组织理论和设计精要课件.ppt

1、 组织理论与设计精要组织理论与设计精要本课程的主要内容本课程的主要内容 组织导论组织导论 组织的目标和结构设计组织的目标和结构设计 开放系统设计因素开放系统设计因素 内部设计要素内部设计要素 什么是组织什么是组织 组织设计的维度组织设计的维度 组织理论与设计的演进与作用组织理论与设计的演进与作用第一章第一章 组织导论组织导论什么是组织什么是组织 组织的含义组织的含义 组织的构成组织的构成 组织的重要性组织的重要性组织的含义组织的含义 现代管理理论现代管理理论“鼻祖鼻祖”巴纳德将组织定义为巴纳德将组织定义为:有意识地有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作加以协调的两个或两个以上的

2、人的活动或力量的协作系统系统 组织可分为有形组织和无形组织组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活即组织机构和组织活动动 有形组织是为实现某一共同目标有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作经由分工与合作,及不及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组织织组织定义的要点组织定义的要点 是社会实体是社会实体 有确定的目标有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系与外部环境相联系组织的构成组织的

3、构成 开放系统开放系统 组织的构成组织的构成开放系统开放系统原材料人员信息资源财务资源输入转化过程输出子系统边界延伸产品和服务生产、维护调整、管理边界延伸组织的构成组织的构成 技术核心技术核心技术支持技术支持 人员人员行政支持行政支持人员人员高层管理中层管理中层管理组织的重要性组织的重要性 组合所有的资源以达到期望的目标和结果组合所有的资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务有效地生产商品和服务 为创新提供条件为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值为所有者、顾客和雇员创造价

4、值 适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战步挑战 组织设计的维度组织设计的维度 结构性维度结构性维度 关联性维度关联性维度结构性维度结构性维度 规范化规范化 专门化专门化 权力层级权力层级 集权化集权化 职业化职业化 人员比率人员比率关联性维度关联性维度 规模规模 组织技术组织技术 环境环境 组织的目标和战略组织的目标和战略 组织文化组织文化组织理论与设计的演进组织理论与设计的演进 静态静态-科学管理、管理原则科学管理、管理原则-官僚制官僚制组织组织-霍桑实验霍桑实验 动态动态-权变理论权变理论 权变的含义：是指某一事物依赖于其他权变的含义：是指

5、某一事物依赖于其他事物，而且为了使组织更有效率，在组事物，而且为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境之间必须存在一种织结构和外部环境之间必须存在一种“适应良好适应良好”组织理论与设计的作用组织理论与设计的作用 组织理论集中于组织的分析层次组织理论集中于组织的分析层次 组织理论的价值：在迅速变化的世界中组织理论的价值：在迅速变化的世界中具备重要的洞察力和理解力具备重要的洞察力和理解力第二章第二章 组织的目标和结构设计组织的目标和结构设计 组织设计的因素和有效性组织设计的因素和有效性 组织结构的基础组织结构的基础影响组织设计的因素影响组织设计的因素 组织的目标组织的目标 战略战略 核心能力核心能

6、力 其他因素其他因素组织的目标组织的目标 使命使命-组织存在的原因组织存在的原因 经营目标：企业一定时期生产经营活动经营目标：企业一定时期生产经营活动所要达到的最终成果。包含全面绩效、所要达到的最终成果。包含全面绩效、资源、市场、雇员发展、创新与变革、资源、市场、雇员发展、创新与变革、生产率生产率组织战略与设计组织战略与设计 竞争战略 战略如何影响组织设计其他因素其他因素 环境环境 规模规模生命周期生命周期 技术技术 组织文化组织文化组织的有效性组织的有效性 有效性是组织实现其目标的程度 有效性有二层含义：组织的结构和活动是富有成效的，有助于而不是有碍于组织目标的实现；组织必须是有效率的权变有

7、效性方法权变有效性方法 传统方法传统方法:目标方法、基于资源方法、内目标方法、基于资源方法、内部过程方法部过程方法 新方法：利害相关者方法新方法：利害相关者方法组织的传统有效性方法组织的传统有效性方法资源投入组织内部活动和过程产品和服务产出基于资源方法内部过程方法 目标方法目标方法目标方法 衡量有效性的目标方法包括：确认组织衡量有效性的目标方法包括：确认组织的产出目标和评估组织实现目标的状况。的产出目标和评估组织实现目标的状况。目标方法的要点：确定指标和判断有用目标方法的要点：确定指标和判断有用性性 克服两个困难：多重目标问题和完成目克服两个困难：多重目标问题和完成目标的主观性指标。标的主观性

