库存控制方法课件.ppt

1、物流咨询师/高级培训师先生 编讲讲师简介讲师简介高级培训师/物流咨询师胡松评先生，十多年外资企业物流中高层管理实践经验，99年毕业于荷兰MSM大学，获MBA/工商管理硕士学位及其优秀毕业论文奖，近年在专业杂志和网站上发表物流论文几十篇。96年开始在中国大城市开讲企业物流实践课程，主题包括库存与盘点、仓储与运输、生产计划与物料控制、采购与供应商、采购生产销售物流一体化等。几百家企业学员的反映可概括为一句话：“胡老师的培训特点是实战性强，并不断在更新理论以跟上国际最新发展。”学员主要来自通用汽车、国际商业机器、飞利浦、西门子、索尼、松下、日立、三星、摩托罗拉、贝塔斯曼、亨斯迈、阿尔卡特、奥尔特、欧

2、文斯科宁、西恩迪、肯德基、霍尼威饵、开利空调、孟山都、获特满、华那圣龙、三得利、樱花卫厨、奥的斯、施耐得、LG电器,格兰富水泵、托利多、伟创力、安特机械、刻意创键、旺众商用设备、创开、贝尔、艾利（中国）、震旦集团、和成（中国）、英迈国际（中国）、利乐包装、联信涡轮、通用食品、佳格食品、诺米特陶瓷、艾力生钢管、澳联玻璃、欧雷法弹簧、戈尔过滤器、靳羽西化妆品、妮维雅美容护肤、麒麟啤酒、狮王清洁用品、统一饮料、长兴化学、上海宝钢、上海家化、华东制药、华联电工、唯凯电子、熊猫电子、中国奥康、中国报喜鸟、人本集团、一休集团、双良集团、力隆集团等几百家知名企业,并给予一致好评。培训特色培训特色1，不单讲授

3、最新理论，而重提升实践技能；2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准；3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，加强应用技巧和适应能力的培养。课程目标课程目标1，带您进入现实企业中的库存与盘点；2，向您介绍库存与盘点国际最新研究成果和发展趋势；3，帮您理解库存与盘点方法的基本原理；4，帮您强化库存与盘点的实践管理技能；5，帮您完善现行的库存与盘点控制系统；6，帮您解决库存与盘点工作中的实际问题。课程对象课程对象与库存和盘点相关的各级经理人。课时安排课时安排 9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间

4、休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐时间/午间休息。13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。课程进度课程进度物流咨询师/高级培训师先生 编讲原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题。1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。销售采购生产财务库存控制

5、1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。5，工厂库存控制案例简介，工厂库存控制案例简介（1/2）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边

6、15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。5，工厂库存控制案例简介，工厂库存控制案例简介（2/2）橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零

7、件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。6，零库存，零库存零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment7，零库存成功实例，零库存成功实例日本汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都

8、作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。零部件加工工序零部件加工工序 零部件组装工序零部件组装工

9、序 总装配工序总装配工序原材料供应商第第一一道道工工序序第第二二道道工工序序第第三三道道工工序序加工看板加工看板取 货 看 板顾客需求拉动生产1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。11，传统库存方法简介，传统库存方法简介(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法(1)EOQ/经济批量法经济批量法(1/2)存货量 Q 平均库存量Q/2 O时间(1)EOQ/经济批量法经济批量法(2/2)在一定时期内,确知某项

10、库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。(2)ABC重点控制法重点控制法(1/2)51020100存货品种存货品种7090100资金占用额（万元）资金占用额（万元）A A类类70%70%B B类类20%20%C C类类10%10%(2)ABC重点控制法重点控制法(2/2)项目项目 分类分类 A B C 管理要点管理要点 将库存量 按销量时松时紧 以比较高的库存 压缩到最低 控制存量 来节省订货费用 订货方式

11、订货方式 定期订货 定量订货 双堆法 定额水平定额水平 按品种规格控制 按大类品种控制 按总金额控制 检查方式检查方式 经常检查 一般检查 按年/季度检查 统计方法统计方法 按品种规格 按大类品种 按总金额统计 详细统计 一般统计 备注：备注：在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。(3)安全安全/保险库存法保险库存法安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量 平均每天正常耗用量/销售量）X 订货间隔天数。(4)再订货点库存法再订货点库存法 订货点订货点（平均每天正常耗用量/销售量订货间隔天数）安全/保险库存量

