第8章-薪酬制度设计-课件.ppt

1、1第八章 薪酬制度设计2本章案例 为什么员工会感到不公平？3第一节 薪酬设计的理论和内容4一、有效激励系统的要求 简单 复杂5员工激励理论1、激励（Motivation)理论的基础 激励的效应要我做自动力我要做推动吸引6 激励过程基本模式 反馈 反馈未满足需求(自身/外在)心理或生理反应寻求满足行为目标满足挫折积极行为消极行为新的需求7 激励过程的关键因素 动机(心理活动)需求生理或外界刺激 行为8 维克多弗鲁姆（Victor Vroom)期望理论概要 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动，即有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望

2、。9 期望理论的公式：M=V*EM激励V效价（对结果的感觉量度）E期望（努力后绩效产生的可能程度）10 员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系（A）,绩效奖赏的联系（B）,奖赏个人目标的联系（C）个人努力个人目标组织奖赏个人绩效ABC11正激励与负激励并举 正激励是主动性的激励，它能够振奋人的精神，保持饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性。负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。12 工作激励 环境激励 成果激励 目标激励 员工持股激励 13二、公平理论及应用 斯达西亚当斯（J.Stecey Adams)公平概要：人们将

3、通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。比较参照类型有三种：a.其他人，在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人b.制度，指组织中的工资政策与程序以及这种制度的动作b.自我，指自己在工作中付出与所得的比率 贡献率公式：Op/Pp=Ox/Px14公平理论公平理论 公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的种种

4、比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：结果会有三种：(1)当该比率小于别人的比率时，当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。极易导致职工对组织或管理人员的不满。(2)当该当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。会得到强有力的激励。(3)当该比率大于别人的比当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样(如图所如图所示示)。15外部公平外部公平 所谓的外部公平，即公司的

5、整体薪酬水平所谓的外部公平，即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。强调的是本企业薪酬水平同其实践趋势。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。的相对高低。16内部公平内部公平 所谓内部公平就是公司的职位与职位之间所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，就是薪酬政策的等级必须保持相对公平，就是薪酬政策中的内部一致性。在设计薪酬制度的时候，中的内部一致性。在设计薪酬制度的时候

6、，工资结构的制定就是为了解决内部公平性。工资结构的制定就是为了解决内部公平性。工资结构指的是企业内不同职位等级之间工资结构指的是企业内不同职位等级之间的工资差别以及工资政策线的形状和条数。的工资差别以及工资政策线的形状和条数。17个人公平个人公平 所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。获取个人公平的方法是将体现绩效文化。获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。保证个人绩效越好的员工的报酬

7、也越高。每个员工对收入的评价都首先基于个人的每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，同时，员工还会比较个人的收入和能力，同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系。公司的收入之间的关系。18合并：薪酬市场线薪酬等级基本工资补充基本工资或个人报酬员工总报酬（不含福利）个人因素关键问题：影响因素：企业如何为 工作质量员工的特征 工作数量、技能、贡 资历、学历献定价？特殊因素 内部公平关键问题：企业如何确定各工作的相对价值？影响因素：工作分析标尺性工作补偿因素工作评价者判断关键问题：企业薪酬水平与类似企业相比如何？外部公平影响因素：最低工资法类似企业支付额工会劳动力市场经济状况19三、员工

8、薪酬体系的内容20 1.1.内容框架内容框架 薪酬体系薪酬体系间接报酬间接报酬直接报酬直接报酬基础报酬基础报酬绩效报酬薪水工资激励性报酬奖金佣金记件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价免费餐饮非工作报酬假期节日病假法律义务保护项目医保生命保险抚恤金社会保障21四、薪酬体系设计的目标与流程22 薪酬决定模型薪酬决定模型基本政策工具薪酬政策内容薪酬政策目标外部竞争力市场定位 市场调查政策界限 薪酬结构内部一致性工作分析 工作描述工作评价 工作结构员工贡献资历基础 绩效基础提薪指导 激励计划管理工作计划 预算沟通 评价有效性（绩效驱动、全面质量、

9、客户导向、成本控制）公平合法23 薪酬决定依据薪酬决定依据 依据有依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。公公司司战战略略人力力资资源源战战略略招聘招聘发展发展保留保留奖酬奖酬培训培训薪薪酬酬策策略略工工 资资现金奖励现金奖励股权奖励股权奖励福福 利利非现金非现金24两种典型薪酬策略两种典型薪酬策略 HR 战略薪酬策略1“电子商务”模式 外部招聘 很少的培训与开发 变化的薪酬(因人而 异，不是因绩效而异)低工资、低福利(保底工资或 基本工资)中等的现金激励(年底奖

