管理咨询及IT规划项目人力资源管理培训1课件.ppt

1、2022-7-24第 1页目录 人力资源管理理念 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022-7-24第 2页股东、客户和员工的基本利益是一致的，但员工是实现二者利益的基础股东客户员工目的手段目的手段2022-7-24第 3页从不同的角度看对员工的管理劳动资源资本人本以劳动力的简单再生产为目的以人为目的以增值为目的以开发利用和优化配置为目的2022-7-24第 4页基业常青企业的共同的关键要素基业常青企业的共同的关键要素对自己周围的环境都非常敏感。要有凝聚力，员工有较强的认同感。善于创新。财政谨慎。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去

2、，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基2022-7-24第 5页成功企业的特征成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。-(美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼2022-7-24第 6页杰出企业管理理念变化杰出企业管理理念变化关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年

3、代以来经验管理制度管理文化管理2022-7-24第 7页人事管理人事管理&人力资源管理人力资源管理什么是什么是 人事管理人事管理？什么是什么是 人力资源管理人力资源管理？人力资源管理人事管理环 境机 构管理方式人 员活 动企业内部企业内外部事务性、操作性战 略 性职 能 式合作关系专 家通 才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛Personnel Administration Human Resource Management2022-7-24第 8页吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长

4、。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才人力资源管理的核心目标人力资源管理的核心目标2022-7-24第 9页如何保持公司的吸引力如何保持公司的吸引力 理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平u基本工资u健康保险u学习机会u团队u工作/生活平衡u奖金/价值承认u绩效管理 u行业发展u职业的优越感u绩效激励u有效的领导u积极向上的企业文化u个人参与u多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力2022-7-24第 10页n 要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工n 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。物质

5、激励精神激励如何留住优秀的人才如何留住优秀的人才2022-7-24第 11页明确企业价值观公司使命公司远景协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作员工的个人绩效计划和管理公司战略与人力资源管理的关系公司战略与人力资源管理的关系战略层面管理层面运作层面公司战略与目标人力资源战略人力资源组织人力资源运作2022-7-24第 12页大小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管

6、理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率人力资源管理功能的发展战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 13页目录 人力资源管理理念 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训2022-7-24第 14页人力资源管理的组织人力资源管理的组织v人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面管理层面来看待公司的人力资源管理。v人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 15页人力资源管理是谁的事？高层人事经理营销经理财务经理普通

7、员工普通员工普通员工战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 16页人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理发展与

8、组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针战略层面管理层面操作层面人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不 便、停放车困难、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 18页公司发展战略与人力资源部门的关系v从公司发展的整体战略整体战略上考虑：人力资

9、源部门人力资源部门是:公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家v要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 19页公司战略与发展日常管理和运作流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家员工关系的专家组织变革的代言人人力资源部门的四个角色和作用 战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 20页HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴v演变中的演变中的HR 的角色的角色

10、战略伙伴组织变革的因子管理制度开发和实施事务性活动高高低对组织的影响力对业务的价值战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 21页人力资源管理角色定位基本实务的执行与实施管理制度的设计与开发是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性,主动采取行动改进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于技能工作中心在于管理制度的设计重心在于未来从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司、甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理可能扮演不同的角色。当然，不同的角色对公司的增值起着不同的作用战略层面管理层面操作层面行政管理职业化服务经营者伙伴2022-7-24

11、第 22页人力资源的运作人力资源的运作是公司的运作运作和执行执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。战略层面管理层面操作层面2022-7-24第 23页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022-7-24第 24页人力资源管理框架人力资源战略规划岗位设计岗位评估薪酬体系招聘职业生涯培训任用人才储

12、备考核激励人力资源信息系统 核心能力建设组织设计组织架构企业战略业务流程信息系统2022-7-24第 25页人力资源规划:根据企业目标,在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置 要求企业人力资源的质量,数量和结构符合企业的 目标与任务 保证人力资源与未来企业 发展的动态适应在实现企业目标的同时,也满足员工个人利益目的 检查企业需要检查来源估计短缺或剩余反馈和计划未来关键活动2022-7-24第 26页 人力资源规划流程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测纯人员需求量匹配供需的方案执行方案和监控评估和反馈招聘晋升调整费用预算培训开发2022-7-24第 27页人力资源规划与经营计