8、指标。基于资源方法基于资源方法 指标：交易地位、组织的决策者们对外指标：交易地位、组织的决策者们对外部环境特性的认知并准确解释的能力、部环境特性的认知并准确解释的能力、经理能够利用有形资源和无形资源的能经理能够利用有形资源和无形资源的能力力 有用性有用性:组织获取稀缺和有价值资源组织获取稀缺和有价值资源,并对并对其进行成功整合和管理的能力其进行成功整合和管理的能力内部过程方法（一）内部过程方法（一）指标指标:组织的经济效率组织的经济效率 有用性有用性:拥有快乐、有责任感、积极参与拥有快乐、有责任感、积极参与意识的员工和积极向上的企业文化意识的员工和积极向上的企业文化内部过程方法（二）内部过程方

9、法（二）浓厚的企业文化和积极工作的氛围浓厚的企业文化和积极工作的氛围 团队精神、对组织的忠诚以及团队工作方式团队精神、对组织的忠诚以及团队工作方式 员工和管理者之间的信心、信任和沟通员工和管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置么位置 正常的纵向和横向沟通，共享相关的事情和感受正常的纵向和横向沟通，共享相关的事情和感受 经理由于下属的绩效、成长和发展，以及创造了有效经理由于下属的绩效、成长和发展，以及创造了有效的工作团队，而受到奖励的工作团队，而受到奖励 组织及其各部分之间的相互作用，在组织利益这一原组织及

10、其各部分之间的相互作用，在组织利益这一原则下解决不同项目之间的冲突则下解决不同项目之间的冲突利害相关者方法利害相关者方法 指标 有用性组织结构基础组织结构基础 组织结构 组织结构的信息处理观点 组织设计方案组织结构组织结构 组织结构决定了正式的报告关系，包括组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度科层制中的层级数和管理者的控制跨度 组织结构确定了如何由个体组合成部门，组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织再由部门到整个组织 组织结构决定如何设计一些系统，这些组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合系统用来保证跨部门间的有效

11、沟通、合作与整合作与整合组织结构的信息处理观点组织结构的信息处理观点 目标：追求效率的组织设计和追求学习效应的组织设计 纵向联系：科层传交、规范和计划、纵向信息系统 横向联系：信息系统、直接联系、任务组、专职整合员、团队追求效率和追求学习效应的关系追求效率和追求学习效应的关系优势结构方法追求效率而设计的追求效率而设计的 纵向组织纵向组织追求学习而设计追求学习而设计的横向组织的横向组织横向结构占优任务共享、授权科层松散、规则少横向沟通、面对面很多团队和任务组分散决策纵向结构占优专门化任务严格科层、规则多纵向沟通和报告系统团队、任务组或整合员少集中决策组织设计方案组织设计方案 确定的工作活动 报告

12、关系 部门组合方法职能式的设计职能式的设计 职能式结构 职能式组织结构的优势 职能式组织结构的劣势职能式结构职能式结构首席执行官财务副总裁 生产副总裁人力资源总监首席会计师预算分析师工厂总监维护总监培训专员福利经理职能式组织结构的优势职能式组织结构的优势 促进职能部门内的规模经济促进职能部门内的规模经济 促进深层次知识和技能提高促进深层次知识和技能提高 促进组织实现职能目标促进组织实现职能目标 一种或少数几种产品时最优一种或少数几种产品时最优职能式组织结构的劣势职能式组织结构的劣势 对外界环境变化的反应较慢对外界环境变化的反应较慢 可能引起高层决策堆积、科层超负荷可能引起高层决策堆积、科层超负

13、荷 导致部门间缺少横向协调导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新导致缺乏创新 对组织目标的认识有限对组织目标的认识有限横向联系的职能式结构横向联系的职能式结构 信息系统信息系统 部门间直接联系部门间直接联系 专职整合员或项目经理专职整合员或项目经理事业部式的设计事业部式的设计 事业部式结构事业部式结构 事业部式组织结构的优势事业部式组织结构的优势 事业部式组织结构的劣势事业部式组织结构的劣势事业部式结构事业部式结构信息技术公司总裁办公自动化电力出版虚拟现实研究开发制造会计市场事业部组织结构的优势事业部组织结构的优势 适应不稳定环境下的快速变化适应不稳定环境下的快速变化 由于清晰的产品责任和联系环

