第七章组织结构设计与结构类型选择课件.ppt

1、第七章第七章 组织结构设计与结构类型选择组织结构设计与结构类型选择第八章第八章 职务设计与人力资源管理职务设计与人力资源管理第九章第九章 组织的变革与创新组织的变革与创新组织职能的含义？组织职能的含义？组织在明确了目标，确定了计划包括战组织在明确了目标，确定了计划包括战略后。略后。为了实施组织的各项工作任务，必须设为了实施组织的各项工作任务，必须设计一个分工合理、权责明确的结构体系，计一个分工合理、权责明确的结构体系，选配符合职务要求的工作人员，以保证组选配符合职务要求的工作人员，以保证组织的有效运转，这就是管理的组织职能。织的有效运转，这就是管理的组织职能。第七章第七章 组织结构设计与结构类

2、型选择组织结构设计与结构类型选择第一节第一节 组织理论中的基本问题组织理论中的基本问题第二节第二节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 第三节第三节 组织结构设计组织结构设计 第四节第四节 组织的运作机制组织的运作机制 第一节第一节 组织理论中的基本问题组织理论中的基本问题一、合理分工与有效协作一、合理分工与有效协作 二、工作专门化与工作部门化二、工作专门化与工作部门化三、职权、职责与职权种类三、职权、职责与职权种类四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次一、劳动分工一、劳动分工 （合理分工与有效协作（合理分工与有效协作）2.2.劳动分工的积极作用劳动分工的积极作用 劳动分工成为提高生产

3、效率的有效方法。劳动分工成为提高生产效率的有效方法。一个人不断地重复做一项相同的工作可以一个人不断地重复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。产效率和工作质量。劳动分工可以为不同员工各自所具备的特劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。节约工资成本和培训费用。节约工资成本和培训费用。只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务

4、较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工。工。3.3.劳动分工的消极作用与工作扩大化劳动分工的消极作用与工作扩大化二、工作专门化与部门化二、工作专门化与部门化1.1.工作专门化工作专门化(work specialization)是指组织中的任务被划分为各项专门的是指组织中的任务被划分为各项专门的工作。工作。工作专门化的实质是：将工作细分为若工作专门化的实质是：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。动。2.2.部门化部门化 一旦

5、通过工作专门化分设了各个职位后，一旦通过工作专门化分设了各个职位后，这些职位就必须被组合起来，以使共同的这些职位就必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。任务得以协调。部门化（部门化（departmentation）就是指将就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。式将若干职位组合在一起。举例：举例：职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地区部门化地区部门化 等等工厂经理工厂经理生产部门生产部门财务部财务部人力资人力资源部源部采购部采购部例：王老吉药业股份有限公司例：王老吉药业股份有限公司Google Google 公司最高层

6、的结构公司最高层的结构Eric Schmidt 博士，董事长兼首席执行官博士，董事长兼首席执行官 Larry Page，创始人兼产品总裁，创始人兼产品总裁 Sergey Brin，创始人兼技术总裁，创始人兼技术总裁 1 1战略发展战略发展 Shona Brown，业务运营高级副总裁，业务运营高级副总裁，负责公司战略发展、业务模型和具体经营负责公司战略发展、业务模型和具体经营等问题。等问题。David C.Drummond，公司发展事务，公司发展事务高级副总裁，包括战略联盟与并购在内的高级副总裁，包括战略联盟与并购在内的战略性商业机会进行了评估和开拓。战略性商业机会进行了评估和开拓。、技术、产品

7、开发、技术、产品开发 W.M.Coughran,Jr.，工程事务副总裁，工程事务副总裁，是是 Google 主管系统基础设施工程的副总裁，主管系统基础设施工程的副总裁，负责负责 Google 产品的大型分布式计算机程序。产品的大型分布式计算机程序。Alan Eustace，工程与研究高级副总裁，全，工程与研究高级副总裁，全面负责公司产品研究和发展事务。面负责公司产品研究和发展事务。Jeff 为为 Google 广告和货币化体系进行广告和货币化体系进行了技术发展和革新。了技术发展和革新。3 3、销售、销售 Omid Kordestani，全球销售及业务拓，全球销售及业务拓展高级副总裁。直接负责展

