管理学培训讲座精要1课件.ppt

1、 环境 市场 实现管理目标 决策、创新、激励、协调输入 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 输出 管理者 相互作用 管理对象资源 （资源）人、财、物、信息 服务、产品 安、和、乐、利 价值、观念机遇、威胁 产、供、销管理的基本科学结构第一章第一章 管管 理理 概概 述述v第一节 管理的概念与作用v第二节 管理主要思想及其演变v第三节 管理者的分类与技能v第四节 管理的基本职能v第五节 管理与环境v第六节 管理背景知识 (一）管理的含义与重要性（二）管理工作的性质（三）管理的应用范围v第一节 管理的概念与作用简述管理工作的性质。答：管理既具有科学性，又具有艺术性。答：管理既具有科学性，

2、又具有艺术性。1 1、管理是一门科学，它由大量学者和实业家、管理是一门科学，它由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用来指导人们从事管理实践。来指导人们从事管理实践。2 2、管理并不能为管理、管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。目标。因此，管理又具有艺术性。3 3、管理的科学

3、、管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。管理工作不同于作业工作、管理工作不同于作业工作、二重性、目标性、创新性二重性、目标性、创新性v第二节 管理主要思想及其演变v早期的管理思想早期的管理思想v泰勒的科学管理泰勒的科学管理v法约尔的一般管理法约尔的一般管理v霍桑试验和梅奥的人群关系论霍桑试验和梅奥的人群关系论v巴纳德的组织理论巴纳德的组织理论v现代管理学派现代管理学派（一）管理者的定义（一）管理者的定义（二）管理人员的分类（二）管理人员的分类（三）管理人员的技能要求（三）管理人员的技能要求第三节 管理者的分类与技能简述管理人员与作业人员的区别

4、。简述管理人员与作业人员的区别。（管理工作与作业工作的区别）（管理工作与作业工作的区别）答：作业人员是指在组织中直接从事具答：作业人员是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好组织职责的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。分派的具体的操作性任务。管理人员是指在组织中行使管理职管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。织的成败兴衰。不同管理人员在行使管理不同管理人员在行使管理基本职能

5、时的侧重点图示基本职能时的侧重点图示计划控制领导组织高层管理者中层管理者基层管理者*这个图表很重要不同层次管理人员需要技能的区别不同层次管理人员需要技能的区别*此图较为重要高层管理者中层管理者高层管理者概念技能人际技能技术技能简述管理者的概念技能简述管理者的概念技能v答：概念技能是指综观全局，认清为什答：概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：括：v 理解事物的相互关联性从而找出关理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面键影响因素的能力。确定

6、和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。风险的能力。等等。（一）计划一）计划（二）组织（二）组织（三）领导（三）领导（四）控制（四）控制（五）关于管理职能的补充说明（五）关于管理职能的补充说明第四节 管理的基本职能*管理的四种基本职能及其各 自的含义，应熟练掌握 简述管理职能间的关系简述管理职能间的关系v答：计划是管理的首要职能，是组织、答：计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实

7、现和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四方面，使之的保障。只有统一协调这四方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。的圆满完成。五五.关于管理职能的补充说明关于管理职能的补充说明1.不同业务领域在管理职能内容上有所差别不同业务领域在管理职能内容上有所差别.2.不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同组织层次在管理职能重点上存在差别.3.对管理职能的认识不断深化对管理职能的认识不断深化.4.有人认为有人认为,决策、创新、激励、协调也是决策、创新、激励、协调也是管

8、理的单独职能管理的单独职能.（一）环境研究的必要性（一）环境研究的必要性（二）组织的一般环境（二）组织的一般环境（三）具体组织的特殊环境（三）具体组织的特殊环境第五节 管理与环境如何理解组织与外部环境之间的影响和作用如何理解组织与外部环境之间的影响和作用v答：管理工作是在一定的环境条件下开展答：管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。的，环境既提供了机会，也构成了威胁。因此，必须将所服务的组织看作一个开放因此，必须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。正视环境的存在，影响和作用。正视环境的存在，