13、划的协调战略规划 (长期)使命 目标 战略经营计划 (中长期)为实现战略目标的 操作计划 规划方案所需资源 和组织行动(短期)年度预算 部门和个人的工作 目标分析问题 企业战略对人力 资源的要求 内外部人力供给产品、技术和市场 变化对人力的影响 制订未来大概规划制订人事政策规定具体人力需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供和所需资源 净需求量制订行动方案和预算 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳资关系经营计划人力资源规划2022-7-24第 28页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培

14、训与开发2022-7-24第 29页职位分析:确定完成各项工作所需技能,责任和知识的系统过程 用谁?(WHO)做什么?(WHAT)何时?(WHEN)在哪?(WHERE)如何做?(HOW)为什么?(WHY)为谁做?(FOR WHOM)2022-7-24第 30页职位分析框架工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析人力资源规划招聘选择人力资源开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作分析工作评价重要性复杂性强度2022-7-24第 31页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022-7-24第 32页招聘步骤招聘阶段甑

15、选阶段背景阶段 人力需求诊断 职位分析招聘广告,吸引候选人 内部 外部 挑选简历 笔试 面试2022-7-24第 33页不同类型的人员，招聘途径不同人 员 类 型招 聘 途 径管 理 人 员专 业 人 员办公人员和秘书生 产 工 人猎头或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐招聘广告、大中专学校、就业培训机构等就业广告、就业机构、技术学校等2022-7-24第 34页甑选方法结构化面试半结构化面试非结构化面试案例分析情景测试集体面试评估中心专业测试智力测试面试笔试综合测试性格测试2022-7-24第 35页面试官易犯的错误强调负面信息轻易判

16、断不熟悉工作非言语行为求职者次序错误招聘压力错误2022-7-24第 36页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022-7-24第 37页绩效管理工具-360 度考核直接领导评估自我评估同事评估客户评估下属评估评估委员会评估体系2022-7-24第 38页360 度考核传统上级考核的缺点 只反映了上级一个人的意见,员工认为有失公平 研究表明单一的上级评估过于主观,评估效果不佳 考核过程往往导致抗拒,不能激励员工 在团队工作中,员工更多的服从领导小组的管理,而不是单个领导的管理360度考核的优点 更加公平、全面而

17、客观地反映了员工的贡献和长处 促使员工更加全面而主动地思考自己的工作对环境的影响360度考核的注意事项 建立考核者与被考核者之间的信任,以免造成人际关系紧张 对考核结果保密 样本的大小 不同考核者应选择不同的指标体系2022-7-24第 39页绩效管理工具-平衡记分卡v哈佛商学院的R.Kaplan和D.Norton教授 在1990年提出的一种全新的战略实施和绩效管理工具.v平衡记分卡是哈佛商业评论曾推荐过的最重要的15种管理工具之一.-哈佛商业评论v50%的北美公司正在使用平衡记分卡.-美国拜恩咨询公司定义:从企业的股东,客户,员工和供应商等各种利益 相关者角度,将企业战略表达为一系列评估目

18、标的一种框架.2022-7-24第 40页基于平衡记分卡的绩效管理月季年度短期绩效管理多为财务指标，缺少非财务指标关注过去结果结果性指标追求持续改善单向实施战术性和操作性控制工具传统绩效管理平衡短期和长期绩效管理平衡财务目标和非财务目标关注过去和未来平衡结果性指标和动因性指标追求突破性改革双向反馈战略实施，管理和学习工具平衡记分卡2022-7-24第 41页 学习与成长-雇员满意度-团队精神-信息利用程度财务-股东回报使命愿景战略 客户-客户满意度 内部业务流程-BPR(流程重组)-供应链管理-价值链分析平衡记分卡结构2022-7-24第 42页平衡记分卡要点v将战略目标分为四方面：财务，顾客