14、节从而实由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意现顾客满意 跨职能的高度协调跨职能的高度协调 使各分部适应不同的产品、地区和顾客使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在多产品的大公司中效果最好在多产品的大公司中效果最好 分权决策分权决策事业部组织结构的劣势事业部组织结构的劣势 失去了职能部门内部的规模经济失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争力和技术专门化失去了深度竞争力和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难产品线间的整合与标准化变得困难区域式结构区域式结构 基础：不同地区可能有不同的口味和需基础：不同地区可能有不同的口味和需求求 区

15、域式结构的优势和劣势与事业部式组区域式结构的优势和劣势与事业部式组织的特征相似织的特征相似矩阵式结构的条件矩阵式结构的条件 产品线之间存在共享稀缺资源的压力产品线之间存在共享稀缺资源的压力 存在对两种或更多的重要产出的环境压存在对两种或更多的重要产出的环境压力力 组织的环境条件是复杂的并且不确定组织的环境条件是复杂的并且不确定矩阵式组织结构的优势矩阵式组织结构的优势 获得适应顾客双重要求所必需的协作获得适应顾客双重要求所必需的协作 实现产品间人力资源的灵活共享实现产品间人力资源的灵活共享 适应不确定环境下复杂的决策和经常性适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革的变革 为职能和生产技能改进提供

16、了机会为职能和生产技能改进提供了机会 在拥有多种产品的中等组织中效果最佳在拥有多种产品的中等组织中效果最佳矩阵式组织结构的劣势矩阵式组织结构的劣势 导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训培训 耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效式的而非纵向的关系，否则将无效 需要很大精力来维持权力平衡需要很大精力来维持权力平衡结构

17、设计的应用结构设计的应用 结构的权变性结构的权变性 结构无效的特征结构无效的特征结构的权变性结构的权变性 结构受环境、战略和目标、文化、技术结构受环境、战略和目标、文化、技术及规模影响及规模影响结构无效的特征结构无效的特征 决策迟缓或质量不高决策迟缓或质量不高 组织不能创造性地对正在变化的环境做组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应出反应 明显过多的冲突明显过多的冲突开放系统设计因素开放系统设计因素 外部环境外部环境 制造和服务技术制造和服务技术外部环境外部环境 环境领域环境领域 环境的不确定性环境的不确定性 资源的依赖性资源的依赖性 控制环境资源控制环境资源环境领域环境领域 任务环境任务环

18、境 一般环境一般环境 国际环境国际环境任务环境任务环境 任务环境包括与组织相互作用以及对组任务环境包括与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分组成部分 典型的任务环境包括产业、原材料、市典型的任务环境包括产业、原材料、市场等，也可能包括人力资源和国际因素场等，也可能包括人力资源和国际因素 一般环境一般环境 包括那些对企业日常经营没有直接影响包括那些对企业日常经营没有直接影响但有间接作用的子环境。但有间接作用的子环境。一般环境通常包括政府、社会文化、经一般环境通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源等组成部分济环境、技术以及财务

19、资源等组成部分国际环境国际环境 政治环境政治环境 经济环境经济环境 社会环境社会环境 自然环境自然环境环境的不确定性环境的不确定性 环境因素可从不同的角度进行分类，如环境因素可从不同的角度进行分类，如环境是否稳定、同质性的程度、集中还环境是否稳定、同质性的程度、集中还是分散、简单还是复杂、混乱程度，组是分散、简单还是复杂、混乱程度，组织可利用资源的多寡等。这些不同的分织可利用资源的多寡等。这些不同的分类可以简单归结为环境对组织影响的两类可以简单归结为环境对组织影响的两个基本方面：个基本方面：(1)对环境信息的的需求对环境信息的的需求;(2)对环境资源的需求对环境资源的需求环境不确定性的描述环境

20、不确定性的描述 简单简单复杂维度复杂维度 稳定稳定不稳定维度不稳定维度简单简单复杂维度复杂维度 指与组织经营有关的外部因素的异质性指与组织经营有关的外部因素的异质性和不相似性和不相似性稳定稳定不稳定维度不稳定维度 指环境因素是否具有动态性。如果经过指环境因素是否具有动态性。如果经过几个月甚至几年的时间仍然保持不变，几个月甚至几年的时间仍然保持不变，那么这一环境就是稳定的那么这一环境就是稳定的环境不稳定性框架环境不稳定性框架环境变化稳定不稳定 环境复杂性 简单 复杂简单稳定低不确定性复杂稳定中低度不确定性简单不稳定中高度不确定性复杂不稳定高度不确定性适应环境的不确定性适应环境的不确定性 职位和部

