研发项目管理经典培训-100页课件.ppt

1、全流程全要素研发项目管理系列教材全流程全要素研发项目管理系列教材IPD流程管理目录目录IPDIPD简介简介结构化端到端的流程结构化端到端的流程研发体系的流程关系研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资投资来管理。什么是什

2、么是IPD？IPD的核心目标的核心目标 IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：开发满足细分市场客户需求的产品。快：向市场快速提供成功的产品。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：l 产品投入市场时间缩短4060；l 产品开发浪费减少5080；l 产品开发生产力提高2530；l 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD的核心思想的核心思想产品开发是一项投资投资基于市场市场的创新跨部门的协同协同结构化开发流程流程异步异步开发重用重用（CBB）

3、IPD包括三个重组包括三个重组 跨部门团队结构化流程基于市场的创新优化投资组合异步开发公共基础模块 产品产品流程重组流程重组市场管理市场管理产品重组产品重组项目和管道管理目录目录IPDIPD简介简介结构化端到端的流程结构化端到端的流程研发体系的流程关系研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责什么是流程什么是流程(process)?流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。特点：可重复性的活动有输入和输出产出性活动(为客户创造价值)输输入入输输出出流流 程程活活动动1 1活活动动2 2活活动动

4、3 3流程与流程与职能部门的关系职能部门的关系 流程流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标。的最终目标。每每一个部门通常会涉及许多不同的流程。一个部门通常会涉及许多不同的流程。只只关关注注组组织织就就会会使使我我们们太太接接近近于于树树，而而看看不不到到森森林林。流流程程要要求求关关注注整整体体而而非非局局部部，我我们们是是在在森森林林的的游游戏戏里里，而而不不是是在在树树木木的的业业务务里里。中中研研中中试试订订单单营营销销技技术术支支援援非非成成熟熟产产品品订订单单履履行行流流程程成成熟熟产产品品订订单单履履行行流流程程客客户户需需求求部部门

5、门/职职能能目目标标技技术术支支援援技技术术支支援援组织和文化的演变组织和文化的演变大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板组织和文化的演变组织和文化的演变小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工企业流程发展的最终阶段企业流程发展的最终阶段结构化开发流程定义结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系定

6、义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限结构化开发的层次阶段 步骤 任务活动：详细的开发指南（指导书、模板、表单、评价要素CHECKLIST）活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段开发流程的结构化层次开发流程的结构化层次结构化与流程和组织的关系结构化与流程和组织的关系活动活动阶段阶段步骤步骤任务任务一级计划一级计划 一级流程一级流程 二级计划二级计划 二级流程二级流程三级计划

7、三级计划 三级流程三级流程结构化的设计思想 产品开发项目结构性流程概览产品开发项目结构性流程概览需求分析需求分析技术评审技术评审1 1概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布概念决策评审概念决策评审计划决策评审计划决策评审可获得性评审可获得性评审生命周期生命周期结束评审结束评审决策评审点决策评审点系统设计系统设计 概要设计概要设计 详细设计详细设计 测试测试验证验证发布发布技术评审技术评审2 2技术评审技术评审3 3技术评审技术评审4 4 技术评审技术评审5 5 技术评审技术评审6 6技术评审点技术评审点实施服务实施服务项目管理项目管理PPT（M）需求变更管理需求变更管理工程项目管理工程项目管

8、理客户关系管理客户关系管理PDT（R）采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理一级计划项目经理研发组经理支撑组经理营销组经理中试组经理支持经理软件开发硬件开发工艺结构开发工艺设计测试个人更小项目组更小项目组个人采购成本分析资料支持二级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书按层次管理和监控项目按层次管理和监控项目阶段步骤任务(200-300)活动(2500+)功能级部门级项目级项项目目结结构构及及视视图图里里程程牌牌、预预算算及及计计划划高层管理团队外围组项目组(25)(6)项目小组长计划编制报告项目经理外围组成员I

9、PD流程的层次结构定义流程的层次结构定义IPD流程袖珍卡6个阶段及步骤流程17个面向对象的支持流程文档模板6个阶段及步骤流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程17个面向对象的支持流程：SP001 决策评审流程 SP002 技术评审流程 SP003 项目管理流程 SP004 财务管理流程 SP005 质量管理流程 SP006 系统工程流程 SP007 硬件开发流程 SP008 软件开发流程 SP009 结构开发流程 SP010 工业设计流程二级流程（面向阶段）：指导PDT对项目