19、，内部流程和学习成长v为每方面设置两种指标：结果性指标和动因性指标v为每个指标设置标的v确定为实现标的的战略行动v各方面,目标，指标之间互为因-果关系2022-7-24第 43页平衡记分卡结构行动行动行动行动动因性指标动因性指标动因性指标动因性指标标的标的标的标的因果关系结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标因果关系战略目标财务目标顾客目标内部流程目标学习成长目标因果关系2022-7-24第 44页平衡记分卡实施流程图平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标交流和联系资源规划和标的设置战略性反馈和学习2022-7-24第 45页案例:美国Chem-Pro 公司1998年度营销战略平衡记分卡财务客

20、户业务流程学习成长利润率边际增长销售增长客户关系产品性价比订单增加率销售渠道收入开拓新市场客户数据库营销技能目标指标标的行动超过行业增长率盈利性增长销售增长率边际利润增长率三年内:+2%+5%客户感知的产品价值多种形式的客户关系客户调查率与目标客户联系率75%100%客户调查目标客户维护客户占有率最大化开发地区市场定位盈利性的新市场 销售开发定位客户占有率销售渠道收入潜在客户数量现有市场:70%+30%两年内:增加两倍增加销售支持现有市场:品牌,广告和促销目标市场:营销策划 开发营销技能开发客户数据库战略性营销技能掌握率客户关键信 息了解率两年内:100%两年内:80%营销技能培训开发客户数据

21、 库战略目标2022-7-24第 46页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022-7-24第 47页薪酬体系的类型年资薪酬体系:综合年龄、持续服务年数、能力等多项要素,但偏重生活保障的要求职位薪酬体系:基于职位分析,员工所执行职务的差别是决定基本薪酬差别的最主要因素职能薪酬体系:将职位执行能力作为决定基本薪酬的最主要因素绩效薪酬体系:主要依据员工的绩效来决定员工的薪酬技能薪酬体系:根据员工所获得的技能等级来决定员工的薪酬市场薪酬体系:基于薪酬调查,员工的薪酬主要参照市场价格2022-7-24第 48页影响薪酬

22、水平的因素行业平均薪酬水平企业支付能力劳动力市场状况过去/现在的薪酬水平企业/技术变革政府相关政策薪酬水平薪酬策略与公司经营战略相联系经营战略市场地位和企业的发展阶段薪酬策略薪酬组合发展扩张合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利 收获利润转移投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利 2022-7-24第 50页薪酬制度设计流程职位分析(职位说明和职位要求)职位级别评定薪酬策略绩效考核薪酬结构薪酬总额实施薪酬调查2022-7-

23、24第 51页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发员工培训的内容有三个方面工 作公 司环 境技能知识态度知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、目标、方针、经营状况 、规章制度等技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工对企业的忠诚,传播企业文化 不 同 类 别 人 员 的 培 训 项 目 应 该 不 同 高层管理人员 教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部

24、条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、目 标、关系 中层管理人员 多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管 理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法 专 业 人 员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他 们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识 一 般 职 工依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的 工作技能，以求能按时有效地完成本职工作 培训的方法培训方法脱产培训直接传授式培训参与式培训新员

25、工上岗前培训个别指导开办讲座会议讨论管理游戏案例研究角色扮演操作示范工作轮换公司概况基本知识企业文化初级董事会在职培训教练制 培训工作程序确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训与开发的需求分析培训与开发的实施评价与反馈组织需求分析工作任务需求分析员工需求分析培训与开发规划2022-7-24第 56页职业生涯管理程序组织中心个人中心职业生涯动态分析职业生涯管理政策需求/供给预测业绩和潜力评估继任规划招聘自我评估职业生涯规划就任培训和最初经验管理开发职业生涯咨询导师指导管理培训职业生涯进步2022-7-2

26、4第 57页问题交流2022-7-24第 58页案例xx公司人力资源解决方案xx公司人力资源规划实施2022-7-24第 59页xx人力资源解决方案的设计原则人力资源解决方案的设计原则v人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；目标；v薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；题；v公正公正和和公平公平是考核与激励的设计准则是考核与激励的设计准则公正的绩效考核公正的绩效考核与与公平的激励方案公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息

