绩效管理精品班(教材)课件.ppt

1、 BEC BEC BEC BEC一、价值链管理一、价值链管理二、如何制定年度目标二、如何制定年度目标三、如何分解年度目标三、如何分解年度目标四、年度的四、年度的KPI指标设定指标设定五、目标设定五、目标设定六、绩效管理六、绩效管理课程大纲课程大纲 BEC BEC绩效文化与业绩回报绩效文化与业绩回报业绩文化强弱程度业绩文化强弱程度股东回报率与业绩平均汇股东回报率与业绩平均汇报率的差异（年百分点）报率的差异（年百分点）弱或比平均弱弱或比平均弱-4-4普通或比平均强普通或比平均强4 4强或非常强强或非常强7 7 BEC BEC亚洲上市企业业绩文化的表现亚洲上市企业业绩文化的表现业绩文化的表现业绩文化

2、的表现平均年回报率平均年回报率1010家公司业绩文化家公司业绩文化“较差较差”（5 5分制得分小于等于分制得分小于等于3 3分）分）6 61414家公司业绩文化家公司业绩文化“一般或一般或尚好尚好”（大于（大于3 3分）分）1717还有还有5 5家公司业绩文化家公司业绩文化“优优秀秀”（大于（大于3.53.5分）分）3232 BEC BECB E I J I N G B E E A S Y C O L L E G E O F MANAGEMENTBE EASYBE EASY BEC BEC主题索引主题索引价值链管理提出的背景价值链管理提出的背景价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企业内部价

3、值链管理的实施企业内部价值链管理的实施企业内部价值链管理的基本功能与特点企业内部价值链管理的基本功能与特点企业内部价值链管理系统的基本结构企业内部价值链管理系统的基本结构企业内部价值链管理系统的设计企业内部价值链管理系统的设计企业内部价值链管理系统工作流程企业内部价值链管理系统工作流程 BEC BEC价值链管理提出的背景价值链管理提出的背景现代技术的发展，从工业经济时代迈入电子商务时代。现代技术的发展，从工业经济时代迈入电子商务时代。电子商务时代的主要特征是电子商务时代的主要特征是“3C”，即，即 顾客顾客 （Customer ）竞争竞争 （Competition）变化变化 （Change ）

4、BEC BEC价值链管理提出的背景价值链管理提出的背景供应商加工商协同制造、研发制造商代理商经销商客户物流配送商企业供应链简图 BEC BEC 企业电子供应链简图价值链管理提出的背景价值链管理提出的背景供应商加工商协同制造、研发制造商代理商经销商客户物流配送商SCMCRMERPCPC数据交换平台 BEC BEC企业价值链管理企业价值链管理 是一种按照业务流程或协作关系将是一种按照业务流程或协作关系将企业作业活动联结起来的作业链；这种企业作业活动联结起来的作业链；这种作业链可视为企业为满足客户需要、为作业链可视为企业为满足客户需要、为实现自身价值最大化而进行的一系列价实现自身价值最大化而进行的一

5、系列价值创造活动的有机组合，是一种以价值值创造活动的有机组合，是一种以价值不断增值为特征的企业不断增值为特征的企业“价值链价值链”。BEC BEC企业价值链管理企业价值链管理所谓价值链管理，就是以企业为对象，以所谓价值链管理，就是以企业为对象，以企业价值最大化为目标，通过运用现代经企业价值最大化为目标，通过运用现代经济管理理论与现代信息技术对企业的整个济管理理论与现代信息技术对企业的整个价值创造过程价值创造过程价值链价值链进行全程分进行全程分析和管理的一种价值管理思想与方法，是析和管理的一种价值管理思想与方法，是分析和优化企业分析和优化企业“增值链增值链”、改进和完善、改进和完善企业全流程管理

6、、实现企业价值最大化的企业全流程管理、实现企业价值最大化的重要工具。重要工具。BEC BEC价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体 BEC BEC价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业运营活动可以分为三个层次企业运营活动可以分为三个层次 BEC BEC 三