10、进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。一级流程(面向评审点的）：对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务二级支持流程（面向对象）：指导各功能部门的具体开发工作SP011 测试与验证流程 SP012 资料开发流程 SP013 技术支持流程SP014 制造流程SP015 采购流程 SP016 市场流程SP017 销售流程制定初始的市场计划 选 择 一个 概 念阶段概 念计 划开 发验 证集成产品开发(IPD)流程V3.0硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT 决策评审点&主要里程碑 财务可 获 得 性生 命 周 期交付/更新 决策检查点 制造

11、市 场 管理 输 出发 布概 念计 划市场里程碑 制 定 业 务 计 划优 化 业 务计 划初 步 财务 评 估合 同优 化 财务 评 估生 命 周 期 目 标 成 本 管理结构开发制 定 客 户 服 务 支持 策 略任 务 书验 证 市场 需 求制 定 制 造 策 略制 定 订 单 履 行 策 略制 定 客 户 服 务 支持 计 划更 新 供 应 商&物 料 选择 计 划采购制 定 初 始 供 应 商&物 料 选 择 计 划硬 件 概 要设 计软 件 概 要设 计结 构 概要 设 计制 定 市 场、价 格 和ESP策 略明 确 可 服 务性 需 求更新市场计划硬 件 详细 设 计软 件 详细

12、 设 计SDV开 发&测 试硬 件 单 元制 造 工 艺 开 发提 供 持 续 的 客 户 支 持产 量 逐 步 提 升开 发 和 测试 结 构 单元开 始 销 售发 布接 受 培 训 和 准 备 销 售 力 量准 备 客 户 服 务&支 持切 换 到 制 造 操 作订单履行准 备 发 布/局 部 公 开/培 训制 定 客 户 迁 移 计 划制 定 订 单 履 行 计 划执 行 客 户 迁 移 活 动监 控 销 售&客 户销 量 承 诺停 止 销 售选 择 供 应 商采 购 生 产 器 件监 控 供 应 商 表 现损 益 评 估监 控 生 产管 理 供 应/需 求月 度 预 测停 止 支 持终

13、 止 生 产产 品 包 促 销发 布 产品 包订 单 履 行 活 动制 定 项 目 计 划（WBS1/2级）监 控 和 管 理 项 目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组 建PDT准 备 EO MIPD-ghh-20021210制 定 项 目 计 划（WBS 3/4级）需 求 更 改受 控配 置 更改 受 控规 格 更改 受 改EC发 布 管 理开 始准 备 项 目 任 务书开 发&测 试软 件 单 元结 构 详细 设 计生 产 初 始 产 品SIT评 估 发 布准 备 就 绪情 况设 置 订 单 处 理 环境装 填 渠 道可 获 得 性 DCP材 料业务流程明 确 可 制

14、 造 性 需求研发制 定 制 造 计 划设 计 制造 流 程支 持 Beta 测试工业设计提 供 技 术备 选 方 案和寻 求 替 代概 念打 印、装 运、存 储 资 料工 业&人 机 工 程 设计开 发“制 造”测 试 装 备准 备 ESP客 户 支 持支 持 销 量 预测经 验 教 训 总结 材 料采 取 价 格 调 整 行 动翻 译资料开发 制 定 资 料 开 发 和 翻译 计 划翻 译 验 证 测 试分 割 和分 配 需求支 持 定 义 市场 需 求监 控 和 管 理 需 求、规 格 和 配 置系 统 设 计和 规 格 制定发 运 ESP产 品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购

15、知 识 产 权/资 产 分析概 念 性 工 业 设 计确定产品包需求SVT和 内 部认 证/标 杆 测 试详 细 设 计 和 用 户 评 估优 化 财 务 评 估技 术 评 审 3技 术 评 审 5技 术 评 审 4技 术 评 审 6技 术 评 审 1技 术 评 审 2技 术 评 审 4A制 定 标 准计 划进 行 设 计 检 查制 定 企 业 标 准 和 内 控 标 准支 持 ESP客 户进 行 安 装 和 可 服 务 性 测试支 持 ESP客 户装 备 总 体 方 案 和工 艺 总 体 方 案 设计准 备 生 产 初 始 产 品执 行 ESP活 动确 定 BAT A和 ESP客 户提 前