27、有时甚能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素至比其它要素(例如：薪资数额例如：薪资数额)更加重要。更加重要。v尽量将计划设计地简单明了。尽量将计划设计地简单明了。2022-7-24第 60页xx人力资源解决方案的设计原则人力资源解决方案的设计原则v人力资源管理的核心是人力资源管理的核心是3P。岗位（岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；位说明、岗位评价；人员（人员（Person）：人员招聘、人员评定、：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展人员激励、人员发展绩效（绩效（Performance）：个人

28、绩效、部门绩效、）：个人绩效、部门绩效、组织绩效组织绩效人员岗位绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果2022-7-24第 61页Position Person解决方案的设计思路解决方案的设计思路 v激励政策的基础是激励政策的基础是岗位评价说明和员岗位评价说明和员工绩效考核。工绩效考核。v先定义岗位的职责先定义岗位的职责v而后评价员工的能而后评价员工的能力，看看员工是否力，看看员工是否适合该岗位适合该岗位v如果不适合则需要如果不适合则

29、需要培训或调整岗位培训或调整岗位岗位绩效考核绩效管理（Performance）公司的激励政策员工能力测评四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位ABCD岗位责任个人能力培训2022-7-24第 62页基于流程的人力资源解决方案基于流程管理的人力资源体系包括以下四个方面岗位体系考评体系激励体系培训体系其核心是员工能力级别和岗位职责说明岗位体系考评体系培训体系激励体系员工能力级别岗位职责2022-7-24第 63页xx公司的人力资源管理解决方案公司的人力资源管理解决方案战略层面将不涉及具体管理和业务部门管理和操作层面,将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。汉普人力资源管理解决方案汉普

30、人力资源管理解决方案人力资源规划面人力资源规划面核心目标核心目标岗位体系岗位体系考核体系考核体系激励体系激励体系培训体系培训体系战略层面战略层面协调企业战略与人力资源政策的关系1)确 认 企 业经营所需人员结构，适应中长期发展需要。2)确 定 适 应企业中长期发展的招聘任用原则。拟定中长期导向的绩效评估标准和原则。在 考 虑 国 家政 策、行 业发 展 的 基 础上，决 定 中长 期 公 司 薪酬 福 利 政 策原则。1)考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向。2)明确规划员工职业生涯方向管理层面管理层面确定组织内部人力资源实施方法进行工作岗位分析,确定岗位职责，明确岗位说明书制定

31、配合目前和未来的评估制度定制化的不同方向的绩效评估表规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系）确定分层次的奖励计划和福利制度1)拟定管理人员培训方案2)拟定专业技术人员培训方案3)拟定组织发展方案操作层面操作层面使日常工作有序处理执 行、优化 工 作 流程执行、优化对部门和员工的业绩考核制度和办法。执 行、优 化员 工 薪 酬 和激励政策与员工级别和考核相结合，开展对员工的培训。2022-7-24第 64页短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训业绩工资企业奖励能力级别工资企业特殊

32、福利员工个人能力是否与岗位要求相适应员工考核xx公司的人力资源管理解决方案员工绩效2022-7-24第 65页xx公司的人力资源管理解决方案公司的人力资源管理解决方案岗位体系能力调整岗位考核工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色 考核体系 激励体系岗位技能培训分层次的综合培训 培训体系基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励员工配置PositionPerson Performance2022-7-24第 66页 考核体系 激励体系 培训体系岗位体系工作人员能力流程KPI指标能力定义岗位能力分级角色员工招聘与配置xx人力资源解决方案岗位体系PositionPerson2022-7-24第

33、 67页岗位体系的构成岗位体系的构成员工招聘岗位描述岗位评价KPI考核指标岗位（Position）员工配置员工晋升能力定义能力分级岗位能力匹配人员（Person）2022-7-24第 68页 v用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。v岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。薪资匹配职业发展规划职位告示人员招聘/培训绩效评估岗位评估岗位评价岗位评价的目的岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）2022-7-24第 69页岗位职责描述：岗位职