8、高级副总裁。直接负责 Google 的全球的全球创收工作以及公司销售机构的日常运营。创收工作以及公司销售机构的日常运营。Jonathan Rosenberg，产品管理和营，产品管理和营销高级副总裁。销高级副总裁。Google 的创新产品组合的创新产品组合和投放市场战略。和投放市场战略。Jonathan 负责负责 Google 所有产品的开发、改进和客户认同工作。所有产品的开发、改进和客户认同工作。Tim Armstrong广告销售副总裁广告销售副总裁。评价评价googlegoogle公司的组织结构公司的组织结构 googlegoogle公司的组织结构中，各部门目标明公司的组织结构中，各部门目标

9、明确，结构简练，而各个职能部门之间应该是紧确，结构简练，而各个职能部门之间应该是紧密合作的关系。密合作的关系。例如，战略发展部门应该设计公司的发展例如，战略发展部门应该设计公司的发展方向，指导技术和产品开发部门研究的方向，方向，指导技术和产品开发部门研究的方向，而市场销售部门应该根据顾客需求的动态变化，而市场销售部门应该根据顾客需求的动态变化，为产品的设计、改进、公司发展方向提供参考。为产品的设计、改进、公司发展方向提供参考。产品部门化产品部门化 是依据产品线来组合工作。在这种方式下，是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管每一主要产品领域都划归到一位主管

10、人员的管辖之下。该主管人员不仅是所分管产品线的专辖之下。该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。家，而且对所开展的一切活动负责。海尔集团产品本部：下属的各个部门海尔集团产品本部：下属的各个部门 地区地区 部门化部门化 是按照地理区域进行工作的组合。是按照地理区域进行工作的组合。例如将仅在本国运营的组织划分为南部、例如将仅在本国运营的组织划分为南部、中西部、西北部等等，全球化的企业可能中西部、西北部等等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。海尔集团：海尔集团：海外推进本部下属的部门海外推进本部下属的部门国外销国外销售部售部

11、商流推进本部下属的部门商流推进本部下属的部门国内销国内销售部售部googlegoogle公司管理层公司管理层Nikesh Arora，欧洲运营副总裁，欧洲运营副总裁Sukhinder Singh Cassidy，亚太和拉丁美，亚太和拉丁美洲地区运营副总裁洲地区运营副总裁李开复，全球副总裁兼大中华区总裁李开复，全球副总裁兼大中华区总裁 Norio Murakami，Google 日本副总裁兼总日本副总裁兼总经理经理三、职权、职责与职权种类三、职权、职责与职权种类（一）职权、职责（一）职权、职责（二）职权种类（二）职权种类 （一）职权、职责（一）职权、职责 职权职权（Authority）是指由组织

12、制度正式）是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责职责（Responsibility）是指由组织制度）是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。定工作任务的责任与义务。组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生有职权但不承担责任是产生“瞎指挥瞎指挥”的根源，的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置

13、工作任务，委授一部分当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。方的约束。（二）职权种类（二）职权种类 1.直线职权（直线职权（Line authority）是指在组织的不同管理层次上任是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监职的主管人员

14、所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。的垂直指向的职权关系。直线职权直线职权指挥链指挥链2.2.参谋职权（参谋职权（Staff authority）是指组织内的各级专业管理者所具有的是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。一种同级之间平行指向的职权关系。拥有参谋职权的管理人员主要任务是拥有参谋职权的管理人员主要任务是向同层次直线主管提出对策建议。向同层次

15、直线主管提出对策建议。3.职能职权（functional authority）n 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善参谋的建议还很难作出

16、最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。nn 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，

17、就可能授权权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问系等顾问定的职权，让其直接向直线组织发布指示定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。等等。n由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。职能职权的使用注意职能职权的使用注意 n 职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，职能职权无限扩大，