16、采 购决 策采 购 原 型 机 物 料采 购 初 始产 品 物 料采 购 RAMP UP物 料支 持 Beta 测 试制 造 系 统 验 证向 定 单 履行 最 终 提供 配 置制 定 销售 预 测验 证 市 场需 求验 证/更 新/销售 预 测进 行 竞 争 分 析优 化 市 场 计 划制 定 发 布 计 划向 PDT 和 销 售人 员 发 布 价 格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开 发“开 发”测 试 装 备 开 发 和 验 证 资 料Beta 测 试 构 建 模 块 功 能 验 证（BBFV）标 准&现 有 单 元 新 单 元制 定 系 统 测 试&认 证 计 划确 定 可 测 试

17、性 需 求SVT2EOPEOMEOS管理 EOP管理 EOM管理 EOS产品工程支持（维护和改进）GA后 的 EC管 理问 题 管 理EC 管 理发 布 EO MUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划任 务 分 析 和竞 争 对 手 评估 概 念 设 计 和 设 计 演 练设 定 目标 成 本分 解 目标 成 本跟 踪 目 标 成 本制 定 发 布 策 略启 动 供 应 商 认 证 流 程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划目录目录IPDIPD简介简介结构化端到端的流程结构化端到端的流程研发体系的流程关系研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶

18、段关键活动介绍流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责研发企业流程整体框架研发企业流程整体框架市场收集与分析产品策略及业务计划路标规划产品推广销售管理流程定制项目管理流程产品开发管理流程供应链管理流程/运营管理流程经营管理及业务计划流程客户市场管理流程项目论证商务交流计划及合同开发验 证运营管理流程人力资源管理流程质量管理财务管理行政管理招聘管理培训管理绩效管理供应商管理采购管理生产管理配送管理任职资格薪酬管理售后服务战略规划流程项目管理区域规划客户关系渠道管理营销项目管理库存管理客户概念计划开发验证发布生命周期管理技术开发及管理流程（含预研及平台）融智市场需求管理与分发业务流程图融智市场需求

19、管理与分发业务流程图四类产品开发的流程关系图四类产品开发的流程关系图产品层次对应的流程框架产品层次对应的流程框架（更新后的）设计规格SOW项目计划单板总体设计单板硬件详细设计PCB设计单板硬件调试和单元测试发布产品集成工程支持单元测试计划（项目任务书）定制项目流程定制项目流程产品开发流程产品开发流程平台开发流程平台开发流程部件开发流程部件开发流程内部立项外部触发系统定制项目系统定制项目n（一、二级计划）（一、二级计划）产品开发子项目产品开发子项目n（二、三级计划）（二、三级计划）单板开发子项目单板开发子项目n（子计划）（子计划）器件选型器件选型流程的基本切换原则：流程的基本切换原则：定制项目到

20、产品之间的转换：一种是基于外部需求的市场开发，定制项目当成产品的ESP，生命周期管理阶段走下一个产品版本一种是内部共享化，定制项目分解到产品的底层产品化产品开发流程、定制项目流程与预研流程的关系：产品开发流程、定制项目流程过程中发现有重要的技术没解决或核心器件没认证，要么项目停下来走预研流程，要么找2-3个项目组同时做技术攻关与平台开发流程的关系：直接立项做平台开发流程定制项目做完后，生命周期管理阶段同步去做平台新产品开发和老产品优化的关系新产品开发和老产品优化的关系ABC类变更类变更ABC类变更定义类变更定义A A类变更类变更：产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）定位的细分客

21、户群发生变化；产品（项目）的主要需求发生重大变化，或者产品（项目）定位的细分客户群发生变化；并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。并且当前产品（项目）开发无法支撑此类变化的变更。例如：产品（项目）的主要需求发生了重大变化；例如需求由原来的解决口渴的问题，变为解决肚子饿的问题。产品（项目）定位的客户群发生了改变；例如由原来的面向低端客户的低端产品，变为面向高端客户的高端产品。此类变更相当于一个新产品（项目）的开发，需要通过研发与市场委员会（或产品部）决策评审，需要重新立项并成立PDT团队进行产品开发（定制项目）流程。B B类变更类变更：产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实