7、个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型 BEC BEC管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型 BEC BEC价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价价值值链链模模型型价值链价值链企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储

8、 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 BEC BEC价值增值伴随着成本与费用的发生价值增值伴随着成本与费用的发生问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化采采购购成成本本销销售售收收入入利利润润价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型制制造造成成本本制制造造费费用用销销售售费费用用 BEC BEC广义价值链广义价值链采采购购成成本本销销售售收收入入利利润润价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型制制造造成成本本制制造造费费用用销销售售费费用用管管理理费费用用战战略略费费用用 BEC BEC价值比率分析：各环节成本或费用价值比率分析：各环节成本或

9、费用/销售收入销售收入比比率率利利润润率率价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型比比率率比比率率比比率率 BEC BEC 价值链管理的特点价值链管理的特点 从物料管理到物流全程管理；从物料管理到物流全程管理；从成本管理到价值链全程管理；从成本管理到价值链全程管理；从生产成本到价值链各环节全成本管理；从生产成本到价值链各环节全成本管理；从目标成本到管理动态持续改善；从目标成本到管理动态持续改善；将成本管理应用于价值链全程。将成本管理应用于价值链全程。价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型 BEC BEC 管理的本质管理的本质 管理的目标在于增进管理的目标在于增进“效率效率”和和“效效益益”价

10、值链管理的基本模型价值链管理的基本模型 BEC BEC企业内部价值链管理的基本功企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点价值链管理的基本功能价值链管理的基本功能 -实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息；-根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企业产品价格政策等，提供更为具体的财务

11、信息及依据；BEC BEC企业内部价值链管理的基本功企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点-对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。BEC BEC企业内部价值链管理的基本功企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点企业价值的增加企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径：与实现无外乎通过两种方式或途径：一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客新、附加值更高、客户更乐意接受

12、的产品或服务，使客户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额；户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额；二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。BEC BEC企业内部价值链管理的基本功企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点价值链管理的主要特点价值链管理的主要特点（1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理本管理（2）是一种全流程、全口径的成本费用管理）是一种全流程、全口径的成本费用管理（3）是一种基于现

13、代企业信息系统支撑的动态责任成本）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理管理 BEC BEC价值链管理系统的基本结构价值链管理系统的基本结构ERP财务价值链ERP分销ERP制造采购成本采购模块应付帐款总帐库存模块制造系统库存模块相关系统CRM系统人力资源系统部门费用员工薪资计划物料清单成本质量车间能力销售模块仓储成本生产成本质量成本产品成本销售成本售后服务成本设计成本固定资产应收模块管理成本价值链管理运行支持系统图价值链管理运行支持系统图 BEC BEC价值链管理系统的基本结构价值链管理系统的基本结构供应商分销体系企业客户价值链价值链供应模供应模式式价值链管理会计核算体系价值链分销服

14、务体系物流最佳物流配送体系流程改造、计算机信息平台支撑 BEC BEC怎么做价值链分析?整体线索：成熟业务的价值链分析整体线索：成熟业务的价值链分析产品产品定义定义研发研发采购采购市场市场渠道渠道服务服务经验总结：经验总结：价值链中的每个环节是如何赢利的？价值链中的每个环节是如何赢利的？每个环节的重要影响因素每个环节的重要影响因素？如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？将经验转化为规范和案例将经验转化为规范和案例 BEC BEC价值链管理系统的设计价值链管理系统的设计设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则 应按照“

15、横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业的全方位控制；价值链作业中心、责任中心的划分应以企业业务流程优化为基础，同时还要考虑价值链管理的自身需要；应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。BEC BEC价值链管理系统的设计价值链管理系统的设计设计企业价值链管理系统的基本步骤：设计企业价值链管理系统的基本步骤：第一步：供应、分销、物流方案的确定第一步：供应、分销、物流方案的确定第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心第三步：设置价值链管理科目