34、责描述：通过对业务流程的描述来实现通过对业务流程的描述来实现岗位职责描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）Position岗位描述岗位评价KPI指标2022-7-24第 70页v 通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值v职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。v确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：公司文化/环境保护某些职位的必要性劳动力市场市场数据的可取性职位范围/定义管理与操作所需的资源 岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）岗位评价说明四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位岗

35、位责任Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的方法2022-7-24第 71页侧重于外部因素侧重于内部因素市场排序法内部排序法要素评分法要素比较法市场调研本行业数据职位A：6000元职位B：5700元职位C：5000元职位D：设置要素评分法职位A：1000职位B：958 职位C：836职位D：745职位E：730职位F：703职位G：653级别一级别二岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的方法2022-7-24第 72页岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）v将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，将各种岗位的通

36、用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性使对人员的考核更有针对性v如对软件人员：如对软件人员：考核指标有：考核指标有：软件代码的错误率软件代码的错误率软件文档的及时性软件文档的及时性软件文档的质量软件文档的质量软件与硬件的匹配程度软件与硬件的匹配程度 Position关键绩效考核指标（KPI）Position岗位描述岗位评价KPI指标2022-7-24第 73页岗位定义：岗位名称：财务部部门经理 岗位序号：直接领导：企划部总监 上级主管：总经理 单位：XX科技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监 领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5

37、：融资流程 绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：56学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35 岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉岗位体系-岗位（Position）Position岗位职责说明书2022-7-24第 74页岗位体系岗位体系-人员（人员（Person）v专业知识水平：专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；v业务操作技能：业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能

38、力；v沟通能力：沟通能力：与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；v理解能力：理解能力：对本职工作和上级交办的工作的领会能力；v学习能力：学习能力：在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；v分析判断能力：分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力；v协调能力：协调能力：对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；v书面表达能力：书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能 力；v计划能力：计划能力：对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力；Person能力定义Person能力定义能力分级能

39、力匹配2022-7-24第 75页岗位体系岗位体系-人员（人员（Person）v评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。1 执行层2 执行层3 监督层456Person能力分级Person能力定义能力分级能力匹配第 76页岗 位 需 要 员工能力 素 质蓝色字体表示需要进一步培训的方面 独立工作能力业务操作能力 学 习 能 力 领导能力 沟通能力 判 段能 力 专业知识 计划能力 表达能力 协调 能力 岗位体系岗位体系-人员（人员（Person）Person能力匹配Person能力定义能力分级能力匹配2022-7-24第 77页公司战略目标期 望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求

40、现 实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量是否满足分公司经理分公司部门经理总部部门经理管理人员储备 财务人员医药管理专业人员储备 电脑人员业务骨干业务经理 业务员 管理人员业务人员专业人员人力资源发展规划岗位体系岗位体系-员工招聘员工招聘2022-7-24第 78页100264575部 门 需 要 人 数外 部 招 聘 人 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数(升 级、转 换 和 离 职 )部 门 现 有 人 数我 们 是 否 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工？我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人？岗位体系

41、-员工招聘第 79页 淘 汰 不 合 格 的 员 工 /干部 为 优 秀 人 才 提 供 空 位 对 公 司 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上 将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门 为 公 司 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 /发 展 人 才 的 声誉 重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工 在 公 司 每 个 部 门，每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才 将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去 淘 汰 轮 换

42、 提 升 建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理/技 能 的 干 部 队 伍 人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。岗位体系-人员配置2022-7-24第 80页岗位体系能力调整岗位考核 激励体系 考核体系 培训体系工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色员工配置基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励xx人力资源解决方案考核体系PositionPerson Performance2022-7-24第 81页v能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长能力分级调整是岗位考核的结果