22、现这部分需求；但在当前产品产品（项目）的需求发生变化，不能在当前概要设计下实现这部分需求；但在当前产品（项目）的系统平台下是可以实现的。（项目）的系统平台下是可以实现的。例如：在当前产品的基础上添加了基于此技术平台的新功能模块；在当前产品的基础上某个模块的需求发生变更，此模块变更需要重新进行概要设计；影响到关键路径二级计划的设计变更；没有成熟的共享模块基础的变更；此类变更一般会影响到一级计划的变更，在明确需求的前提下需要从计划阶段开始重新往下走；需要重新进行系统设计和概要设计，并修订一级计划；此类变更也需要通过上级部门严格审批，并将修改后的一级计划上报计划部；此类变更的审批与此项目原来审批一致

23、；C C类变更类变更：产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变更不会影响要关键路径产品（项目）开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更；此类变更不会影响要关键路径的二级计划的变更。的二级计划的变更。例如：不会影响到关键路径二级计划的设计变更；非关键元器件的变更；成熟货架模块替换的变更；此类变更不会对一级计划产生影响，此类变更一般要从开发阶段切入，重新进行详细设计。此类变更经过产品经理审批即可。目录目录IPDIPD简介简介结构化端到端的流程结构化端到端的流程研发体系的流程关系研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责流程管理

24、的角色与职责单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录样例：端到端流程详解样例：端到端流程详解样例：面向角色对象的二级支持流程样例：面向角色对象的二级支持流程待修订待修订样例：流程操作指导书，流程管理制度文件样例：流程操作指导书，流程管理制度文件单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程

25、单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录概念阶段的目标、关注点和交付物概念阶段的目标、关注点和交付物目标p 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。关注p 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险，主要是策略p 是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付p 初步业务计划p 端到端2级项目计划，产品开发一级计划初稿p 产品包输求分

26、析说明书（可分成二块（产品市场规格说明书或叫产品定义，系统需求说明书（含技术，服务，制造，采购）概念概念阶段主要活动概念阶段主要活动PDT IPMTExt.Team接受项目CHATER和形成PDT 共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 2级项目计划概念决策评审各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略6-8 Weeks制定概念阶段计划共同开发产品的设计需求和产品概念并进行技术评审1形成PDT核心组IPMT接受项目CHATERLPDT确定和分配附加资源LPDT建立项目环境POP确定项目需要的基础设施LPDTCHATER 优化和沟通概念阶段项目1、2级计划LPDT项目开工LP

27、DT优化和沟通各功能领域概念阶段1、2级计划PDT CORE MEMBER制定各功能领域概念阶段3、4级计划PDT COR MEMBER整合概念阶段项目3、4级计划PDT共同开发产品的设计需求和产品概念并进行技术评审1概念阶段（概念阶段（1）-组建团队组建团队定义市场需求MKPDT定义可用性和标杆需求IDEUCD开发和验证市场规格MKPDT确定产品需求SE/RDPDT等可服务性需求TSS可测试性需求TE映射设计需求SE/RDPDT等SE/RDPDT等需求受控并开始监控和管理需求SE可制造性需求AME多概念设计并选定概念技术评审1产品包需求基线化概念阶段（概念阶段（2）技技术术层层面面-共同开发

28、产品包需求，进行共同开发产品包需求，进行TR1概念阶段（概念阶段（3）总体风险评估进行初始的财务评估FPDT制定开发和验证计划RDPDT制定客户支持策略TSPDT制定制造策略MNFPDT进行供应商分析PROPDT进行销售预测和制定市场策略MKTPDT制定客户迁移策略CT制定定单履行策略FF制定ESP策略ESP支持销量预测S开发和验证市场规格MKPDT帮助MKPDT制定市场策略MKTE共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 2级项目计划CPCP评审计划阶段概念阶段业业务务层层面面-完成业务计划书，进行完成业务计划书，进行CPCP概念阶段重点关注概念阶段重点关注1资源分配和开工会议资源分