18、则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。所以职能职权的使导致管理混乱、效率低下。所以职能职权的使用应该注意适当限制职能职权的使用：用应该注意适当限制职能职权的使用：n1、限制使用范围、限制使用范围限于解决如何做、何限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；的工作；n2、限制使用级别、限制使用级别下一级职能职权不应下一级职能职权不应越过上一级直线职权。越过上一级直线职权。四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（一）管理幅度（二）管理层次（二）管理层次 在确定管理者的职权和职责后，那么，在确定管理者的职权和职责

19、后，那么，管理者管多少人比较合适呢？公司的管理管理者管多少人比较合适呢？公司的管理层级设为多少比较合适呢？层级设为多少比较合适呢？这就是管理幅度和管理层次。这就是管理幅度和管理层次。（一）管理幅度（一）管理幅度（Span of management）是指一名主管人员直接领导、指挥并监是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平结构扩展的表现。平结构扩展的表现。任何一名主管都会受到工作时间、个人任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的

20、，指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限度，管理的有效性会下降。超过了这个限度，管理的有效性会下降。（二）管理层次（二）管理层次（Administrative levelsAdministrative levels ）当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，

21、直到基层主管能够有效地安排、指导和协调推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动。一线作业人员的具体业务活动。为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，5 5个寝个寝室长，由班长管寝室长，寝室长再负责寝室室长，由班长管寝室长，寝室长再负责寝室8 8位同位同学的卫生。学的卫生。层次：层次：1 1班长班长4040同学同学 1 1班长班长55寝室长寝室长88同学同学 （三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模的关系的关系 一

22、个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。度的影响。1.当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。相应增多。2.2.在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构小，管理层次就越

23、多，它们共同决定了组织结构的基本形态。的基本形态。3.人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为为扁平结构扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为组织称为直高结构直高结构。（四）比较：扁平结构与直高结构（四）比较：扁平结构与直高结构 1.扁平结构扁平结构 优点：管理费用支出少（管理人员少），优点：管理费用支出少（管理人员少），信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经过的环节少），有利于高层管理人员对基层的过的环节少），有利于高层管理人员对基层的控制（管理层次较少）。控制（管理

24、层次较少）。缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，可能导致管理效率低。可能导致管理效率低。2.直高结构直高结构 优点优点:有利于提高每个管理者的管理效率有利于提高每个管理者的管理效率（因为管理的人数更少）；（因为管理的人数更少）；缺点：缺点：管理费用支出增加（管理人员）较管理费用支出增加（管理人员）较多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失真（信息传递过程中经过的环节太多），高层真（信息传递过程中经过的环节太多），高层管理人员对基层的控制比较困难。管理人员对基层的控制比较困难。扁平化扁平化公司组织变革的趋势公司组织变

25、革的趋势 GEGE的前总裁杰克的前总裁杰克韦尔奇经常这样生动地韦尔奇经常这样生动地形容：形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣衣!”!”杰克杰克韦尔奇从担任总裁开始，就着手韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总裁也难以在这场甚至连副总裁也难以在这场“扁平化的风暴扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的里幸免于难，最终

26、通用电气从原来的9 9个管理个管理层变成了今天层变成了今天4 4到到3 3个的管理层。个的管理层。通用电气的确就是一个扁平化改造的典范通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。第一节第一节 总结总结一、劳动分工一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化二、工作专门化与工作部门化三、职权、职责三、职权、职责四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次 第二节第二节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 一、直线型结构一、直线型结构二、职能型结构二、职能型结构三、事业部结构三、事业部结构四、矩阵式结构四、矩阵式结构一、直线型结构一、直线型结构（一）概念（一）概念 不设专业化分工的职能部门，各种管理不设专

27、业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。组成等级层次分明的垂直系统。特点：低部门化、宽管理幅度、职权集特点：低部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人的手中，正规化程度低。中在一个人的手中，正规化程度低。例：东莞某鞋厂的直线组织结构图例：东莞某鞋厂的直线组织结构图厂长厂长冲机部长冲机部长鞋面部长鞋面部长半成品半成品部长部长成型部长成型部长一班一班二班二班（二）直线型结构的优缺点（二）直线型结构的优缺点1.1.优点优点 简单明确、权责清楚、统一指挥，在主简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件