10、励)极高的股票期权绩效标准：市值、市值、市值低股权拥有(创建者除外)2传统模式(如制造业)内部招聘 很少职业中途雇佣 重视培训与开发 职业生涯模式中到高的工资及福利中等的现金激励中等的股票期权绩效标准：企业运转状况、三 大报表中等的股权拥有25报酬策略与企业发展阶段的关系报酬策略与企业发展阶段的关系组织特征初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段HRM 重点创 新，吸 收关键人才招聘、培训保 持 一 致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开展新领域风险水平高中低中高薪酬策略个人激励个人集体激励个人集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖

11、励利润分享，现金奖励不可能长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于等于低于等于福 利低于市场水平低于大于等于低于等于26 短期激励短期激励：以一年内的业绩为基础提供激励 通常按季度或年度发放 以现金为主（薪金、福利、保险）出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权 长期激励长期激励：根据一年以上的业绩提供变动报酬 股票期权，通常是若干年后行权 住房 注重非薪酬因素27第二节 工作评价28一、工作评价及其方法 实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征征：一是需要的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬越高；三

12、是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。工作评价方法有工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。29二、工作排序法 工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身的排序。优点优点：简单易行，适合小公司。缺点缺点：很难避免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。30三、工作分类法 按事先设定标准，将工作进行大类排序。优点：简单方便，适用于管理岗位和专业技术人员岗位。缺点：分类体系的科学性、公平性；类别多，工作等级区分、定义困难

13、类别少，工作价值难以区分。31四、点数法 点数法点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有325种，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权重。如技能权重为20，点数为200分，若划10个技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起来即可。32 点排列法 各种因素量化成点数。实施步骤：确定关键因素 确定关键因素的子因素 确定子因素等级 确定每一等级的标准 确定子因素权重 计算岗位点数 确定薪酬结构。优点：分解细化；因素补偿。缺点：复杂 33五、海氏工作评价体系 海氏工作系统法海氏工作系统法

14、：特别适用于管理类和专业技术岗位。由Hay Associate在1984年开发出来的 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。34 海氏法（黑点法）合益集团（Hay Group)结合点排列法和因素比较法 三种因素 诀窍（应知应会）责任 解决问题的能力35基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787

15、100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513

16、215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860815217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860

17、860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052

18、8528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840多样的广博的基本的初等业务的起码的有关的权威专门技术的基本专门技术的有关科学知识、专门技术与实际方法管理中等业务的高等业务的熟练专门技术的精通专门技术的全面的人际关系技巧诀窍表诀窍表36大小等级非常小的或不确定的金额范围次要主要次要主要次要主要次要主要次要主要次要主要次要主要次要主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066

19、141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100

20、132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435045010013217523013217523030417523030440023030440052811515220

21、026415220026435020026435045026435045060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435045026435045060835045060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435045026435045060835045060880045060880010552303044005283044005287004005287009205287009201216264350450608350450

22、608800450608800105560880010551400304400528700400528700920528700920121670092012161600350450608800450608800105560880010551400800105514001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自由度有规定的受控制的标准化的一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指引的战略性指引的一般性无指引的数量级职务对后果形成的作用间接直接小的中等的大的间接直接间接直接间接直接责任表责任表3710%14%19%25

23、%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%适应性的半常规性的重复性的模式化的中间型的抽象规定的思维环境思维难度标准化的明确规定的广泛规定的一般规定的无先例的高度常规性的常规性的解决问

24、题解决问题138解决问题2（PS）诀窍505766920105612161400解决问题187%76%57%16%14%12%10%39每个岗位的点值：X=KH+AC+PS40六、因素比较法 先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下：41 因素比较法量表因素比较法量表 本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。小时工资率技能努力责任工

25、作条件 0.5工作 1 1.0工作 1工作 2 1.5工作 2 2.0工作 1工作 X 2.5工作 2工作 33.0工作 X 3.5工作 X工作 3工作 X 4.0工作 3 4.5工作 2 5.0工作 3工作 142七、技能导向的薪酬结构 以员工掌握技能的多少确定薪酬结构 以知识为基础：学历、证书等级等 以多重技能为基础：技能块 基础技能块 限制性技能块 自由性技能块43 以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。

26、认为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直接按种类计算）。优点优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点缺点：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。44八、工作导向与技能导向的比较45 工作导向与技能导向的比较工作导向与技能导向的比较 项项 目目 工作导向工作导向 技能导向技能导向 薪酬结构薪酬结构 以承担工作为基础以承担工作为基础 以掌握技能为基础以掌握技能为基础 价值决定价值决定 以工作价值为依据