29、配和开工会议 强调项目管理与产品开发同绩效管理的结合：每一阶段都要做；但概念阶段可能会涉及到多概念选择的几个小组；如果方案比较明确，也可能直接明确系统工程师 要求明确每个项目组成员是强矩阵还是弱矩阵；评估项目组成员的工作量所占比重；确定项目组成员的考核办法，并制定PBC。概念阶段重点关注概念阶段重点关注2多概念选择及质量计划与监控多概念选择及质量计划与监控分析功能需求，然后多个小组选择最接近的一个概念（方案），去评定：分析需求功能；选择多个备选概念：依据以往的经验先选一个初始系统概念，然后再找出现有系统和新系统之间在功能上的差距。解决这些差距可以有不同的方法，包括重新设计或者甚至干脆放弃并替换

30、现有系统的某些部分；初步确定各方案的功能分解，一直要找到可能的技术；根据实际情况，公司经多个系统工程师一起评定（可以根据进度，资源以及方案的研发或更改难度，以及可维护和可安装以及可生产性以及成本等），选择一个概念；确定一个系统级工程师开始产品包的需求说明书或再次进行验证；之后其他系统级工程师进行评审；1.并确定质量计划的监控重点。概念选择的分解概念选择的分解子系统模块Component系统模块子系统ComponentComponentComponentComponentComponent Component模块其它系统Component模块ComponentComponent外部接口Compo

31、nent Component模块Component外部接口外部接口备选概念的讨论可以自上而下进行也可以自下而上进行，或者两种方式兼而有之。自上而下的设计从系统所要求的全套功能开始，再将它们分为适当的子项，直至为它们各自找到了可能的技术。概念阶段重点关注概念阶段重点关注3TR1评审评审 分层次评审产品的成熟度 要求共享模块能否达到比例要求（比如：50%以上）不能共享的新模块要求重新开发时，要明确是走预研流程还是B类或C类更改流程，以此评估风险概念阶段重点关注概念阶段重点关注4对新供应商启动认证流程对新供应商启动认证流程 在TR1后如果涉及到新的关键技术或关键器件的外购和外协，可以提前启动新供应商

32、认证；在提前采购决定评审完后，再启动采购。概念阶段重点关注概念阶段重点关注5业务计划书评审重点及监控业务计划书评审重点及监控 在目前重点评审项目管理的计划管理与资源配置和风险，市场部分分步加入，但一定要分析竞争和产业链：重点关注进度计划与成本计划；同时，确定各层次的开发，明确要走哪些流程；项目交付完成后或产品交付完成后，完成哪些单机与整机及内部模块的产品化；评审关键路径的关键资源；评审主审人的资源和时间以及任职资格是否匹配；关键路径和关键活动是否高配，如果有高配，是否有监控人；初步的财务指标（可以在计划阶段细化）。单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段

33、流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录计划阶段的目标、关注点和交付物计划阶段的目标、关注点和交付物目标p 清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注p 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念

34、阶段的假设进行证实。p 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付p 最终的业务计划p 产品规格说明书p 端到端3/4级项目计划和修改的一级计划p高层总体方案书（软件概要设计硬件概要设计结构概要设计）计划计划阶段主要活动计划阶段主要活动PDT IPMTExt.Team确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2共同开发DCP材料:业务计划、项目计划、合同计划决计划决策评审策评审并行开发功能领域的E2E项目计划10-12 WeeksPDT IPMTExt.Team确定、分

35、配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2共同开发DCP材料:业务计划、项目计划、合同计划决计划决策评审策评审并行开发功能领域的E2E项目计划10-12 Weeks计划阶段（计划阶段（1）概念概念阶段阶段计划计划阶段阶段扩建PDT团队培训增加扩展组成员并修改项目文档开工会制定计划阶段开始项目执行监控产品包需求分解与分配系统设计与设计规格定义Mini项目准备优化/制定开发计划产品级的测试设计开始Mini项目启动系统规格基线化技术评审2注：mini项目软件项目/硬件项目（模块）产品-由多个软件项目/硬件项目组成开始监控设计规格更改产品概要设计S