16、表第三步：设置价值链管理科目表第四步：设计价值链管理分析表第四步：设计价值链管理分析表第五步：制定价值链管理系统运行支持方案第五步：制定价值链管理系统运行支持方案 BEC BEC绩效指标（绩效指标（KPI）概述）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系 BEC BEC二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩

17、效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述绩效指标概述管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系 BEC BEC 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）具有八大特点具有八大特点管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系 BEC BEC价值链管理目标（预算标准）记录和监控各责任中心

18、成本费用支出编制价值链管理业绩考核表进行标杆分析（差异对比分析）纳入全员岗位绩效考核体系分析差异形成原因及存在问题提出改进措施优化价值链管理目标（预算标准）企业内部价值链管理系统工作流程企业内部价值链管理系统工作流程 BEC BEC小结：企业战略的制订步骤与主要内容小结：企业战略的制订步骤与主要内容企业外部宏企业外部宏观环境分析观环境分析典型案典型案例分析例分析企业优劣势分析企业优劣势分析（SWOT分析）分析）行业内企业的行业内企业的商业模式分析商业模式分析行业主要竞行业主要竞争对手分析争对手分析行业特征及发行业特征及发展状况分析展状况分析企业企业宗旨宗旨与共与共同愿同愿景的景的制订制订企业企

19、业的行的行业及业及行业行业细分细分定位定位企业企业战略战略发展发展目标目标的的制订制订企业企业备选备选战略战略方案方案的的制订制订备选备选战略战略方案方案的评的评价与价与选择选择基于基于战略战略方案方案的业的业务策务策略略企业企业战略战略方案方案的实的实施与施与控制控制反馈过程反馈过程企业外部环境分析企业外部环境分析企业内部条件分析企业内部条件分析 BEC BECB E I J I N G B E E A S Y C O L L E G E O F MANAGEMENTBE EASYBE EASY BEC BEC如何做部门的规划如何做部门的规划（案例）（案例）BEC BEC内容概述内容概述一、

20、部门的职责定位；一、部门的职责定位；二、部门的工作目标；二、部门的工作目标；三、部门的工作计划；三、部门的工作计划；四、部门的组织结构；四、部门的组织结构；五、部门的费用预算；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求六、部门的资源需求;（附件：对规划工作的要求。）附件：对规划工作的要求。）BEC BEC一、部门的职责定位一、部门的职责定位（提示：总部为什么要设本部门？（提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）本部门做什么（功能）？）BEC BEC二、部门的工作目标二、部门的工作目标（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的

21、年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着要明确、集中，且跳起来够的着”。）BEC BEC三、部门的工作计划三、部门的工作计划（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）对工作计划的说明：对工作计划的说明：（略）（略）BEC BEC三、部门的工作计划三、部

22、门的工作计划 目标目标 关键要素关键要素 实施策略实施策略 考核标准考核标准 考核权重考核权重责任人责任人目标一目标一目标二目标二 BEC BEC三、部门的工作计划（续三、部门的工作计划（续4）时间分解：时间分解：月月目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四目标五目标五目标六目标六目标七目标七目标八目标八目标九目标九 BEC BEC四、部门的组织结构四、部门的组织结构 BEC BEC 四、部门的组织结构四、部门的组织结构*、*BEC BEC各岗位职责各岗位职责 BEC BEC五、部门的费用预算五、部门的费用预算（提示：提供关键费用指标的预算情况。）（提示：提供关键费用指标的预算情况。）

23、总部标准总部标准 部门预算部门预算 原因说明原因说明交通费（元交通费（元/人月）：人月）：通讯费（元通讯费（元/人月）：人月）：差旅费（元差旅费（元/人年）：人年）：（同总部标准）（同总部标准）招待费（元招待费（元/人月）：人月）：申请购置固定资产：申请购置固定资产：1、2、3、本部门总体费用预算额：本部门总体费用预算额：（参考报表：总部职能部门预算报表）（参考报表：总部职能部门预算报表）BEC BEC目标五目标五目标六目标六目标七目标七目标八目标八目标九目标九五、部门的费用预算（续五、部门的费用预算（续1）目标内容目标内容 费用预算（万）费用预算（万）目标内容目标内容 费用预算费用预算 目标