21、门职位和部门 缓冲和边界跨越缓冲和边界跨越 差别和整合差别和整合 有机的和机械的管理过程有机的和机械的管理过程 计划和预测计划和预测职位和部门职位和部门 当外部环境的复杂性增加是，组织中的当外部环境的复杂性增加是，组织中的职位和部门也会相应的增加，这反过来职位和部门也会相应的增加，这反过来又增加了内部复杂性。这种关系是开放又增加了内部复杂性。这种关系是开放系统的一部分。外部环境中的每一个子系统的一部分。外部环境中的每一个子环境都需要相应的员工和部门进行应对。环境都需要相应的员工和部门进行应对。缓冲和边界跨越缓冲和边界跨越 传统的方法是建立缓冲部门，从环境中吸收不传统的方法是建立缓冲部门，从环境

22、中吸收不确定性。确定性。最新的方法是尽量剔除缓冲部门最新的方法是尽量剔除缓冲部门 组织对外部环境的开放能使组织更具有流动性组织对外部环境的开放能使组织更具有流动性和适应性和适应性 边界跨越的作用是使组织与外部环境的关键因边界跨越的作用是使组织与外部环境的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换，即（换，即（1）探测并将环境变化的信息导入组）探测并将环境变化的信息导入组织；（织；（2）向外部环境传递目前组织处于良好）向外部环境传递目前组织处于良好运营状态的信息运营状态的信息差别和整合差别和整合 差别是指不同职能部门经理间在认知和差别是指不同职能部门

23、经理间在认知和情感导向方面的不同，以及这些部门正情感导向方面的不同，以及这些部门正式结构的不同式结构的不同 整合是指部门之间合作的质量整合是指部门之间合作的质量有机的和机械的管理过程有机的和机械的管理过程 对环境不确定性的另一个反应是正式结对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制的程度。构的数量和对雇员施加控制的程度。机械性组织和有机性组织机械性组织和有机性组织机械性和有机性的组织形式机械性和有机性的组织形式 机械性机械性 有机性有机性1.任务被分解成专门化的、任务被分解成专门化的、独立的各个部分独立的各个部分2.任务被严格地界定任务被严格地界定3.存在严格的权力和控制存在严

24、格的权力和控制层级，有许多的规章层级，有许多的规章4.知识和任务的控制集中知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门于组织的高层管理部门5.沟通是纵向的沟通是纵向的1.员工对部门的共同任务做员工对部门的共同任务做出贡献出贡献2.任务通过员工团队重新调任务通过员工团队重新调整和界定整和界定3.权力和控制的层级较少权力和控制的层级较少,规章较少规章较少4.知识和任务的控制分散在知识和任务的控制分散在组织的各个地方组织的各个地方5.沟通是横向的沟通是横向的计划和预测计划和预测 战略 创造市场需求资源的依赖性资源的依赖性 组织应努力获得对资源的控制以使这种组织应努力获得对资源的控制以使这种依赖最小化依赖

25、最小化控制环境资源的基本战略 与环境中的重要因素建立有利的联系与环境中的重要因素建立有利的联系 改变环境的领域改变环境的领域控制外部环境的组织战略控制外部环境的组织战略 建立组织间的联系 控制环境的领域1.所有权2.合同、合资3.接受、兼任董事制4.经理聘用5.广告、公共关系1.领域的改变2.政治活动、管制3.贸易活动4.违法活动组织环境关系的两个主题组织环境关系的两个主题 组织领域中变化和复杂性的程度对信息组织领域中变化和复杂性的程度对信息需求的影响需求的影响,并因此产生了组织的不确定并因此产生了组织的不确定性性 关于物质和财务资源的稀缺性关于物质和财务资源的稀缺性组织和环境的整合性框架组织

26、和环境的整合性框架环境领域高度复杂性高度变化率有价值资源的稀缺性高度不确定性资源依赖性环境组织 制造和服务技术与组织结构制造和服务技术与组织结构 技术是用来使组织的投入（材料、信息、技术是用来使组织的投入（材料、信息、概念）转变为组织产出（产品和服务）概念）转变为组织产出（产品和服务）的工具、技术、机器和行动。的工具、技术、机器和行动。技术影响组织结构，组织结构的决策也技术影响组织结构，组织结构的决策也可能改变和限制技术。可能改变和限制技术。形式通常依赖于功能，所以组织结构的形式通常依赖于功能，所以组织结构的形式应该为适应生产技术的需要而制定。形式应该为适应生产技术的需要而制定。组织层次的制造