43、，调整的周期相对较长vKPI（关键绩效考核（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标指标是确定各种岗位考核指标岗位流程经验性能力知识、技能岗位考核长期考核岗位分析能力定义与岗位绩效工资相联系的短期、中期的考核在一定时间间隔后，根据短期、中期的考核结果调整个人能力级别KPI指标能力分级员工招聘与配置xx人力资源解决方案考核体系2022-7-24第 82页岗位体系能力调整岗位/项目考核工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色 考核体系基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励 培训体系 激励体系岗位技能培训分层次的综合培训xx人力资源解决方案激励体系PositionPerson Perform

44、ance2022-7-24第 83页v对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合；对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合；v公正公正和和公平公平是考核与激励的设计准则是考核与激励的设计准则公正的绩效考核公正的绩效考核与与公平的激励方案公平的激励方案能传能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。它要素（如：薪资的数额）更为重要。v强调对员工的多方面、多层次的激励强调对员工的多方面、多层次的激励物质激励只是激励的一部分，加强以培物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励；训、个人发展为主的的精神

45、激励；强调突出业绩的考核和激励，使员工感强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；程度成正比；xx人力资源解决方案激励体系2022-7-24第 84页基本工资业绩工资员工个人收入员工考核员工级别岗位考核员工培训分层次的综合培训岗位技能培训分层次的特殊福利年终奖金/分红员工激励xx人力资源解决方案激励体系2022-7-24第 85页v对员工的激励可以大致分为两个部分：精神激励与物质激励；二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。激励体系物质激励精神激励培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励企业奖励制度员工基本福利员工

46、工资体系企业特殊福利制度xx人力资源解决方案激励体系2022-7-24第 86页物质激励企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励精神激励与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系与员工级别和个人贡献相联系鼓励员工为公司的管理和发展献计献策加强沟通交流，关心员工生活和工作与销售业绩、产品市场利润等因素相联系与员工能力级别相联系按员工个人级别发放工资所有员工都有权享有的福利措施xx人力资源解决方案激励体系2022-7-24第 87页岗位体系能力调整岗位/项目考核工作人员能力流程KPI指标能力定义岗位能力分级角色 考核体系基本工资项目奖金特殊

47、福利远期项目奖励 培训体系岗位技能培训分层次的综合培训 激励体系xx人力资源解决方案培训体系PositionPerson Performance2022-7-24第 88页人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行，个 人 发 展 计 划、重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分。公司人员发展规划xx人力资源解决方案培训体系个人发展计划重点人才培养业务培训 指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理

48、知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道2022-7-24第 89页奖 励 与 表 彰发 展 机 会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导 工 作 性 质/环 境 有激励性的工作目标明确的工作 企业文化的归属融洽的员工关系工 作 压 力 工作时间、频繁出差、不同地区调动 快速的工作节奏 不断提高的业绩要求 不断增加的工作责任xx人力资源解决方案人力资源解决方案培训体系培训体系2022-7-24第 90页专业人员管理人员级别1级别2级别10级别1级别2级别3级别4级别8级别9管理培训CEO

49、CTO综合培训xx人力资源解决方案培训体系2022-7-24第 91页新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训计划企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部xx人力资源解决方案培训体系2022-7-24第 92页人力资源改革成功的推动力人力资源改革成功的推动力/阻力分析阻力分析当前情况推动力阻力理想状态传统人事观念框架的束缚对干部员工的了解、访谈广度、深度不够个别方案操作性不够对普通员工宣讲不够推广组成员受原工作等影响，精力分散方案宣导前的讨论不够对问题、现状的分

50、析与调查不够社会上对现代人力资源管理的日益重视总公司领导的高度重视分公司各级领导的全力支持中层骨干的理解与配合公司后勤保障到位组员信心足、素质好、工作努力方案本身较成熟，利于推广小组内部交流沟通气氛浓个别领导理解不深、执行不力2022-7-24第 93页案例xx公司人力资源解决方案xx公司人力资源解决方案实施2022-7-24第 94页比照世界一流企业人力资源管理模式比照世界一流企业人力资源管理模式世界一流企业的人力资源管理由人力资源规划与招聘管理、员工极小管理、员工薪资报酬管理和员工培训管理四部分内容组成人力资源管理员工薪资报酬管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权员工绩效管理 研