9、一方面要一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其环境尽其“社会责任社会责任”。另一方面，管理。另一方面，管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方法是万能的没有一种管理方法是万能的。影响企业竞争的五种力量潜在竞争者行业竞争者现有企业间的竞争供应方买方替代产品供应商的讨价还价能力 来自替代产品或服务的威胁买方的讨价还价能力来自潜在竞争者的威胁用户是如何影响行业内企业的经营的？用户是如何影响行业内企业的经营的？答：答：1 1）用户对产品的总需求）用户对产品的总需求总需求研究（数量），需求结构研究（结构）

10、，（结构），用户购买力研究v决定着行业的市场潜力，从而影响决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。行业内所有企业的发展边界。2 2）不同用户的讨价还价能力会诱发）不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力业的获利能力。购买量的大小，购买量的大小，大，则强；大，则强；企业企业产品的性质，产品的性质，无差异，强；无差异，强；用户后向一体化的可能性；企业用户后向一体化的可能性；企业产品在用户产品形成中的重要性产品在用户产品形成中的重要性大，大，则弱。则弱。简述后向一体化的含义简述后向一体化的含义v答：后向一体化是指企业将其经营

11、答：后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。件的生产。影响企业在一定时期内的经营成影响企业在一定时期内的经营成果主要因素有哪些？果主要因素有哪些？、环境特点及其发展趋势：制定计划时、环境特点及其发展趋势：制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出对象，列出“正常环境正常环境”的具体标志和的具体标志和标准。标准。、资源投入：对资源进行控制，使之符、资源投入：对资源进行控制，使之符合要求。合要求。、组织活动：企业员工的工作质量和数、组织活动：企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，必须建

12、量是决定经营成果的重要因素，必须建立工作规范。立工作规范。应该选择的控制重点即关键绩效应该选择的控制重点即关键绩效领域都有哪几个方面？领域都有哪几个方面？、获利能力：利润和利润率是衡量企业、获利能力：利润和利润率是衡量企业经营成败的综合标志；经营成败的综合标志；、市场地位：市场地位是指对企业产品、市场地位：市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。它是反映企在市场上占有份额的要求。它是反映企业的竞争实力的一个重要标志；业的竞争实力的一个重要标志；、生产率：生产率标准可以用来衡量企、生产率：生产率标准可以用来衡量企业各种资源的利用效果其中最重要的是业各种资源的利用效果其中最重要的是劳动生产率

13、标劳动生产率标。产品引导地位：技术先进水平和功能完善产品引导地位：技术先进水平和功能完善程度，需定期评估；程度，需定期评估；人员发展：要制定和实施人员发展规划；人员发展：要制定和实施人员发展规划；员工态度：员工的工作态度对企业目前的员工态度：员工的工作态度对企业目前的成果和未来的发展有着非常重要的影响，成果和未来的发展有着非常重要的影响，要以科学的方法来测定；要以科学的方法来测定；公共责任：据有关部门的调查进行调整；公共责任：据有关部门的调查进行调整；短期目标与长期目标的平衡：要统筹长短短期目标与长期目标的平衡：要统筹长短期关系，兼顾短期利润与长期的需要。常期关系，兼顾短期利润与长期的需要。常

14、用的用的 以公司制企业为主的现代企以公司制企业为主的现代企业制度具有如下特征业制度具有如下特征:v(1)企业形式企业形式v(2)财产关系财产关系v(3)权力责任权力责任v(4)治理结构治理结构v(5)与政府部门的关系与政府部门的关系注意:这些特征及各自的内容,都是基本考点.在公司制企业中，总经理的职责被界在公司制企业中，总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这定为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者，下列何种说法最恰当？样的管理者，下列何种说法最恰当？A.这样的管理着一定不拥有公司的股票这样的管理着一定不拥有公司的股票B.这样的管理者只负责操作性的作业工这样的管理者只负责操作

15、性的作业工作，不做任何决策作，不做任何决策C.这样的管理者主要负责管理决策这样的管理者主要负责管理决策D.这样的管理者负责公司所有经营管理这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除问题的决策，但职工思想政治工作除外外答案：C管理人员与一般工作人员的区别在于：管理人员与一般工作人员的区别在于：vA.需要与他人配合完成组织目标需要与他人配合完成组织目标vB.需要从事具体的文件签发审阅工作需要从事具体的文件签发审阅工作vC.需要对自己的工作成果负责需要对自己的工作成果负责vD.需要协调他人的努力以实现组织目需要协调他人的努力以实现组织目标标答案:Dv 在作出是否收购其他企业的决