36、RS产品数据结构设计测试与验证计划信息开发计划翻译计划订单履行计划物料需求计划产品概要设计：软件（子系统）概要设计；硬件（子系统）总体方案；单板总体设计方案；结构（子系统）造型总体方案计划阶段（计划阶段（2）SRS基线化更新市场计划参与做提前采购决定技技术术评评审审3概要设计概要设计基线化基线化制定/优化各业务计划关键和备选供应商谈判拟制合同书PDCP评审评审更新项目数据库和经验总结计划计划阶段阶段开发开发阶段阶段计划阶段重点关注计划阶段重点关注1需求分解分配与需求分解分配与CBB及标准计划的关系及标准计划的关系需求分解分配确定是选用成熟模块，还是开发新模块；对选用成熟CBB，直接采用相应的产

37、品标准；对需开发的新模块，在开发过程中要同步制定是否能共享的产品标准（即：新模块开发与验证的流程与产品标准）。计划阶段重点关注计划阶段重点关注2需求分解分配与三级计划的接口需求分解分配与三级计划的接口进行需求分解分配，确定哪些模块要改动，改动的模块制定二级计划；根据二级计划制定三级计划，并修订一级计划；确定二、三级计划的资源配置和关键路径、关键资源；在计划阶段决策评审完成后，确定哪些模块要做提前验证计划；哪些三级计划要先做定型再做渐增测试和验证。计划阶段重点关注计划阶段重点关注3计划阶段再次验证市场，寻找并开计划阶段再次验证市场，寻找并开发新的发新的CBB再次分析外部市场和内部市场需求，包括客

38、户需求、整机单机需求、模块内部需求等各层次需求，寻找各层次新的CBB，分层次进行市场验证在新模块标准计划形成过程中，对能够成为新的CBB模块，要考虑共享方面的开发要求计划阶段重点关注计划阶段重点关注4提前采购决策提前采购决策如果是成熟模块，长周期采购物资及长周期外协，做出提前采购决策和实施；非成熟模块，要先做技术定型；再做采购决定，否则风险较大。计划阶段其他重点关注要素计划阶段其他重点关注要素销量预测与承诺 要分内部、外部，预测单板、单机、整机、系统的销量；通过预测的销量决定流程要做到小批量，还是批量，还是转产。市场验证 验证产品包含：单板、单机、整机和分系统资料开发 资料开发以IPD核心内容

39、为主，根据客户的需要可以设立专业工程师，走专业化的道路。单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录开发阶段的目标、关注点和交付物开发阶段的目标、关注点和交付物目标p 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注p 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设p 设计和集成满足产品规格

40、的产品；p 准备和构建产品原型；p 确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付p 测试和验证计划p 评估首例样品p 详细的产品发布计划p 试用客户选择p 产品文档开发开发阶段主要活动开发阶段主要活动详细设计、/资料开发、翻译开发测试软件单元子系统和系统渐增式构建和测试初始产品功能测试技术评审四技术评审五其它功能活动：培训开发，咨询实施准备，发布准备，测试工具开发等核心组对项目进行管理和监控SE管理更改和进行设计检查开发阶段（开发阶段（1）计划计划阶段阶段开发开发阶段阶段Mini项目2BBITMin

41、i项目1Mini项目3Mini项目4.测试准备与更新测试计划测试研发准备和开发BBFVUT/MIT/MSTBBFV：Building Block Function VerificationBBIT:Building Block Integrated Test (测试）开发阶段（开发阶段（2）SDV测试（原型机）测试（原型机）BUILD1测试测试转系统测试转系统测试更新相关更新相关测试方案测试方案BUILD测测试报告试报告BUILDn测试测试转系统测试转系统测试更新相关更新相关测试方案测试方案BUILD测测试报告试报告BBFVSDV技术技术评审评审4技术技术评审评审4A可安装性可服务性测试模块B

42、ETA测试预安装模板开发开发阶段阶段验证验证阶段阶段初始产品初始产品SIT技术技术评审评审5（产品级）渐增测试模型（产品级）渐增测试模型BBITSDVSDVTR4TR4.Transfer to TestSDVSDVBBITSDVTR4TR4TR4aBB1BB2SITTR4TR4aSITBeta TestBuild eBuild cBuild dBuild aModule(s)UT/MIT/MSTS/W or H/WDevelopModule Level Validation(UT/MIT/MST)Building BlockIntegrate Test(BBIT)System LevelVer