27、技术组织层次的制造技术 传统的制造过程传统的制造过程 以计算机为基础的新的制造系统以计算机为基础的新的制造系统三个基本的技术组群三个基本的技术组群 小批与单件生产小批与单件生产 大规模生产大规模生产 连续加工生产连续加工生产技术组群与组织结构特点的关系技术组群与组织结构特点的关系 在单件生产和连续加工技术方面的管理在单件生产和连续加工技术方面的管理系统都具有有机的特点，它们具有较高系统都具有有机的特点，它们具有较高的自由流动性和适应性，相对较少的程的自由流动性和适应性，相对较少的程序和非标准化。大规模生产则是机械性序和非标准化。大规模生产则是机械性的具有标准化的职位和正式化的程序。的具有标准化

28、的职位和正式化的程序。战略、技术和绩效战略、技术和绩效 以适当的新技术支持战略，或采用的新以适当的新技术支持战略，或采用的新技术与战略匹配，就会有高绩效。技术与战略匹配，就会有高绩效。战略、技术和绩效之间具有关系。战略、技术和绩效之间具有关系。计算机一体化制造的构成计算机一体化制造的构成 计算机辅助设计计算机辅助设计 计算机辅助制造计算机辅助制造 一体化信息网络一体化信息网络组织层次的服务技术组织层次的服务技术 服务技术与制造技术的区别服务技术与制造技术的区别 服务组织设计服务组织设计服务技术与制造技术的区别服务技术与制造技术的区别服务技术服务技术制造技术制造技术1.无形产品无形产品2.同时生

29、产和消费同时生产和消费3.劳动和知识密集性劳动和知识密集性4.顾客参与度顾客参与度5.人的要素重要人的要素重要6.质量难于测量只能被感觉质量难于测量只能被感觉7.快速的反应时间很必要快速的反应时间很必要8.地点和便利性很重要地点和便利性很重要1.有形产品有形产品2.产品可为以后消费储存产品可为以后消费储存3.资本密集性资本密集性4.顾客参与度低顾客参与度低5.人的要素不重要人的要素不重要6.可直接测量质量可直接测量质量7.可接受较长的反应时间可接受较长的反应时间8.地点和便利性中等重要地点和便利性中等重要服务组织设计服务组织设计 服务技术的特点对组织结构和控制系统服务技术的特点对组织结构和控制

30、系统的显著影响在于要求技术核心雇员与顾的显著影响在于要求技术核心雇员与顾客保持密切的关系客保持密切的关系服务组织和产品组织的构成与结构特点服务组织和产品组织的构成与结构特点 结构结构 服务服务 产品产品1.分离的边界作用分离的边界作用2.地域性分布地域性分布3.决策决策4.规范化程度规范化程度人力资源人力资源1.雇员技能水平雇员技能水平2.技能重点技能重点 少少 多多 分权化分权化 较低较低 较高较高 人员相互间人员相互间 多多 少少 集中化集中化 较高较高 较低较低 技术技术部门技术部门技术 组织结构和过程的相关部门活动的两个组织结构和过程的相关部门活动的两个维度维度 框架框架两个维度两个维

31、度 多样性多样性 可分析性可分析性框架框架 多样性多样性 低低 高高 可分析性可分析性低低高高 例行性例行性 工程性工程性技艺性技艺性非例行性非例行性部门设计部门设计 就是把例行性、工程性、技艺性、非例就是把例行性、工程性、技艺性、非例行性与规范化、分权化、工人的技能水行性与规范化、分权化、工人的技能水平和扩展跨度、沟通与协调结合平和扩展跨度、沟通与协调结合部门间工作流程的依存性部门间工作流程的依存性 依存性的概念依存性的概念 依存性的类型依存性的类型 结构优先权结构优先权 结构性含义结构性含义工作设计的技术影响工作设计的技术影响 工作设计工作设计 社会技术系统社会技术系统内部设计要素内部设计

32、要素 组织规模、生命周期与控制组织规模、生命周期与控制 组织文化与伦理价值观组织文化与伦理价值观 创新与变革创新与变革组织规模、生命周期和控制组织规模、生命周期和控制 组织规模组织规模 组织生命周期组织生命周期 组织控制组织控制组织规模组织规模 成长的压力 小规模 大规模组织生命周期组织生命周期 生命周期的发展阶段生命周期的发展阶段 生命周期中的组织特点生命周期中的组织特点组织的生命周期及发展阶段组织的生命周期及发展阶段 组织的生命周期是指组织经历的产生、组织的生命周期是指组织经历的产生、成熟和最终消亡的过程成熟和最终消亡的过程 组织的生命周期有四个阶段：创业阶段、组织的生命周期有四个阶段：创