16、策在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主地等情况，这时管理人员需要的技能主要是：要是：A.诊断技能 B.人际关系技能C.概念性技能 D.技术技能答案：C历年考题v2001-1 某民营企业老总觉得，自己的企业某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的之所以能够从无到有，在短短的8年时间里年时间里 迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客业，主要是因为

17、自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较么数量较 少，要么价格太低，要么交货期或少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家牌影响的厂家 认为无利可图而放弃，再由客认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：以得出结论：v A一个企业的发展关一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。键在于要敢于做人家不敢做

18、的事。v B选择好的业务切选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。入点对于企业的长期发展意义重大。v C在迅速变化的环在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。境中抓住市场机遇是企业头等大事。v D积累能够满足客积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。户各类要求的能力是企业成功关键。vCv2001-2 某高科技企业近年的发展遇到难题，某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己据该企业总经理分析，主要是由于他自己 在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业在如何加强项目组织以很好完成

19、所承接的业务上务上 投入精力不够。结果导致所承接的业务投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事伤了从事 这些项目的骨干技术开发人员的积这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成完成项目变成 了一项沉重的负担。对于如何了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建提出了以下四条建 议，你认为其中哪一条最议，你认为其中哪一条最关键关键?v A集中精力做好现有集中精力做好现有顾

20、客业务工作，以此赢得顾客口碑。顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。v B在承接业务时加在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不强可行性论证，以免接得下而做不了。了。v C招聘一位市场开招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任拓人才以分担总经理的业务开拓任务。务。v D通过引进高水平通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能技术开发人才以增强企业的研发能力。力。vAv 2001-3 曾有某高技术企业的总裁，曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过只有接受过MBA教育并在其他非高

21、教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上技术企业成功经营的履历，但他上任后任后，在短短的不到，在短短的不到3年时间里，就年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出完成了当初董事会提出 的盈利目标。的盈利目标。这一事例说明：这一事例说明：v A企业高层管理者不需要专业企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。知识和技能，有管理经验就行了。v B成功的管理经验具有通用性，成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。可以不分行业地加以成功移植。v C企业核心领导的管理水平会对企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可

22、估量的作用。企业的发展产生不可估量的作用。v D这只是一种偶然发生的现象，这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。可能是该总裁正好遇到市场机会。v C 第二章计划与决策第二章计划与决策第一节第一节 组织环境及其分析组织环境及其分析(2001年新增内容）年新增内容）第二节第二节 决策的一般原理决策的一般原理第三节第三节 计划过程中的决策及其方法计划过程中的决策及其方法第四节第四节 计划的种类与制定过程计划的种类与制定过程第五节第五节 计划工作的程序计划工作的程序*精选例题精选例题本节分为以下五大部分本节分为以下五大部分一、决策的概念二、决策的类型三、决策的特点四、决策的过程五、决

23、策的影响因素 简述决策的构成要素。简述决策的构成要素。v 答：决策的构成要素有：答：决策的构成要素有：v决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策后果；决策准则。决策准则。v决策基本要素：决策者，决策对象，决策信决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果息，决策方法，决策后果二、决策的类型二、决策的类型 组织决策可以按照不同的角度分为以下组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：几种情况：（一）战略决策与战术决策（一）战略决策与战术决策（二）程序性决策与非程序性决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策（三）个

24、体决策与群体决策（四）初始决策与追踪决策（四）初始决策与追踪决策三、决策的特点理解记忆下列六大特性：理解记忆下列六大特性：1、目标性、目标性2、可行性、可行性3、选择性、选择性4、满意性、满意性（重点理解）（重点理解）5、过程性、过程性（重点理解）（重点理解）6、动态性、动态性为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？v答：最优决策要求：决策者了解与组织活动答：最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信有关的全部信息。决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来案。决

25、策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。的执行结果。显然，这些条件难以具备。因显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。主观判断，作出相对满意的选择。四、决策的过程四、决策的过程1、发现问题、发现问题2、确定目标、确定目标3、拟订方案、拟订方案4、比较和选择方案、比较和选择方案5、执行方案、执行方案6、检查处理、检查处理五、决策的影响因素五、决策的影响