28、下有很高的管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单运作效率且节省管理费用，适用于业务单一的小型组织。一的小型组织。2.2.缺点缺点 当组织规模扩大或主管人员的能力不当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。能给组织造成较大的损害。二、职能型结构二、职能型结构（一）概念（一）概念 按照在组织中所承担的职能建立公司的组按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职织结构，组成以生产

29、、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。能部门分工为特色的结构形式。例：海尔集团最高管理层、王老吉公司、例：海尔集团最高管理层、王老吉公司、googlegoogle的最高管理层的最高管理层（二）优缺点（二）优缺点1.优点优点 职能型结构能够充分发挥专业化分工的职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人组合在同优势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部门中工作，有利于相互间的交流沟一个部门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作。工作。2.缺点缺点 （1）如果职能经理长期只从事某一专门业）如果职能经理长

30、期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念。以具备全局观念。（2）对于具有多种产品的生产型企业来说，对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，不易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一个职能部门对生产经营的最终也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。结果负责。三、事业部结构三、事业部结构（一）概念（一）概念 在总公司领导下设立的各个事业部相对独在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。财务上独立核算。各事业部经理对

31、事业部的经营绩效全面负各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。裁报告工作。例例:GE:GE 公司的组织结构公司的组织结构（二）事业部制度的优缺点（二）事业部制度的优缺点1.1.优点优点 （1 1）建立了一种绩效导向型的体制）建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于

32、组织的长远发展方向和战略规划的够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。决策。（2 2）有利于培养高级管理人才）有利于培养高级管理人才 与职能型结构中的职能经理相比，与职能型结构中的职能经理相比，“集中决集中决策、分散经营策、分散经营”使各事业部经理独挡一面，在事使各事业部经理独挡一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。2.2.缺点缺点（1）事业部自成体系，导致营销、财

33、务等职能）事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。费用。（2）如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控）如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现现“架空架空”总公司的情况。总公司的情况。四、矩阵式组织结构四、矩阵式组织结构 （一）（一）职能型、事业部制的优缺点职能型、事业部制的优缺点 职能型结构优点是有利于发挥专业化优势，职能型结构优点是有利于发挥专业化优势，缺点是当产品众多时，管理效率低。缺点是当产品众多时，管理效率低。事业部结构优点是绩

34、效导向有助于提高责事业部结构优点是绩效导向有助于提高责任感；缺点是缺乏专业化分工的优势。任感；缺点是缺乏专业化分工的优势。（二）矩阵式组织结构的概念（二）矩阵式组织结构的概念 矩阵式组织结构在横向上设置职能部矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权从各职能部门中抽调所结果负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。需要的有关人员共同工作。CEO设计部设计部会计部会计部合同管理部合同

35、管理部人力资源部人力资源部项目项目A A项目项目B B项目项目C C雇员雇员IBMIBM公司，公司，EDSEDS公司等很多高科技企业，采取公司等很多高科技企业，采取的都是矩阵式组织结构。的都是矩阵式组织结构。万科房地产公司的组织结构万科房地产公司的组织结构（三）矩阵式组织结构的优缺点（三）矩阵式组织结构的优缺点1.1.优点优点 有助于各职能部门中的专家发挥技术有助于各职能部门中的专家发挥技术专长。专长。有助于职能部门之间的横向沟通与协有助于职能部门之间的横向沟通与协调。调。2.2.缺点缺点 有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共

36、识挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从。项目组成员无所适从。思考思考1 1：什么情况下将职能式转换为事业部、什么情况下将职能式转换为事业部、什么情况下转换为矩阵式呢什么情况下转换为矩阵式呢?当产品稳定、长期存在，可以根据产品成当产品稳定、长期存在，可以根据产品成立事业部，例如海尔。立事业部，例如海尔。当产品是临时的、时间短，可以采用矩当产品是临时的、时间短，可以采用矩阵式组织。例如万科，项目完工就可以结束，阵式组织。例如万科，项目完工就可以结束，成立事业部没必要。例如成立事业部没必要。例如IBMIB