27、以工作价值为依据 以技能块价值为依据以技能块价值为依据 管理者重点管理者重点 工作对应工资，员工与工作工作对应工资，员工与工作 匹配匹配 员工对应工资，员工员工对应工资，员工 与技能相连与技能相连 员工的重点员工的重点 追求工作晋升以获更高报酬追求工作晋升以获更高报酬 追求更多技能以蒺更追求更多技能以蒺更 高报酬高报酬 必要步骤必要步骤 评估工作内容，估值工作评估工作内容，估值工作 评估技能，估值技能评估技能，估值技能 绩效评估绩效评估 业绩考核评定业绩考核评定 能力测试能力测试 薪酬增长薪酬增长 以年资、业绩考核、结果和以年资、业绩考核、结果和 实际产出为依据实际产出为依据 以技能测试中表现

28、出以技能测试中表现出 的技能提高为的技能提高为依据依据 工作变动效果工作变动效果 工资随工作变动工资随工作变动 工资保持不变工资保持不变 培训作用培训作用 是工作需要而不是员工意愿是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和是增强工作适应性和 增加报酬的基础增加报酬的基础 员工晋升员工晋升 需要工作空缺需要工作空缺 不需空缺，只要通过不需空缺，只要通过 能力测试能力测试 优点优点 薪酬以完成工作价值为基础薪酬以完成工作价值为基础 调配弹性；减少员工调配弹性；减少员工 数量数量 局限性局限性 潜在的人事官僚主义，缺乏潜在的人事官僚主义，缺乏 弹性弹性 需要控制人工成本需要控制人工成本 46九、市

29、场导向的薪酬结构的确定 外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。47 根据竞争对手的薪酬水平决定薪酬结构 薪酬市场调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。48 薪酬调查原则：在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据调查的资料要准确调查的资料要随时更新49 薪酬调查的渠道企业之间的相互调查委托专业机构进行调查从公开的信息中了解50 薪酬调查的实施步骤确定调查目标确定调查范围 需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需

30、要调查该岗位的哪些内容？调查的起止时间选择调查方式整理和分析调查数据51第三节薪酬水平与工资结构52一、市场薪酬的调查531、薪酬等级 薪酬曲线 市场调查等级 工作评价或技能等级54二、工资曲线与工资结构55 贡献相同、等级相同归类 薪酬 薪酬曲线 岗位56u 内部一致性内部一致性，通常称为内部公平，是指薪酬结构薪酬结构与组织设计组织设计和工作工作之间之间的关系。u 内部一致性强调的是强调的是薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构能否支持工作流程支持工作流程，能否实现对员工公平对员工公平以及是否有利于使员工有利于使员工行为与组织目标相符行为与组织目标相符 57u 薪酬结构薪酬结构:是指在同一组织内部

31、不同职位或技能薪酬水平薪酬水平的排列形式排列形式。u 薪酬结构强调的是薪酬水平等级等级的多少，不同薪酬水平之间级差级差的大小，以及决定薪酬级差的标准标准。5858二、薪资结构的建立及相关概念 分析市场调查数据，绘制市场政策线 绘制公司薪资政策线 把类似职位归入同一薪资等级将工作划分为不同的薪资等级确定每一等级的薪资浮动范围59薪酬等级示意图7 0006 0002 0001 000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级60薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别4700061薪 资 结 构 图工 作 评 价 点

32、 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资政策线点数区间(职级)薪资全距薪等最大薪给率最小薪给率62薪资结构的重要名词释义 薪资政策线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。薪(职)等数目(pay grade)：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。薪资全距或薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距。职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。重迭的理由：v避免各职等间的薪资差距过大，造

33、成不合理现象。v可使年资久而职等低者获得公平的对待。63薪酬结构图薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,ge,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽（薪资区间）带宽（薪资区间）相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差64三、薪酬结构的设计关键 确定薪等（Grade）；确定每一薪等对应的薪酬区间（Range）；确定相邻薪等之间的交叉（Overl

34、ap）65确定薪等 分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。确定薪等要考虑的因素：组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）；组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）；职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多；管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）；行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）；工作性质

35、（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）；66确定薪等幅度v Pay range，也叫薪级、薪幅、薪酬区间等，就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。v设计薪幅要考虑的因素主要有：管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大；组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉长range来激励他们；期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来激励他们留在原来