26、因素影响组织决策的主要因素如下：影响组织决策的主要因素如下：1、环境、环境2、组织文化、组织文化3、过去的决策、过去的决策4、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度5、决策的时间紧迫性、决策的时间紧迫性确定组织当前的宗旨和战略分析环境的机会和威胁识别组织的优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定组织的战略制定组织的战术图2-4 企业经营决策的基本过程环境的机会扭转型战略增长型战略内部的劣势内部的优势防御型战略多种经营战略环境的威胁IIIIIV图2-5 SWOT分析图示例II高低市场增长率明星金牛转变幼童瘦狗放弃清算高低相对竞争地位三、决定计划有效性的因素三、决定计划有效性的因素（1）组织的规模和

27、管理层次）组织的规模和管理层次（2）所经营业务的产品寿命周期）所经营业务的产品寿命周期（3）环境的不确定性）环境的不确定性第五节第五节 计划工作的程序计划工作的程序过程大致包括五大阶段：过程大致包括五大阶段：一、收集资料，确定计划的基本前提条件（一、收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案（分析）三、分解目标，形成合理的目标结构（三、分解目标，形成合理的目标结构（分解）四、综合平衡（四、综合平衡（平衡）五、编制并下达执行计划五、编制并下达执行计划（下达）5 确定目标应包括那些内容？试确定目标应包括那些内容？试简述之

28、。简述之。答：确定目标应包括的内容有：指答：确定目标应包括的内容有：指导资源最合理的分配；充分发挥全导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。结成一体，对外享有良好的声誉。2001-26 某企业原先重大战略决策的基本某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门过程是由各部门(如财务部、销售部、生产如财务部、销售部、生产部、人事部等部、人事部等)独立把各自部门的情况写成独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有报告送给总经理，再由总经理综合完成

29、有关的战略关的战略 方案。后来，对此过程作了些调方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找告后，有选择地找 些管理人员来磋商，最些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交到报告后，就把这些报告交 给一个有各部给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关有关决策。对此你的看法是：决策。对此你的看法是：A这种处理方式的改变对企这种处理方式的改变

30、对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。B这种处理方式的改变可以这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。大大提高企业决策的效率。C这种处理方式的改变增加这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。感。D这种处理方式的改变提高这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率了企业上下信息沟通的效率C 2001-37“一件预计可能会出错的事情，往一件预计可能会出错的事情，往往往一定会出错。一定会出错。”“”“一件事情出错，一件事情出错，其其他他 事情也跟着错。事情也跟着错。”类似的话在揭类似的

31、话在揭示人们什么示人们什么?A决策的制订与实施一定要果断且富决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。有信心，否则就很难实现。B制订计划应树立起权变的意识，问制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计题出现时应立即制定出相应的应变计划划 C应变计划的制定是计划工作的一部应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能虑，不能 等到出现问题时再仓促应对。等到出现问题时再仓促应对。D要注意认真分析事物之间的关联性，要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。以期得到正确的结论。c 2000-3对于企业一些

32、重要经营项目对于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析，这是的决策一定要进行可行性分析，这是基本的要求。在对可行性分析的工作基本的要求。在对可行性分析的工作思路上，张经理认为可行性分析要从思路上，张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析入手；王经理则项目的不可行性分析入手；王经理则认为可行性分析的大部分工作就是分认为可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期阶析其可行性，在可行性分析的初期阶段千万不能引导大家思考项目的段千万不能引导大家思考项目的v不可行性。你认为以下四种判断中哪不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的？一种判断是正确的？vA.张经理主持分析论

33、证的项目在实施张经理主持分析论证的项目在实施过程中风险一定会更小些过程中风险一定会更小些vB张经理和王经理的工作思路存在张经理和王经理的工作思路存在着差异，但不存在本质性的差异着差异，但不存在本质性的差异vC.对重大决策应采用张经理的工作思对重大决策应采用张经理的工作思路，对一般性决策则应采用王经理的路，对一般性决策则应采用王经理的工作思路工作思路vD.王经理的工作思路不符合科学的决王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求策过程要求 v B 2000-29.在管理决策中，许多管理人员认为在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。