37、M公司。公司。转换的唯一原因：效率转换的唯一原因：效率 哪一种结构运行效率更高，就采用哪一哪一种结构运行效率更高，就采用哪一种结构。种结构。思考思考2 2：现实中的企业组织结构是什么样的呢？现实中的企业组织结构是什么样的呢？现代企业的组织结构是职能式、事业部现代企业的组织结构是职能式、事业部制或者矩阵式结构的综合体，综合了各种制或者矩阵式结构的综合体，综合了各种结构的优点。结构的优点。海尔：海尔：职能式职能式+事业部制事业部制 各个产品本部下属的研发、营各个产品本部下属的研发、营销、售后服务等部门在公司层面统一成立，销、售后服务等部门在公司层面统一成立，而不是单独在各个产品本部中成立，节约而不

38、是单独在各个产品本部中成立，节约成本。成本。第二节总结一、四种组织结构的概念、结构图、优缺点。一、四种组织结构的概念、结构图、优缺点。二、理解职能式为什么会转换为事业部、矩二、理解职能式为什么会转换为事业部、矩阵式的原因、转换后产生的优缺点。阵式的原因、转换后产生的优缺点。第三节第三节 组织结构设计组织结构设计n一、组织结构设计的任务与成果一、组织结构设计的任务与成果n（一）组织结构设计的任务（一）组织结构设计的任务n1.依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，自依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，自下而上地逐级确定纵向管理层次下而上地逐级确定纵向管理层次n2.根据组织活动的特点和环境

39、差异，划分横向管理部根据组织活动的特点和环境差异，划分横向管理部门门n3.明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态适的组织结构形态n4.按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求件、任职资格和素质能力要求（二）组织结构设计的成果n1.组织结构图2.职务说明书n职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析理和

40、心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务说明书也是一种常用的应用文体，是应用写作说明书也是一种常用的应用文体，是应用写作学科研究的文种之一。学科研究的文种之一。二、组织结构设计的影响因素二、组织结构设计的影响因素 （一）组织战略（一）组织战略 （二）外部环境（二）外部环境 （三）技术因素（三）技术因素 （四）组织规模（四）组织规模 （一）组织战略（一）组织战略 战略是关于组织长远目标、发展方向及相战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，是组织获取长久竞争优势的基应的行动方案，是组织获取长久竞争优势的基础。础。

41、为什么要设计组织结构，就是为了实现组为什么要设计组织结构，就是为了实现组织的目标，也就是战略。所以，要使结构与战织的目标，也就是战略。所以，要使结构与战略紧密配合，特别是结构应当服从战略。如果略紧密配合，特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。依据钱德勒等人的研究，可以将企业发依据钱德勒等人的研究，可以将企业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段：阶段：（1）初期扩张和资源积累阶段组织结构）初期扩张和资源积累

42、阶段组织结构较为简单；较为简单；（2）资源合理利用阶段企业产品和经营资源合理利用阶段企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；域部门化的结构；（3）持续发展阶段企业力求开发新的产）持续发展阶段企业力求开发新的产品和拓展新市场，倾向于采用产品事业部品和拓展新市场，倾向于采用产品事业部结构或矩阵式结构；结构或矩阵式结构；（4）多元化经营阶段，业务领域众多，）多元化经营阶段，业务领域众多，企业内部的资源配置和相互协调问题更为企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型

43、结构或者由若干战略经营单位合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构。组成的联合舰队式结构。例如海尔集团就是这种结构，为了更好例如海尔集团就是这种结构，为了更好的共享资源、实现成本节约，在公司层面的共享资源、实现成本节约，在公司层面成立统一的售后服务和技术、营销部门。成立统一的售后服务和技术、营销部门。（二）外部环境（二）外部环境 在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的明确、工作程序固定的“机械式机械式”组织有很组织有很高的运作效率。高的运作效率。例如