12、预计每天最大耗用量/销售量订货间隔天数。安全库存与再订货点安全库存与再订货点存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数 12，传统库存管理的不足，传统库存管理的不足1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。13，DRP库存生产系统库存生产系统配送资源计划。明细表及其汇总。加强 销售预测销售预测 能力；加强 库存沟通库存沟通 能力；加强 生产计划生产计划 能力；加强 运输配送运输配送 能力。1 2 3 4 5 6 7 8 50 50 60 7

13、0 80 70 60 50 302 252 192 122 542 472 412 362 352 DRP用表用表(2/4)1 2 3 4 5 6 7 8 115 115 120 120 125 125 125 120 905 790 670 550 425 300 175 855 220 DRP用表用表(3/4)1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 20 30 25 15 30 120 95 80 60 180 155 140 110 140 DRP用表用表(4/4)1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 650 0 0 800 0 0 1250 1250 1250 600 60

14、0 600 2000 2000 2000主计划接收数主计划接收数 主计划订货点主计划订货点 14，DRP优缺点优缺点1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协调性。1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。15，联合库存联合库存地区配送中心/DC库存。便于准时采购；暴露库存缺陷。16，联合库存流程图，联合库存流程图供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商517，就近设仓成本分析，就近设仓成本分析比方说，预计每年在华

15、北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，

16、减去这笔费用，净 总 节 约 额 为 1 5 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 0 元。18，多级库存，多级库存供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存风险共担；高效合作。19，多级库存流程图，多级库存流程图供应商库存 制造商库存 分销商库存20，多级库存目标，多级库存目标 库存 优化 时间时间 有效缩短有效缩短有效缩短 供供供 货货货 时时时 间间间顾客顾客成本成本21，VMI库存系统库存系统供应商管理用户库存。双赢(Win-win)。22，VMI实施方略实施方略（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；（5）库存计划的共识；

17、（6）销售历史数据。1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。23，VMI案例案例（1/6）美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的

18、帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。23，VMI案例案例（2/6）在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。23，VMI案例案例（3/6）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一

19、起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。23，VMI案例案例（4/6）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的

20、库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。23，VMI案例案例（5/6）为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。23，VMI案例案例（6/6）一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为

21、了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。24，DC案例案例（1/6）华东地区华东地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地 （元）百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63宁波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74苏州 2,321,767 4.95无锡 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合计 46,9

22、43,711 该地区占集团销售额 27.10%24，DC案例案例（2/6）华南地区华南地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地 （元）百分比广州 11,289,076 29.46深圳 11,999,786 31.34海口 4,556,698 11.89长沙 3,997,777 10.43重庆 2,333,435 6.09武汉 1,222,321 3.19贵阳 899,695 2.35厦门 777,666 2.03福州 1,243,576 3.24合计 38,320,030该地区占集团销售额 22.12%24，DC案例案例（3/6）华北地区华北地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区

23、分公司所在地 （元）百分比北京 11,243,597 20.83天津 12,553,222 23.25郑州 1,977,288 3.66济南 9,888,567 18.32青岛 7,997,666 14.81乌鲁木齐 5,444,312 10.08呼和浩特 4,879,452 9.04合计 53,984,704 该地区占集团销售额 31.16%24，DC案例案例（4/6）东华地区东华地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地 （元）百分比哈尔滨 7,666,432 22.56长春 6,541,276 19.25大连 9,778,887 28.77沈阳 9,999,768 29.42合

24、计 33,986,363 该地区占集团销售额 19.62%24，DC案例案例（5/6）华东地区华南地区华北地区24，DC案例案例（6/6）0102030大连大连沈阳沈阳哈尔滨哈尔滨长春长春东北地区东北地区物流咨询师/高级培训师先生 编讲1,库存盘点实践法库存盘点实践法(1/2)盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。查清实际库存量是否与帐卡相符；：查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。3）目标目标：确保帐、卡、物相符。1,库存盘点实践法库存盘点实践法(2/2)序序序序号号号号方方方方法法法法名名名名称称称称操操操操