34、对于这须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？有说服力？vA现实中不存在所谓的最优方案，现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案所以选中的都只是满意方案vB现实管理决策中常常由于时间现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案太紧而来不及寻找最优方案vC由于管理者对什么是最优决策由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次无法达成共识，只有退而求其次vD刻意追求最优方案，常常会由刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失于代价太高而最终得不偿失vD组织职能组织职能序言序言 组织的基本概念组织的基本概念第一

35、节第一节 设计基础设计基础 第二节第二节 基本问题基本问题 第三节第三节 组织形式组织形式第四节第四节 人员配备人员配备 第五节第五节 组织变革组织变革组织工作的内容组织工作的内容1、组织设计，即根据组织目标及、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。员的职责范围，确定组织结构。2、组织协调，即确定组织内各个、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而激励全体成员为实现组织目标而努力努力。三、组织设计的

36、依据是什么？三、组织设计的依据是什么？1 1、组织结构与战略关系：组织结构与战略关系：2 2、组织结构与环境：组织结构与环境：3 3、组织结构与技术：组织结构与技术：4 4、规模与组织所处发展阶段规模与组织所处发展阶段四、组织设计的原则四、组织设计的原则v目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则v管理幅度原则（层级管理幅度原则（层级)v统一指挥原则统一指挥原则(命令统一命令统一)v权责对等原则权责对等原则v因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则组织设计的这几条原则十分重要，要牢牢记住组织设计需要考虑哪几个基本原则？v反馈原则反馈原则v动态原则（弹性原则）动态原则（弹性原则

37、）(结构）结构）v集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则(适当的适当的授权原则授权原则)v执行与监督权分离的原则执行与监督权分离的原则v分工与协作的原则分工与协作的原则v精简与效率原则精简与效率原则(精干高效精干高效)（经经济原则济原则)环 境 稳定 变迁 剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）结 构非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵循传 与化权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动性系统.则的混合体.式解决问题系统组织环境与结构之间的关系图？根据权变理论，管理要根据环境来进行，所以不存在能够指导实践的管理理论六、组织环境六、组织环境 组织与

38、它组织与它 的环境是相互作用的环境是相互作用 的（如图）的（如图）投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存。组织反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入。管理幅度、管理层次与管理规模管理幅度、管理层次与管理规模的关系：的关系：v管理幅度一定，管理层次与组织规管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。模成正比。v组织规模一定，管理层次与管理幅组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比度成反比v管理层次一定，管理幅度与组织规管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。模成正比。?在管理幅度给定的条件下，

39、组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。简述分权程度的标志及其实现途径简述分权程度的标志及其实现途径v答：组织分权程度的标志关键在答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：放。主要表现为：v更多、更重要的决定可由低层管更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。理层次作出。v较高管理层次有更多的职能运行较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。受到较低管理层次决定的影响。简述分权程度的标志及其实现途径简述分权程度的标志及其实现途径v较低管理层次作出的决定较少受较低管理层次作出的决定较少

40、受较高管理层次的检查。较高管理层次的检查。v分权主要通过两种途径来实现：分权主要通过两种途径来实现：v改变组织设计中的权力分配（制改变组织设计中的权力分配（制度分权）。度分权）。v主管人员在工作中授权。主管人员在工作中授权。分权的标志是什么？分权的标志是什么？v1 1、标志：关键在于决策权或命令权、标志：关键在于决策权或命令权是保留还是下放。是保留还是下放。v2 2、分权途径：、分权途径：v1 1）制度分权：改变组织设计中的权）制度分权：改变组织设计中的权力分配；力分配；v2 2）主管人员在工作中授权）主管人员在工作中授权管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）v答：答：

41、1 1）正视非正式组织存在的客观必）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻供条件，并努力使之与正式组织相吻合。合。v2）通过建立、宣传正确的组织文化，）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。引导非正式组织作出积极的贡献。如何正确发挥参谋的作用。v答：合理利用参谋的作用，要做到以下答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：几点：v明确关系：明确直线与参谋的关系，分