44、发电企业、造币厂例如发电企业、造币厂 在竞争激烈。存在多种不确定因素的在竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的的“有机式有机式”组织更有利于快速地对环境的变组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。化作出反应。（三）技术因素（三）技术因素 1.组织用于自身管理活动的办公设备和组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素中的职务设置、结构特点和对

45、管理人员的素质要求。质要求。2.组织在向社会提供产品和服务的过程组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。织的企业中更为明显与直接。金融电子化技术在解放了大量手工劳金融电子化技术在解放了大量手工劳动的同时拓展了许多新的服务领域，从而动的同时拓展了许多新的服务领域，从而在组织结构中增加了新的业务部门。在组织结构中增加了新的业务部门。当当网和卓越网改变了传统的图书馆当当网和卓越网改变了传统的图书馆销售组织结构。销售组织结构。DeLLDeLL

46、利用互联网改革了其直销体系，利用互联网改革了其直销体系，与供应商的沟通体系。与供应商的沟通体系。（四）组织规模（四）组织规模 大量的证据表明，组织的规模明显地影响大量的证据表明，组织的规模明显地影响着组织结构。着组织结构。组织规模的大小是影响其结构设计的基本组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。组织规模除了影响等级层次的多少外，因素。组织规模除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。也影响对组织结构类型的选择。一个少于一个少于 500500人的小型企业多半会优先考虑按职人的小型企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型能划分部门，形成一种决策管理权力较

47、集中的简单型结构。结构。而一个有数千上万名员工，经营着多种产品系列而一个有数千上万名员工，经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑设置数个具有相对独立性的的大型企业，则需要考虑设置数个具有相对独立性的分支机构例如事业部。分支机构例如事业部。大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比小型大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比小型组织有更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以组织有更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以加强标准化，便于统一管理。加强标准化，便于统一管理。第三节总结一、组织结构设计的影响因素一、组织结构设计的影响因素 （一）组织战略（一）组织战略 （二）外部环境（二）外部环境 （三）技

48、术因素（三）技术因素 （四）组织规模（四）组织规模第四节 组织的运作机制n一、描述组织运作机制的标准与基本模式一、描述组织运作机制的标准与基本模式n（一）描述组织运作机制的标准（一）描述组织运作机制的标准n1.正规化（正规化（formalization）n 正规化是指一个组织运用正式的规章制度、作业规则、内部正规化是指一个组织运用正式的规章制度、作业规则、内部文件来引导和约束员工行为以及组织内部的活动。文件来引导和约束员工行为以及组织内部的活动。n 高正规化的组织由于内部运作的标准化、制度化程度较高，高正规化的组织由于内部运作的标准化、制度化程度较高，往往有较强的执行力，其管理模式具有较高的可

49、复制性。往往有较强的执行力，其管理模式具有较高的可复制性。n2.复杂性（复杂性（complexity）n 复杂性是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布复杂性是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量。状况及管理职位数量。n 一般来说，规模越大、业务种类越多的组织、其复杂性越大。一般来说，规模越大、业务种类越多的组织、其复杂性越大。n 如果一个组织复杂性高而正规化低，则很可能由于许多不确定如果一个组织复杂性高而正规化低，则很可能由于许多不确定的行为而影响组织运作的效率，甚至出现混乱无序的局面。的行为而影响组织运作的效率，甚至出现混乱无序的局面。n3.集权度（集权度（

50、centralization）n 集权度指组织中各项活动的经营决策权力集权度指组织中各项活动的经营决策权力在组织内不同管理层间的分散与集中状况。在组织内不同管理层间的分散与集中状况。n4.人员比率（人员比率（personnel rations）n 人员比率指承担各种不同工作任务的人员人员比率指承担各种不同工作任务的人员在组织成员总数中所占的百分比。比如行政人在组织成员总数中所占的百分比。比如行政人员比率、专业技术人员比率、直接面对主要业员比率、专业技术人员比率、直接面对主要业务工作的一线人员比率等。务工作的一线人员比率等。（二）两种基本模式n1.机械式组织机械式组织n 传统的机械式组织管理跨度