43、ificationBBFVSDVlBBFT和SDV是Building的活动 对每个Building都要进行BBFV和SDV的活动lTR4和TR4A是基于Building的技术评审 进行Beta测试和进行初始产品测试（SIT）的Building必须进行TR4A 每个Building进行功能验证（SDV）之前要进行TR4 Build b验证阶段的目标、关注点和交付物验证阶段的目标、关注点和交付物目标p 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。关注p 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划；p 确保产品功能方面的信

44、心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；p 确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用p 证实开发阶段的假设。交付p 修正的产品规格p 制造能力及产能计划p 生产构件（production build）的制造文档p 合格的产品及最终的产品发布计划验证验证阶段（验证阶段（1）ALPHA测试BATA测试发布准备评估准备可获得性决策评审材料技术评审六功能领域的持续活动核心组对继续项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查交付设计系统认证测试和标杆测试可获得性决策评审验证阶段（

45、验证阶段（2）开发开发阶段阶段验证验证阶段阶段BETA测试SVTBETA测试模板系统认证测试和标杆测试模板制造牵头的压力测试等ADCP评审技术评审6准备产品评估（发布准备评估）更新项目数据库和经验总结验证验证阶段阶段发布发布阶段阶段SITSVT用户试点（用户试点（ESP）和）和Beta测试是不一样的测试是不一样的Beta测试的目标是在客户环境中获得对产品特征 的早期评估（比如质量、功能、性能、可用性等）。Beta 测试通常在验证阶段开始。用户试点的目标是确认产品已经满足GA（量产供货点或一般性可获得点）的条件。关注点是测试、安装、文档、分销渠道以及服务支持，以确保具备GA的条件。如果Beta与

46、试点是一个客户，则最好 开发与验证阶段重点关注要素开发与验证阶段重点关注要素验证新单元（单板、单机和新器件）新单元要提前进行验证，完成成熟度评估后，再与系统进行联调开发阶段例会与专题会会议，以及质量、计划、成本及绩效等内控标准 要进行内部培训 要建立内部项目组成员组成与职责及内控标准规范 系统工程师监控和管理需求、规格和配置，并制定企业标准和内控标准 PQA监控产品质量目标和计划 做好“内部认证/标杆测试”和“外部系统认证测试和标杆测试”定制项目在开发阶段如果经市场验证是产品，除了该项目可以作为第一个ESP外，还要再次确定其他BETA和ESP，可以分层次进行单元一：单元一：IPDIPD总体流程

47、总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录发布阶段的目标、关注点和交付物发布阶段的目标、关注点和交付物目标p 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注p 验证制造准备计划；p 评估市场发布计划并进行必要的修改；p 准备生命周期管理计划；p 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付p 生命周期管理计划p 对PDT与IPMT签订的合同进行评

48、估发布发布阶段主要活动发布阶段主要活动支持ESP客户其他功能活动：渠道填充、装运、产品促销执行客户过渡计划产品发布制定生命周期管理计划PDTIPMT评估与IPMT签订的合同发布阶段重点关注要素发布阶段重点关注要素做好量产到转产的准备；做好向生产操作切换；做好发布产品包；做好监控供应链；做好销售实施。单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录生命周期

49、阶段的目标、关注点和交付物生命周期阶段的目标、关注点和交付物目标p 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期生命周期阶段主要活动生命周期阶段主要活动组建LMT生命周期维护PDTIPMT生命中止决策评审考评PDT绩效解散PDT经验教训总结LMT产品维护转移到服务制定产品及客户过渡策略生命中止决策评估生命周期管理阶段重点关注要素生命周期管理阶段重点关注要素做好生命周期目标成本管理和损益评估；做好市场营

50、销策略及价格策略；产品包维护和改进；LMT的成立，明确绩效目标，以及PDT考核并解散。目录目录IPDIPD简介简介结构化端到端的流程结构化端到端的流程研发体系的流程关系研发体系的流程关系产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责流程的作用流程的作用流程可以不断的总结和固化优秀的经验实现经验教训共享优秀的流程能够提升企业的核心竞争力Fast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，保障最终目标的实现提高整体绩效，保障企业平稳运营企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 建立规范的业务