经典实用有价值企业管理培训课件:基层主管的核心技能训练-.ppt
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1、武汉思远教育集团武汉思远教育集团基层管理人员系列课程主讲:主讲:桂诗艳桂诗艳人力资源部人力资源部基层管理人员核心技能训练2课课 程程 大大 纲纲1.基层管理人员的角色定位基层管理人员的角色定位2.认识员工、团队角色及领导风格认识员工、团队角色及领导风格3.沟通的常见问题及处理技巧沟通的常见问题及处理技巧4.授权的误区及如何授权授权的误区及如何授权5.员工需求与针对性激励员工需求与针对性激励31.基层管理人员的角色定位基层管理人员的角色定位4引引 言言一项调查表明,因管理者不能认清自己的一项调查表明,因管理者不能认清自己的职位所导致的职位所导致的角色缺位、角色错位、角色角色缺位、角色错位、角色模
2、糊,模糊,而而导致了导致了80%的管理者超过的管理者超过50%的的工作工作“毫无价值毫无价值”或者或者“价值缩水价值缩水”。天5本章重点本章重点1、演好主管的三类角色、演好主管的三类角色2、常见主管角色错位案例分析、常见主管角色错位案例分析3、作为主管、作为主管,如何进入角色如何进入角色问6 你刚刚做主管时,出现过你刚刚做主管时,出现过哪些管理困惑?哪些管理困惑?71.演好主管三类角色演好主管三类角色n1、作为下属的你、作为下属的你n2、作为平级同事的你、作为平级同事的你n3、作为上司的你、作为上司的你8作为下属的你作为下属的你n角色是十分明确的角色是十分明确的上司的委托人上司的委托人(1)决
3、策执行者)决策执行者(2)信息反馈者)信息反馈者(3)目标达成者)目标达成者9作为平级同事的你作为平级同事的你你和其他主管都享有相同的权利,相同的你和其他主管都享有相同的权利,相同的义务,你们在管理内部事务上相互独立,义务,你们在管理内部事务上相互独立,但又在整个公司的框架下协助工作。但又在整个公司的框架下协助工作。(1)客户)客户(2)资源)资源(3)信息传播者)信息传播者10作为上司的你作为上司的你管理者管理者12345团队领袖团队领袖教练教练游戏规则游戏规则制定和维护制定和维护者者绩效伙伴绩效伙伴11管理者管理者n通过别人来达成工作目标通过别人来达成工作目标n管理的四大功能管理的四大功能
4、计划、组织、协计划、组织、协调、控制调、控制12团队领袖团队领袖n 了解每一个下属,发挥每个人的优势了解每一个下属,发挥每个人的优势n 促进组织化,提高团队能力促进组织化,提高团队能力n 激发员工工作积极性激发员工工作积极性n 减少抱怨或不满减少抱怨或不满13教教 练练n 招聘合格员工招聘合格员工n 训练新员工训练新员工n 实施在岗培训实施在岗培训n 培养接班人培养接班人n 辅导问题员工辅导问题员工n 辞退不合格员工辞退不合格员工14游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者n在在本部门游戏规则中本部门游戏规则中发挥着非常重发挥着非常重要作用要作用微观环境:工作流程、行为上、态度上、微观
5、环境:工作流程、行为上、态度上、价值观、文化上等都需要按照职业化的要价值观、文化上等都需要按照职业化的要求去做你与员工朝夕相处,一言一行都会求去做你与员工朝夕相处,一言一行都会影响下属,引导下属影响下属,引导下属。15绩效伙伴绩效伙伴n双方通过共同的努力双方通过共同的努力 达成下属达成下属 主管主管 公司的目标公司的目标n不是一个二传手、甩手掌柜的角色不是一个二传手、甩手掌柜的角色n关键是我们要共同关键是我们要共同制定工作目标、发现问题、辅导与帮助制定工作目标、发现问题、辅导与帮助找出差距、制定计划,提升能力,及时支持找出差距、制定计划,提升能力,及时支持他们。他们。162.主管常见角色错位案
6、例分析主管常见角色错位案例分析17n 阎涛阎涛 n 技术主管技术主管 n 手下手下4个兵个兵 n 一天下午接到上司的投诉:一天下午接到上司的投诉:员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了,怎么回事?了,怎么回事?听着上司的问话,阎涛有些听着上司的问话,阎涛有些摸不着头脑。摸不着头脑。自己管着的工作出了问题,居然自己不知道,自己管着的工作出了问题,居然自己不知道,还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。案例一案例一18背背 景景n 原来,阎涛是公司研发部门最出色的工程师,很快,原来,阎涛是公司研发部门最出色的工程师,很快,被提拔为项目
7、主管,手下管着被提拔为项目主管,手下管着4个兵。从此,成了又要个兵。从此,成了又要做业务,又要管理下属的官。平时不忙的时候,阎涛做业务,又要管理下属的官。平时不忙的时候,阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是,上个月,一个新觉得管着这个小团队还可以。可是,上个月,一个新项目上马,而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛项目上马,而且时间要求很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限,一心忙于研发立刻投入了研发工作。由于精力有限,一心忙于研发的阎涛,很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时,的阎涛,很自然地疏忽了对下属的管理。恰恰在这时,公司的网络出了问题,而负责网络维护的下属却不在公司的网