24、一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四总计：总计：元元 BEC BEC六、部门的资源需求六、部门的资源需求1、部门全年岗位设置及人员编制预算：、部门全年岗位设置及人员编制预算：岗位设置情况岗位设置情况 现有人员情况现有人员情况 待聘情况待聘情况 全年编制预算全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由：、待聘人员编制的需求理由：A：B：C：D：3、新招聘员工到岗时间分解计划；、新招聘员工到岗时间分解计划；A：B：C：D：其它需求：其它需求：BEC BECB E I J I N G B E E A S Y C O L L E G E O F MANAGEMENTBE EASYBE EASY BE

25、C BEC个人年度目标个人年度目标工作计划工作计划岗位工作计划岗位工作计划 BEC BEC1 1、绩效管理、绩效管理系统系统2 2、绩效计划的制定、绩效计划的制定3 3、绩效过程的监控、绩效过程的监控4 4、考核实施、考核实施5 5、绩效反馈、绩效反馈 BEC BEC1.1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理2.2.绩效管理重视过去，忽视未来绩效管理重视过去，忽视未来 3.3.重视绩效结果重视绩效结果,轻视绩效反馈轻视绩效反馈 4.4.将绩效管理等同于绩效评估将绩效管理等同于绩效评估 5.5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于

26、形式权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式 6.6.地主情结地主情结绩效管理系统实施的误区绩效管理系统实施的误区 BEC BEC实施绩效管理系统所需的技能实施绩效管理系统所需的技能 BEC BEC1 1、绩效管理系统、绩效管理系统2 2、绩效计划的制定、绩效计划的制定3 3、绩效过程的监控、绩效过程的监控4 4、考核实施、考核实施5 5、绩效反馈、绩效反馈 BEC BEC岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能

27、量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。2、目标的确定、目标的确定/目标写什么目标写什么 BEC BEC-具体具体 SpecificSpecific-可衡量可衡量 MeasurableMeasurable-可达成可达成AchievableAchievable-现实的现实的RealisticRealistic-有时间性的有时间性的TimeboundTimebound2、目标的确定、目标的确定/SMART原则原则 BEC BEC）目标以）目标以“事事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于）目标有大有小

28、，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。权重。）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。4 4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。考核标准选取最主要的考核指标。2、目标的确定、目标的确定/写目标的注意事项写目标的注意事项 BEC BEC目标的来源目标的来源 岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望客户的需求与期望工作目标的填写工作目标的填

29、写2 2、目标的确定、目标的确定/工作目标的填写工作目标的填写 BEC BEC步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标2、目标的确定、目标的确定/确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤 BEC BEC数量数量成本成本产品的数量产品的数量支出费用的数额支出费用的数额处理零件的数量处理零件的数量实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比接听电话的数量接听电话的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/利润利润质量质量时间时间合格产品的数量合格产

30、品的数量期限期限错误的百分比错误的百分比投诉的数量投诉的数量 客户（上级）的评价客户（上级）的评价例如例如.2、目标的确定、目标的确定/工作目标考核的标准工作目标考核的标准 BEC BEC1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望对员工本人的期望2.2.鼓励员工参与并提出建议鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受

31、从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限2、目标的确定、目标的确定/与员工达成一致（与员工达成一致（1）BEC BEC4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理

32、解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如再例如.2、目标的确定、目标的确定/与员工达成一致（与员工达成一致（2）BEC BEC目标有什么用？目标有什么用？目标用处目标用处、反应结果、反应结果、进行绩效评价、进行绩效评价、日常管理、日常管理目标标杆 BEC BEC目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进绩效管理系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门

33、日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。BEC BEC1 1、绩效管理的重要性、绩效管理的重要性2 2、绩效计划的制定、绩效计划的制定3 3、绩效过程的监控、绩效过程的监控4 4、考核实施、考核实施5 5、绩效反馈、绩效反馈 BEC BEC绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控绩效过程的监控 BEC BEC激励激励反馈反馈辅导辅导过程管理过程管理 BEC BEC激励激励