25、作作作作 规规规规 程程程程此此此此方方方方法法法法的的的的优优优优点点点点1永续盘点法或动态盘点法入库时随之盘点，及时与保管卡记录核对可随时知道准确存量，盘点工作量小2循环盘点法按入库先后，每天盘点一定数量的存货节省人力/全部盘完后开始下一轮盘点3重点盘点法对进出频率高/易损耗/价值高的存货重点盘库可控制重点存货动态有效防止发生差错4定期盘点法（全面盘点法）定期（周/月/季/年末）全面清点所有存货便于及时处理超储/呆滞存货1/22/2：自制/外购/委托加工/接收捐赠/投资入股/盘盈：原材料/包装物/低值易耗品/在产品/外购商品/自制半成品/产成品/分期收款发出的商品：库存商品/加工商品/出租

26、的商品/分期收款发出商品/包装物/低值易耗品 库存材料/低值易耗品/周转材料/委托加工中的存货/在建工程仓库存货/在途商品/委托加工中的存货/已发出二未销售的商品 准备耗用的存货（如原材料、零部件）准备出售的存货（如产成品、商品）加工中的存货（如在产品、委托加工的原材料）：各种存货应按其取得的实际成本记帐。存货实际成本的构成，因其取得方式而异。购入的存货=采购成本=买入价/发票价不含VAT+运杂费+关税 自制的存货=材料费+人工费+间接制造费 委托加工的存货=材料费+加工费+往返运杂费+相关税金 接收捐赠的存货=发票金额+运杂费+相关税金 （无发票的按同类商品市价记价）投资人投入的存货=投资协

27、定的价值/评估确定的价值 盘盈的存货=同类存货的实际成本：指期末通过实物盘点而确定库存品的数量，并据以计算库存成本的一种方法。5.1.1期末对实物数量进行盘点：期末对实物数量进行盘点：盘点库存实物数量：盘点时间为会计期末；方法有点数法/称重法/丈量法；结果是产生“存货盘点表”。调整盘存数量：库存实物数并不完全等于期末库存数。库存实物数=期初数+入库数-出库数。期末库存数=期初数+购入数-售出数。有时出库数并不等于售出数，有些是“已出库未销”，有些是“已销未出库”。购入的存货也有“已入库未购入”和“已购入未入库”的现象。因此，调整盘存数量的依据是“销售凭证”、“购物发票”和“出入库凭证”。并由此

28、得出：期末库存数=库存实物数+已出库未销数-已销未出库数。例1：甲商品盘点有210件，发去展销15件，客户已交款未提货5件。期末库存数=210+15-5=220。5.1.2 期末库存成本期末库存成本=库存量（盘点数）X 存货单价。假设例1商品每件20元，其期末库存成本=220X20=4400元。=期初库存品成本+本期购入成本-期末库存品成本5.1.4实地盘存法的优缺点：实地盘存法的优缺点：A，优点：，优点：帐户设置简单（只设库存品总分类帐，无须按品种/规格设明细帐。）记帐简单（平时只记进货成本，不记发出成本，月末汇总，一次登帐）B，缺点：，缺点：不能随时反映收发存信息；以存计销，掩盖了各种损失

29、；不能随时结转成本，只能月末一次结转。优点优点收发存信息；（2）有利于发现余缺；（3）有利于及时采购，降低库存。缺点缺点6.1 盘盈处理方法盘盈处理方法 因收发计量或核算误差造成的应补办入帐手续。6.2 盘亏和毁损处理方法盘亏和毁损处理方法 属自然损耗的应转作“管理费用”入帐；若是超额短缺，能确定过失人的应由过失人负责赔偿；属于保险责任范围的应及时向保险公司索赔；扣除过失人或保险公司赔款后，计入“管理费用”。属于非常损失造成的，除扣除保险公司赔款后，计入“营业外开支”。7.1 7.2 7.2 盘点工作流程盘点工作流程?确定盘点日期日期。各货仓定于每月28日进行盘点，时间12天。年终结算时再进行

30、一次大盘点。?确定盘点人员人员。每月底的盘点由货仓工作人员自行组织进行，年终盘点由仓库及财务人员共同参与。盘点前应确定各盘点人员的具体制作，以确保盘点工作顺利进行。?确定盘点的截止日期为每月的最后一天。在截止日期前后货物的进出，包括领用、报废、在途货物的情况都要在帐上反映，确保帐、卡、货存量一致。?准备好盘点标签。在标签上准确填写货物名称、存放地点。?库内货物分类摆放整齐。同类货物集中在一起，合格品与不良品要分开存放，以便盘点。?盘点期间一概停止货物的进出仓。7.2.27.2.2盘点操作程序盘点操作程序?先由2人一组，按照已填好的盘点标签对货物逐一清点。已经清点的货物或货堆，应贴上标记，以免重