42、明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。成相互尊重、互相配合的关系。v授予权力：授予参谋机构必要的职能权授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。力，以提高参谋人员的积极性。v提供信息：直线经理为参谋人员提供必提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。有价值的支持。（2000年年37题）生产部长说：题）生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会如果我们不生产，什么也不会发生。发生。”技术开发部部长打基础技术开发部部

43、长打基础断说：断说：“如果我们不进行设计，如果我们不进行设计，什么事也不会发生。什么事也不会发生。”销售部部销售部部长说：长说：“如果不是我们把产品卖如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生出去那才真是什么都不会发生呢！呢！”上述谈话说明该组织在哪上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）方面存在严重问题？（）A：各部门领导过分强调本部：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。能的分工合作缺乏正确

44、认识。D：各部门领导的话没有什么：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。错误，只是语气不太好。The Key is:C解析：这是在职能型组织中容易出现的因分工而出现“隧道”视野和合作问题的生动表现。选项A只说明了表面现象，先项C揭露了该组织的本质问题。组织设计最为重要的基组织设计最为重要的基础工作是：础工作是：A、部门划分与结构形成、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配、职务设计与人员调配C、管理人员的素质和能力、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析、职务设计与分析The Key is:D除了较低层次决策的数量，涉及除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志的范围

45、以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：外，反映分权程度的标志还有：A、高层次管理者的管理幅度、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次、组织中的管理层次C、低层次决策的实施所涉及的费、低层次决策的实施所涉及的费用数额用数额D、低层次决策的上级认可、低层次决策的上级认可The Key is:C（2000年年23题）确定合理题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）说法，你最赞同哪一种？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理：管理幅

46、度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。人员的费用也越低。B：管理幅度越宽，组织层次越少，：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。但管理人员的费用会大幅度上升。C：管理幅度应视管理者能力、下属：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。素质、工作性质等因素的不同而定。D：管理幅度的确定并不是对任何组：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。织都普遍重要的问题，无须过多考虑。The Key is:C解析：什么样的管理幅度是合理的，不能一概而论，现时需要根据各种权变因素来定。对一家大型企业来说，授权具有对一家大型企业来说，授权具有非常重要

47、的意思，这主要是因为：非常重要的意思，这主要是因为：、有利于中层干部的培养、有利于中层干部的培养、使高层管理人员从日常事务、使高层管理人员从日常事务中解脱出来中解脱出来、充分发挥下属的专长，弥补、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足授权者自身的不足、提高下属的工作情绪，增强、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率其责任心，从而提高效率The Key is:B第三节：组织结构的类型第三节：组织结构的类型1、直线制、直线制2、职能制、职能制 3、直线职能结构、直线职能结构4、模拟分权结构、模拟分权结构5、矩阵结构、矩阵结构6、事业部组织结构、事业部组织结构7、委员会结构、委员会结构8、

48、控股型结构、控股型结构9、网络型结构、网络型结构 事业部制组织有何利弊？v事业部制事在一个企业内对具有独立事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。分权管理的一种组织形式。v1 1、优点：优点：v责权利划分比较明确，能较好地调动经责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；营管理人员地积极性；v1 1）事业部制以利润责任为核心，能够事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；保证公司获得稳定地利润；v2 2）通过事业部门独立生产经营活动，通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理

49、人才。能为公司不断培养出高级管理人才。v2 2、主要缺点：主要缺点：v1 1）需要较多素质较高地专业人员需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；来管理事业部；v2 2）管理机构多，管理人员比重大，管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；对事业部经理要求高；v3 3）分权可能架空公司领导，削弱分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；对事业部地控制；v4）事业部间竞争激烈，可能发生事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。内耗，协调也较困难。实行事业部制，需具备那几个条件？1 1、具备专业化原则划分的条件，并能确保具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；独立性，以

50、便承担利润责任；2 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；事业部间相互依存，不硬性拼凑；3 3、保持事业部之间适度竞争；保持事业部之间适度竞争；4 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；使用行政手段；5 5、适时而动：适时而动：1 1）外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；2 2）外部环境不好，应收缩，集中力量度过外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关难关。简述管理人员的来源及其优缺点。v答：组织可以从外部招聘和内部提升两答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。种方式选择所需的管理人员。v外部招聘的优点是：利用外