33、业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细阶段集体化阶段、规范化阶段、精细阶段组织发展四个阶段的危机组织发展四个阶段的危机 创业阶段的危机：领导需求创业阶段的危机：领导需求 具体化阶段的危机：委派需求具体化阶段的危机：委派需求 规范化阶段的危机：过重的官僚危机规范化阶段的危机：过重的官僚危机 精细阶段的危机：更新需求精细阶段的危机：更新需求生命周期中的组织特点生命周期中的组织特点 随着组织沿着生命周期四个阶段的演化，随着组织沿着生命周期四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等组织的结构、控制系统、创新和目标等都会发生变化都会发生变化组织的官僚制和控制组织的官僚制和控制 什么是官僚制什么是官

34、僚制 规模和结构控制规模和结构控制什么是官僚制什么是官僚制 官僚制官僚制权力的法律基础权力的法律基础1.规章和程序规章和程序2.劳动的专业化分工劳动的专业化分工3.权力的层次制权力的层次制4.合格的技术性人员合格的技术性人员5.职位与在职人员分离职位与在职人员分离6.书面的沟通和记录书面的沟通和记录1.合理、合法合理、合法2.传统的传统的3.个人魅力的个人魅力的规模和结构控制规模和结构控制 组织规模是影响组织结构设计和控制方组织规模是影响组织结构设计和控制方法的一个重要变量法的一个重要变量 大型组织与小型组织的官僚制在规范化、大型组织与小型组织的官僚制在规范化、集中化和人员比率等方面不同集中化

35、和人员比率等方面不同变化世界中的官僚制变化世界中的官僚制 科层和规范化的减弱科层和规范化的减弱 雇员职业化特性的提高雇员职业化特性的提高动态控制系统动态控制系统 官僚制控制官僚制控制 市场控制市场控制 小团体控制小团体控制三种组织控制类型三种组织控制类型 类型类型 需求需求 官僚制官僚制 市场市场 小团体小团体1.规则、标准、科层制、法定权力规则、标准、科层制、法定权力2.价格、竞争、交换关系价格、竞争、交换关系3.传统、共享价值观和信念、信任传统、共享价值观和信念、信任官僚制控制官僚制控制 控制方式：利用规则、政策、权力科层、控制方式：利用规则、政策、权力科层、书面文件、标准和其他官僚机制来

36、使行书面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评估绩效为标准化和评估绩效 控制基础：合理、合法的权力控制基础：合理、合法的权力 管理控制系统：被广义地定义为使用信管理控制系统：被广义地定义为使用信息以维持或改变组织活动模式的规范化息以维持或改变组织活动模式的规范化规则、报告及程序。包括预算、统计报规则、报告及程序。包括预算、统计报告、薪酬系统、经营过程。告、薪酬系统、经营过程。市场控制和小团体控制市场控制和小团体控制 市场控制就是用价格调节市场控制就是用价格调节 小团体控制就是用文化、承诺、传统和小团体控制就是用文化、承诺、传统和信念来控制信念来控制组织文化与伦理价值观组织文化与伦理价值观

37、什么是组织文化什么是组织文化 组织设计与组织文化组织设计与组织文化 组织中的伦理价值观组织中的伦理价值观什么是组织文化什么是组织文化 组织文化的概念组织文化的概念 组织文化的载体组织文化的载体 组织文化的出现及其目的组织文化的出现及其目的组织文化的概念组织文化的概念 组织文化是一个组织中所有成员所共享，组织文化是一个组织中所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。值观、指导信念、理解能力和思维方式。组织文化存在于两个层次组织文化存在于两个层次：（1）可见的可见的物像和可观测的行为；（物像和可观测的行为；（2）深层次）

38、深层次价值观价值观组织文化的载体组织文化的载体 礼仪和仪式礼仪和仪式 故事故事 表征表征 语言语言组织设计与组织文化组织设计与组织文化 组织设计中组织文化的培育是重要的内组织设计中组织文化的培育是重要的内容容 组织文化影响组织的变革组织文化影响组织的变革组织文化的有效性组织文化的有效性 组织文化的有效性是文化、战略和结构组织文化的有效性是文化、战略和结构与环境间的适当配置与环境间的适当配置 提高组织文化的有效性就是在考虑（提高组织文化的有效性就是在考虑（1）竞争性环境所需要的灵活性或稳定性程竞争性环境所需要的灵活性或稳定性程度；（度；（2）战略的重心和强度侧重于内部）战略的重心和强度侧重于内部