36、的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range67确定薪酬区间的中位值市场工资率设定range的变动比率变动比率，一般以百分比表示（），该值可通过设grade时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 最低价值）/最低价值=。决定薪等的上限和下限（设range为匀速递增）下限=中点（1+变动比率/2）上限=下限+变动比率下限设置range内部的薪级薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。薪酬区间的确定681 1、薪酬变动区间与变动比率、薪酬变动区间与变动比率最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030

37、元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率=（最高值（最高值中间值）中间值）/中间值中间值=20%=20%下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率=（中间值（中间值最低值）最低值）/中间值中间值=20%=20%总体变动比率总体变动比率=（最高值（最高值最低值）最低值）/最低值最低值=50%=50%69不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、

38、高级专家702 2、薪资区间中值与薪资区间渗透率、薪资区间中值与薪资区间渗透率薪资比较比率（薪资比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率薪资比较比率 实际所得薪资实际所得薪资/区间中值区间中值71不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中

39、值 薪酬比较比率薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/区间中值）区间中值）9010011010098722 2、薪资区间中值与薪资区间渗透率、薪资区间中值与薪资区间渗透率薪资区间渗透率（薪资区间渗透率（range penetration），是员工的实际基），是员工的实际基

40、本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。反映一个特定员工在其本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。反映一个特定员工在其所在薪资区间中的相对地位。所在薪资区间中的相对地位。薪资区间渗透率薪资区间渗透率 （实际所得基本薪资（实际所得基本薪资-区间最低值）区间最低值）/（区间最高值（区间最高值-区间最低值）区间最低值）731.2.3.相邻薪等之间交叉的确定 无重叠无缺口 有重叠 有缺口三种方式：三种方式：74v是否有重叠的考虑因素：职位的升迁机会：随着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用 期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小

41、该等级与下一等级的重叠 企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠75、不同薪资等级之间的区间叠幅 薪资等级的区间中值级差越大，同一薪资区间的变动比率越小，则薪资区间的重叠区域就越小。（如）薪资等级的区间中值级差越小，同一薪资区间的变动比率越大，则薪资区间的重叠区域就越大。（如）76五、薪酬结构的战略性选择 薪酬结构的战略选择，主要解决的问题：如何根据组织设计和工作流程来确定组织结构？在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬？77五、薪酬结构的战略性选择1、简单的还是复杂的薪酬结构 低成本的经营战略通常分工精细，组织设计严密，常采用较为复杂、强调等级的薪酬结构。强调产品创新的经营战略往往采

42、用灵活性较强的薪酬结构。2、扁平的还是等级森严的薪酬结构78五、薪酬结构的战略性选择3、薪酬的级差 两类特殊意义的级差 CEO与一般员工之间的薪酬差异 所有劳动者整体薪酬的分布79薪资宽带薪资宽带80何谓“薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为种被称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战

43、略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是本身并非是一种新的薪酬战略，它只是一种薪酬一种薪酬结构，是结构，是技能或技能或能

44、力薪酬能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。台。81传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 882职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月）A B C D薪资宽带普通员工主管部门经理83技能技能/能力薪资体系下的宽带薪资结构能力薪资体系下的宽带薪资结构领导类普通员工薪资水平12000100008000600

45、040002000（元/月）薪资宽带事务类专业技术类职能管理类84宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构较灵活，能密切配合劳动力市场上的宽带型薪资结构较灵活，能密切配合劳动力市场上的供求变化，有利于企业吸引和保留人才供求变化，有利于企业吸引和保留人才 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源

46、专业人员的角色转变。员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。85传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄宽86实施宽带薪资结构的

47、几个要点实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职

48、级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。87三、薪酬水平策略（外部公平问题）88组织的薪酬水平策略不外有三种：一是与市场水平保持一致，二是高于市场平均水平，三是低于市场平均水平。要做到实现自己的薪酬水平策略，就应该进行市场调查。但是必须注意，市场调查结果在作为参照指标时，必须考虑到市场薪酬水平的波动状况及物价的波动状况。89 高于外部平均水平有利：企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的

49、优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。不利：财务成本问题90 低于外部平均水平不利：企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。有利：财务成本控制；鼓励内部晋升；91 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。92薪酬水平策略的效果怎

50、样？国外有一个研究结果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确薪酬水平策略的效果薪酬水平策略的效果93四、薪酬结构策略（内部公平问题）94 阶层化（差距过大）差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。有利：鼓励“高绩效”；激发内部竞争、创新意识；不利：差距过大，导致不良竞争 95 平等化（差距过小）差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差