31、复清点。?盘点人员要及时将货物的盘点数量准确无误地记入盘点标签，并签名确认。?盘点人员完成清点工作后，由仓储主管在盘点标签上签名确认。合格品与不良品应分开存放，分开清点，并在盘点标签上分开记录。对于散装货物。如帐上有具体数量的，应认真清点；如刚进仓，一时未入帐的，应暂时些上箱数，并标明原因。对散装货物，原封包装的可以不开箱；未封封条的一定要开箱清点，并于清点之后在箱子表面标明箱内个数。盘点工作由财务部经理和物流部经理统一布置、领导，提出具体要求。具体盘点工作由货仓记录直接监督管理，货仓主管作好协调工作，货仓工作人员在盘点表上填上盘点数之后，仓储主管应予复查，并在盘点标签上签字确认。在盘点过程中

32、，如发现变质及损坏的情况，应由质检小组进一步检验，由质检主管及货仓经理签字统一后列入不良品。7.2.57.2.5盘点数据汇总盘点数据汇总 货物清点完毕后，货仓要将经过工作人员与仓储主管签字确认的标签进行汇总。货仓帐务员要认真核对帐存数与所统计的实物数。如发现不一致，应进一步追查原因。经过清点，核对及复查之后，由帐务员将实际帐面数与最终的盘点数填如盘点汇总表。有特殊情况的应在备注中写明原因。不合格品计入不良品盘点汇总表中。盘点汇总表由帐务员填写后，须经仓库经理签字确认。7.2.67.2.6盘点总结报告盘点总结报告 盘点中发现的货物变质、变形、短缺等情况，应及时请示物流部和财务部处理。对盘点中最终

33、所反映出的盘盈和盘亏情况，货仓要分析原因，并采取相应的措施，并如实汇报给物流部和财务部。货仓应在每月最后一天以前将汇总表及盘点的总结报告传给物流部，由物流部审核后复印给财务部。8.1 （1）确定盘点人员，开会落实任务；（2）完成手头生产任务；（3）将零部件、半成品摆在明显位置待盘点；（4）彻底盘点生产线上的零部件、半成品；（5）盘点后会同复盘，若发现误差，一同确认；（6）汇总报表，送交盘点小组。8.（1）准备工作；（2）盘点日期的确定；（3）盘点人员的培训；（4）清理仓库；（5）盘点方法的确定；（6）差异原因的追查；（7）盈亏的及时处理；8.3 （1）确定盘点的方法与程序；（2）盘点日期确定应

34、配合财务成本会计的决算；（3）盘点复盘、监盘和抽盘人员的选取；（4）盘点用表的事先印制；（5）盘点人员培训演练；（6）仓库的清理与帐目的结清。8.4 （1）从各部门抽调人手，组织分配，进行短训；（2）认识物料的培训：复盘、监盘和抽盘人员对物料的认识培训。注意每次盘点分配的物料内容尽量相近。（3）盘点方法和程序的培训。8.5（1）尚未办完验收手续的物料应独立堆放，不予盘点；（2）验收完成的物料一时来不及入库的，可记在临时帐上；（3）闭仓前应完成发料和领料；（4）清理仓库，整洁有序，便于盘点；（5）呆废旧料预先鉴定，分开堆放，以便复审；（6）将所有单据、文件、帐卡整理就绪。8.6 （1）规格不符的物料；（2）超发的物料；（3）不良的零部件、半成品；（4）呆料；（5）废料；（6）旧料；（7）边角料。8.7 （1）多发或少发料；（2）原始单据丢失；（3）盘点失误。8.8 （1）固定资产误差率为0；（2）A类产品误差率在此0.5%以下；（3）B类产品误差率在此1%以下；（4）C类产品误差率在此2%以下。8.9 （1）帐面纠正；（2）呆废旧料迅速处理；（3）对分管人员进行奖罚；采购、生产、销售物流一体化 盘点票颜色区分：（1）材料、半成品、成品为白色；（2）物料消耗品为蓝色；（3）低值易耗品为黄色；（4）固定资产为红色。