39、或是外部的程度；这两个因素的基础上，或是外部的程度；这两个因素的基础上，从适应性从适应性企业家精神文化、使命型文化、企业家精神文化、使命型文化、小团体型文化和官僚制文化中选择。小团体型文化和官僚制文化中选择。文化强度和组织亚文化文化强度和组织亚文化 文化强度是指组织成员间关于特定价值文化强度是指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致性程度。观重要性的意见一致性程度。组织亚文化是指组织内部一些成员共享组织亚文化是指组织内部一些成员共享的文化的文化组织中的伦理价值观组织中的伦理价值观个人伦理个人伦理组织系统组织系统组织文化组织文化外部利害相关外部利害相关者 管理伦理管理伦理结构和系统塑造文化、伦

40、理结构和系统塑造文化、伦理 结构结构 揭发机制揭发机制 伦理准则伦理准则 培训计划培训计划创新与变革创新与变革 变革的战略类型变革的战略类型 成功变革的要素成功变革的要素 变革的战略类型与组织结构变革的战略类型与组织结构变革的战略类型变革的战略类型 技术变革技术变革 产品与服务变革产品与服务变革 战略与结构变革战略与结构变革 文化变革文化变革成功变革的要素成功变革的要素 构思构思 需求需求 采纳采纳 实施实施 资源资源技术变革技术变革 双管齐下的策略双管齐下的策略 鼓励技术变革的技巧鼓励技术变革的技巧双管齐下的策略双管齐下的策略 技术变革要有效解决创新产生和创新应技术变革要有效解决创新产生和创

41、新应用两个问题，有机型组织对于产生创新用两个问题，有机型组织对于产生创新构思最为有益，而机械型组织对于创新构思最为有益，而机械型组织对于创新应用最为有益。应用最为有益。鼓励技术变革的技巧鼓励技术变革的技巧 转换结构转换结构 独立的创新部门独立的创新部门 风险团队风险团队 公司创业精神公司创业精神产品与服务创新产品与服务创新 产品创新成功的原因产品创新成功的原因 对产品创新有效的组织设计对产品创新有效的组织设计产品创新成功的原因产品创新成功的原因 对顾客需求有更好的理解，更关注市场对顾客需求有更好的理解，更关注市场 更为有效地利用外部技术和建议，尽管更为有效地利用外部技术和建议，尽管在内部他们做

42、了更多的工作在内部他们做了更多的工作 高层管理的支持来自于那些更为高级、高层管理的支持来自于那些更为高级、拥有更大权力的人拥有更大权力的人对产品创新有效的组织设计对产品创新有效的组织设计 部门专业化部门专业化 跨越边界跨越边界 横向联系横向联系战略与结构变革战略与结构变革 在过去在过去10年中，全球的公司已经面临这年中，全球的公司已经面临这样一种需要：即在战略、结构和管理流样一种需要：即在战略、结构和管理流程方面进行剧烈式变革以适应新的竞争程方面进行剧烈式变革以适应新的竞争要求要求 趋势：减少管理层级，并进行决策授权趋势：减少管理层级，并进行决策授权 战略与结构的变革是组织高层管理者的战略与结

43、构的变革是组织高层管理者的责任责任二元核心方法二元核心方法文化变革文化变革 再造工程再造工程 全面质量管理全面质量管理 组织发展组织发展 组织发展文化变革的引入组织发展文化变革的引入组织发展文化变革的引入组织发展文化变革的引入 大群组引入大群组引入 团队建设团队建设 跨部门活动跨部门活动实施变革的战略实施变革的战略 变革的障碍变革的障碍 实施的技术实施的技术变革的障碍变革的障碍 对成本的过多关注对成本的过多关注 不能认知收益不能认知收益 缺乏协调与合作缺乏协调与合作 避免不确定性避免不确定性 害怕损失害怕损失实施的技术实施的技术 识别对变革真正需求识别对变革真正需求 发现式和需求的构思发现式和

44、需求的构思 获得管理高层的支持获得管理高层的支持 为渐进式实施设计变革为渐进式实施设计变革 制定计划克服变革阻力制定计划克服变革阻力克服变革阻力的措施克服变革阻力的措施 与客户的需求和目标一致与客户的需求和目标一致 沟通和培训沟通和培训 参与参与 推动与强制推动与强制 设立变革团队设立变革团队 培养构思倡导者培养构思倡导者 管理动态过程管理动态过程 决策过程决策过程 冲突、权力和政治冲突、权力和政治决策过程决策过程 组织决策的定义组织决策的定义 个人决策个人决策 组织决策组织决策组织决策的定义组织决策的定义 组织决策是识别和解决问题的过程组织决策是识别和解决问题的过程 组织决策过程包括：问题识

