略 长期公司目标 中期主管的目标主管的目标任职者的目标任职者的目标短期?董事会员 讨论责任范围 审核检查 审核检查 目标目标 公司目标(大众)自己营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第一步骤公司领导(第一步骤公司领导(1 1)公司领导公司领导?利润总额利润总额 利润率利润率 利润与销售比率利润与销售比率 利润与投资比率利润与投资比率
12、利润与资本比率利润与资本比率 市场地位市场地位 资产,销售或利润增加率资产,销售或利润增加率 市场地位市场地位 生产力人,机器,资本生产力人,机器,资本 市场占有率市场占有率 销售种类和产品类别销售种类和产品类别 销售额销售额 雇员关系,行为,流动雇员关系,行为,流动 公司知名度公司知名度 社会关系社会关系公司目标的实例公司目标的实例公司应该追求的目标公司应该追求的目标经营目标:均衡计分卡经营目标:均衡计分卡财财务务表表现现 目目标标 量量度度 4)股股东东怎怎看看我我们们 内内部部管管理理 目目标标 量量度度 2)我我们们需需做做好好什什么么?核心能力核心能力 目标目标 量度量度 3)怎样不
13、断改善)怎样不断改善增值?增值?顾客满意顾客满意 目标目标 量度量度 1)顾客怎看我们?)顾客怎看我们?核心核心能力能力内部内部管理管理顾客顾客满意满意财务财务表现表现企业企业部门部门个人个人公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标及公司总体行动方案。商业结果:总体目标、具体目标及行动业务部:总体目标,具体目标和行动部门:总体目标,具体目标和行动个人:总体目标,具体目标和行动?为什么?作什么?怎么作?为什么?作什么?怎么作?为什么?为什么?作什么?作什么?怎么作?怎么作?为什么?为什么?作什么?作什么?怎么作?怎么作?为什么?为什么?作什么?作什么?怎么作?怎么作??公司(
14、大众)目标 责任范围 检查 检查 目标目标 部门目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第二步骤部门总监第二步骤部门总监部门总监部门总监和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书,目标确定表格,公司目标职位说明书,目标确定表格,公司目标?公司(大众)目标部门目标 责任范围 检查 检查 目标目标 科里 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第三步骤部门经理第三步骤部门经理和直接汇报者讨论和同意和直接汇报者讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书,目标确定表格,公司目标职位说明书,目标确定表格,
15、公司目标?公司(大众)目标部门目标 责任范围 指定 指定 目标目标 个人营业条件营业条件外部外部内部内部有利有利不利不利第四步骤个人第四步骤个人个人个人和经理讨论和同意和经理讨论和同意信通知信通知讨论前自己思考讨论前自己思考职位说明书,目标确定表格,公司部门目标职位说明书,目标确定表格,公司部门目标营业条件营业条件参与是必要的吗?目标管理强烈主张绩效目标的设定目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的,然而,研究表明必须是参与式的,然而,研究表明,当目标的困难程度保持不变时,当目标的困难程度保持不变时,分派目标通常与参与目标取得相近分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来,参与的主要优点在
16、的绩效。看来,参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标于能够诱导个人设立更困难的目标,并使目标更科学、更具体,从而,并使目标更科学、更具体,从而对绩效产生积极影响。对绩效产生积极影响。工作表现契约工作表现契约 挑战挑战 激励激励集中点是生意的需要集中点是生意的需要集中点是人员的贡献集中点是人员的贡献提高公司的效能提高公司的效能提高管理的方法、式提高管理的方法、式提供主要的信息给个职员提供主要的信息给个职员?实际情况实际情况工作目标工作目标效果效果年度工作目标协议科科长长及及以以上上人人员员使使用用 部门 目标期限自 年 月 日至 年 月 日 进入公司时间年 月 日 任职者姓名 职位名称
17、直接主管 序号工作目标及衡量标准比重%实施计划及控制点100%任任职职者者 直直接接主主管管 签 字:签 字:时 间:年 月 日 时 间:年 月日 下表比重栏中百分比表明每项目标的相对重要性,总和为 100%.?目标确定目标确定职位说明 目标确定 工作表现审核 责任范围 影响 横量标准 个人目标 比重 行动计划 效果 控制不了 的影响 级别?目标确定目标确定 经经营营情情况况 外部 内部 大众公司目标 部门目标 职位说明 目标确定 工作表现审核 责任范围 影响 横量标准 个人目标 比重 行动计划 效果 控制不了的影响 级别?目标确定和观察目标确定和观察年初确定目标年初确定目标主管和任职者讨论和
18、同意主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核年中定期的一同审核更改计划行动如有必要更改计划行动如有必要观察有没有达到效果观察有没有达到效果年末评估工作表现如何年末评估工作表现如何?新公司目标新公司目标机构可有改变?机构可有改变?有有 没有没有确定新角色职位说明书确定新角色职位说明书目标确定目标确定 目标确定目标确定机构改进机构改进级级别别公司公司部门部门个人个人方法方法?综合性工作表现管理综合性工作表现管理责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现责任责任目标目标表现表现继续生存,利润继续生存,利润改进,发展改进,发展酬劳,开发酬劳,开发绩效规划中的角色和责任绩效规划中的角色和责任下属下
展开阅读全文