34、反馈反馈辅导辅导谁来激励员工？谁来激励员工？什么能激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？如何激励员工？正面反馈正面反馈负面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价观察表现、积极评价/职责的履行职责的履行 BEC BEC第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导的步骤辅导的步骤 BEC BECl 新员工新员工l 新产品新产品l 新机械和工具新机械和工具l 工作程序有更改工作

35、程序有更改l 员工达不到工作要求员工达不到工作要求何时需要辅导何时需要辅导 BEC BEC1 1、将工作分成若干阶段、将工作分成若干阶段2 2、每个阶段的内容不能太多或太少、每个阶段的内容不能太多或太少3 3、让下属循序渐进，分阶段吸收、让下属循序渐进，分阶段吸收4 4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5 5、列出每个阶段的重要性、列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段 BEC BEC聆听易于忘记聆听易于忘记目睹有助于记忆目睹有助于记忆实习能够理解实习能够理解/练习与实践练习与实践 BEC BEC1 1、下属不接受你所建议的方法、

36、下属不接受你所建议的方法2 2、你没有第一手的事实依据、你没有第一手的事实依据3 3、下属没有能力改变的行为、下属没有能力改变的行为4 4、下属不乐意接受反馈、下属不乐意接受反馈5 5、你不能提供改善的建议、你不能提供改善的建议反馈中的问题反馈中的问题 BEC BEC绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效考核数据的记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控绩效过程的监控 BEC BEC绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效计划实施的监控（观察与记录）绩效考核数据的记录、收集与整理绩效考核数据的

37、记录、收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效辅导的时机选择与辅导方法绩效过程的监控绩效过程的监控 BEC BEC以友善的态度指出问题所在以友善的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因讨论产生问题的原因让员工提出解决问题的方法让员工提出解决问题的方法双方同意解决方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任表示你对他的支持和信任纠正问题员工错误的步骤纠正问题员工错误的步骤 BEC BEC了解需改进的领域了解需改进的领域了解需改进的领域了解需改进的领域确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况

38、制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划实施并调整计划的达到目标实施并调整计划的达到目标实施并调整计划的达到目标实施并调整计划的达到目标将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人改进的步骤改进的步骤 BEC BEC该下属自己近期和远期的发展需要是什么？该下属自己近期和远期的发展需要是什么？该下属那些特长可以进一步发挥？该下属那些特长可以进一步发挥？在那些领域他可以承担更多的责

39、任？在那些领域他可以承担更多的责任？该下属那些特长比较突出？该下属那些特长比较突出？这些特长可以进一步发挥吗？这些特长可以进一步发挥吗？培训与发展培训与发展/发展的需求分析发展的需求分析 BEC BEC该下属自己近期和远期的发展规划是什么？该下属自己近期和远期的发展规划是什么？该岗位所需能力与现有能力有那些差距？该岗位所需能力与现有能力有那些差距？下属意识到这些差距了吗？下属意识到这些差距了吗？下属有提高这些能力的意愿吗？下属有提高这些能力的意愿吗？提高这些能力的方法是什么？提高这些能力的方法是什么？培训与发展培训与发展/培训的需求分析培训的需求分析 BEC BEC协助下属做培训发展需求分析协

40、助下属做培训发展需求分析协助制定发展计划协助制定发展计划了解培训内容了解培训内容为新技能提供练习的机会为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导定期进行观察和辅导培训与发展培训与发展/经理的责任经理的责任 BEC BEC1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的被认可的程度员工的被认可的程度3.3.员工的工作技能员工的工作技能4.4.员工的工作方法及习惯员工的工作方法及习惯5.5.员工对待工作的态度员工对待工作的态度6.6.员工的需求被满足程度员工的需求被满足程度7.7.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划8.8.员工之间的配合