45、别阶段和问组织决策过程包括：问题识别阶段和问题解决阶段题解决阶段 组织决策分为程式化和非程式化决策组织决策分为程式化和非程式化决策个人决策个人决策 理性方法理性方法 有限理性方法有限理性方法理性方法理性方法 监测决策环境监测决策环境 界定决策问题界定决策问题 明确决策目标明确决策目标 诊断问题诊断问题 提出备选解决方案提出备选解决方案 评价备选方案评价备选方案 选择最优的备选方案选择最优的备选方案 实施选定方案实施选定方案有限理性方法有限理性方法 时间、精力和个人的局限性时间、精力和个人的局限性 直觉直觉组织决策组织决策 组织决策依据的过程受到许多因素的影组织决策依据的过程受到许多因素的影响，

46、特别是组织自身的内部结构、外部响，特别是组织自身的内部结构、外部环境的稳定性和不稳定性程度环境的稳定性和不稳定性程度 组织决策的方法：管理科学方法、卡内组织决策的方法：管理科学方法、卡内基模式、渐进型决策过程模式、垃圾桶基模式、渐进型决策过程模式、垃圾桶模式模式卡内基模式卡内基模式 组织决策牵涉到许多管理者，最终的选组织决策牵涉到许多管理者，最终的选择是由这些管理者组成的联合团体做出择是由这些管理者组成的联合团体做出的的 需要联合团体的原因：需要联合团体的原因：（1）组织目标的）组织目标的比较模糊（比较模糊（2）个人管理者倾向与采用理）个人管理者倾向与采用理性方法性方法 建立联合团体对组织决策

47、行为的意义建立联合团体对组织决策行为的意义渐进型决策过程模式渐进型决策过程模式 识别阶段识别阶段 形成阶段形成阶段 选择阶段选择阶段 动态因素动态因素垃圾桶模式垃圾桶模式 有组织的混浊有组织的混浊 事件流事件流 结果结果特殊的决策环境特殊的决策环境 高速变化的环境高速变化的环境 决策错误和学习决策错误和学习 顽固认同顽固认同冲突、权力和政治冲突、权力和政治 群体间冲突及来源群体间冲突及来源 个人和组织的权力个人和组织的权力 组织中的政治活动过程组织中的政治活动过程什么是群体间冲突什么是群体间冲突 群体间的冲突需要群体间的冲突需要3个要素：群体的认同、个要素：群体的认同、可观察到的群体区别、挫折

48、可观察到的群体区别、挫折 发生在组织的群体之间的一种行为，当发生在组织的群体之间的一种行为，当参与者认同为一个群体并且发觉其他群参与者认同为一个群体并且发觉其他群体可能会阻碍他们的群体达到目标或期体可能会阻碍他们的群体达到目标或期望时这种行为便会发生望时这种行为便会发生群体间冲突的来源群体间冲突的来源 实施目标的不一致实施目标的不一致 差异化差异化 任务的相互依赖性任务的相互依赖性 资源限制资源限制 理性模式和政治模式理性模式和政治模式权力与权威权力与权威 权力的来源权力的来源 权威的属性：权威的属性：（1）是组织中的职位固有）是组织中的职位固有的（的（2）被下属所接受（）被下属所接受（3）随

49、纵向层级）随纵向层级递减递减纵向权力的来源纵向权力的来源 正式职位正式职位 资源资源 网络中心性网络中心性战略权变战略权变 战略权变是指组织内外对于实现组织目战略权变是指组织内外对于实现组织目标起重要作用的事件和活动标起重要作用的事件和活动横向权力的来源横向权力的来源 依赖性依赖性 财务资源财务资源 中心性中心性 不可替代性不可替代性 处理不确定性处理不确定性组织中的政治活动过程组织中的政治活动过程 什么是政治什么是政治 在什么时候利用政治活动在什么时候利用政治活动 权力、政治活动和合作的运用权力、政治活动和合作的运用什么是政治什么是政治 是指在存在不确定性或对选择方案的意是指在存在不确定性或对选择方案的意见不一致时，获取、开发并使用权力及见不一致时，获取、开发并使用权力及其其他资源以取得期望结果的活动其其他资源以取得期望结果的活动什么时候利用政治活动什么时候利用政治活动 不确定性很高不确定性很高 存在目标不一致存在目标不一致 存在问题优先次序存在问题优先次序政治性活动的领域政治性活动的领域 结构变革结构变革 管理的接班管理的接班 资源的分配资源的分配权力、政治活动和合作的运用权力、政治活动和合作的运用 增强权力的策略增强权力的策略 运用权力的政治性策略运用权力的政治性策略 加强协作的策略加强协作的策略作业作业 请详细说明影响组织设计的因素