41、程度员工之间的配合程度管理者可以影响的员工的可改进领域管理者可以影响的员工的可改进领域 BEC BEC1 1、绩效管理的重要性、绩效管理的重要性2 2、绩效计划的制定、绩效计划的制定3 3、绩效过程的监控、绩效过程的监控4 4、考核实施、考核实施5 5、绩效反馈、绩效反馈 BEC BEC1 1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2 2、考核结果的调整（均分调整）、考核结果的调整（均分调整）3 3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施考核实施 BEC BEC步

42、骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩/绩效考核的步骤绩效考核的步骤 BEC BEC1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现打分给员工工作成果和表现打分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下

43、一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备/准备阶段（经理）准备阶段（经理）BEC BEC1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在企业价值观的行为表现审视自己在企业价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？

44、需要的支持和资源是什么？/准备阶段（员工）准备阶段（员工）BEC BEC/如何收集考核信息？如何收集考核信息？数量数量质量质量成本成本时间时间客户评客户评价价上级评上级评价价财务部财务部人力资人力资源部源部行政部行政部市场数市场数据据统计数统计数据据 等等技术部技术部质检部质检部会议通会议通过过等等 财务部财务部各部门各部门行政行政等等上级领上级领导导会议纪会议纪要要等等客户调客户调查表查表抽样调抽样调查查电话访电话访问问等等上级领上级领导征询导征询等等 BEC BEC绩效管理绩效管理工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 *判断判断2、目标的确定、目标的确定/考核内容考核内容

45、BEC BEC1 1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2 2、考核结果的调整（均分调整）、考核结果的调整（均分调整）3 3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施考核实施 BEC BEC 下属得分的排序下属得分的排序 正态分布正态分布 强制排序强制排序 个人系数个人系数 部门系数部门系数 奖金发放奖金发放/考核结果的运用考核结果的运用 BEC BEC/下属得分的排序下属得分的排序9595939392929090888887878686858583838282

46、 BEC BEC/正态分布正态分布9595959592929090888887878686858583838282 BEC BEC/强制排序强制排序9595959592929090888887878686858583838282 BEC BEC 个人系数：个人系数：1.2 1.1 1 0.9 0.8 1.2 1.1 1 0.9 0.8/个人系数个人系数 BEC BEC 部门系数：部门系数：1.2 1.1 1 0.9 0.81.2 1.1 1 0.9 0.8/部门系数部门系数 BEC BEC1 1、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）、考核的实施技巧（数据汇总、缺失数据时的处理等）2

47、2、考核结果的调整（均分调整）、考核结果的调整（均分调整）3 3、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）、从考核结果审视绩效计划的优化（考核目标、指标的调整）考核实施考核实施 BEC BEC员工绩效最终得分员工绩效最终得分=奖金基数奖金基数个人系数个人系数部门系数部门系数总经理总经理特别系数特别系数/奖金的发放奖金的发放 BEC BEC1 1、绩效管理的重要性、绩效管理的重要性2 2、绩效计划的制定、绩效计划的制定3 3、绩效过程的监控、绩效过程的监控4 4、考核实施、考核实施5 5、绩效反馈、绩效反馈 BEC BEC1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的

48、目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.考查企业价值观的行为表现考查企业价值观的行为表现6.6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.签字签字面谈的步骤面谈的步骤 BEC BEC 事先要有准备；事先要有准备；选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与

49、；鼓励下属充分参与；认真聆听；认真聆听；关注下属长处；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。面谈的技能与技巧面谈的技能与技巧 BEC BEC围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容：工作目标工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）；工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进

50、的地方及努力对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指 导）；导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进与员工进 行沟通，寻求改进措施。行沟通，寻求改进措施。.面谈的内容面谈的内容 BEC BEC1 1、具体地说明、具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2 2、反映了、反映了下属下属哪方面的品质哪方面的品质3 3、这些表现所带来的结果和影响、这些表现所带来的结果和影响正面反馈的步骤正面反馈的步骤 BEC BEC1 1、具体地描述下属的行为、具体地描