8、络出了问题,而负责网络维护的下属却不在公司。公司。作为一个新官,作为一个新官,我既要做业务,又要做管理我既要做业务,又要做管理,有,有时候,很难两头兼顾,我真的不知道怎么办?时候,很难两头兼顾,我真的不知道怎么办?阎涛至阎涛至今都为这个苦恼着今都为这个苦恼着。19分组讨论分组讨论n阎涛在管理上出现了哪些角色问题?阎涛在管理上出现了哪些角色问题?n你曾出现过类似阎涛的问题吗?你曾出现过类似阎涛的问题吗?20分析结果分析结果1、角色错位(向下错位):业务、角色错位(向下错位):业务(技术)型主管把自己当作业务员(技术)型主管把自己当作业务员2、角色缺位:目标达成者、绩效伙、角色缺位:目标达成者、绩
9、效伙伴缺位伴缺位21问题发生原因问题发生原因n主观原因(主观原因(1 1):认为业务与管理是分):认为业务与管理是分开的,业务就是业务,管理就是管理,开的,业务就是业务,管理就是管理,两者是矛盾不可兼顾的。两者是矛盾不可兼顾的。n主观原因(主观原因(2 2):缺乏管理意识,当上):缺乏管理意识,当上主管后,与主管后,与“工程师工程师”角色无二,甚至角色无二,甚至更努力去做一个最能干的更努力去做一个最能干的“员工员工”。n主观原因(主观原因(3 3)忽视日常目标的达成,)忽视日常目标的达成,过于关注项目。而事实上,日常目标的过于关注项目。而事实上,日常目标的达成是实现其它专案目标的前提;达成是实
10、现其它专案目标的前提;n主观原因(主观原因(4 4)只顾自己的工作,没有)只顾自己的工作,没有想到自己作为主管,应是下属的绩效伙想到自己作为主管,应是下属的绩效伙伴,没有想到也没有创造条件为下属达伴,没有想到也没有创造条件为下属达成哪怕是日常的工作目标。成哪怕是日常的工作目标。n客观原因(客观原因(1 1):很多公):很多公司将业务骨干提拔为管理司将业务骨干提拔为管理者,作为唯一的晋升渠道,者,作为唯一的晋升渠道,只有业务能手才能当只有业务能手才能当“官官”。n客观原因(客观原因(2 2):没有天):没有天生的管理者,好的管理技生的管理者,好的管理技能需要后天的学习和练习。能需要后天的学习和练
11、习。22总结点评总结点评n 管理的核心是管理的核心是调动他人的力量调动他人的力量,达到完成企业目标,达到完成企业目标的目的。的目的。n 主管存在的意义就是主管存在的意义就是让上司有机会作出更大的贡献,让上司有机会作出更大的贡献,事情有重要之分,但不能顾此失彼。事情有重要之分,但不能顾此失彼。n 主管的首要任务是:主管的首要任务是:如何让下属去工作,去工作得如何让下属去工作,去工作得更好更好。n 通过通过计划、组织、控制、协调计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源,以实现组织赋予自
12、己的目标。间等资源,以实现组织赋予自己的目标。233.管理者如何进入角色管理者如何进入角色24如何进入主管角色?如何进入主管角色?1、了解上司的要求、了解上司的要求2、处理好与同事、下级的人际关系、处理好与同事、下级的人际关系3、调节好自己的心态、调节好自己的心态25处理好与同事、下级的人际关系处理好与同事、下级的人际关系:朋友之间,是没有是非,也没有什么具体朋友之间,是没有是非,也没有什么具体的原则的。但上下级之间,是以目标为框的原则的。但上下级之间,是以目标为框架的是非原则,把握住这一点,也就把握架的是非原则,把握住这一点,也就把握住了这种角色转换之后的微妙处境。住了这种角色转换之后的微妙
13、处境。从朋友、同事转变为上下级的关从朋友、同事转变为上下级的关系系26主管的心态调节主管的心态调节:1 1、对待同事或下级、对待同事或下级2 2、对待上级、对待上级喜欢或厌恶喜欢或厌恶用人所长用人所长情谊为重情谊为重能力优先能力优先结果导向结果导向不论是非,只论友情不论是非,只论友情喜欢或厌恶喜欢或厌恶遵守规则,要给对方面子遵守规则,要给对方面子情谊为重情谊为重帮助对方,承担让对方为难的工作帮助对方,承担让对方为难的工作不提出让对方为难的要求不提出让对方为难的要求不论是非,只论友情不论是非,只论友情27高级管理层对主管的高级管理层对主管的10点要求点要求1、主管必须比部门内任何一个人都、主管必
14、须比部门内任何一个人都更了解本部门的整体工更了解本部门的整体工作情况。作情况。2、主管必须能够、主管必须能够监督监督工作的进行,以确保能够按照高级管工作的进行,以确保能够按照高级管理层所期望的方式和进度完成任务。理层所期望的方式和进度完成任务。3、主管必须能够、主管必须能够控制控制部门内部门内不可避免发生的问题,而不使不可避免发生的问题,而不使问题升级到高级管理者那里问题升级到高级管理者那里。管理者管理者管理者管理者管理者管理者284、主管必须有能力理解高级管理层希望做哪些事情,、主管必须有能力理解高级管理层希望做哪些事情,而且能够就此而且能够就此与员工进行沟通与员工进行沟通。5、主管必须能够
15、准确地、主管必须能够准确地向上汇报向上汇报,并且能就产品和不,并且能就产品和不同项目的情况为高级管理层提供信息。同项目的情况为高级管理层提供信息。6、主管必须能够而且愿意、主管必须能够而且愿意与其他部门合作与其他部门合作,使摩擦降,使摩擦降低到最低限度。低到最低限度。决策执行者决策执行者高级管理层对主管的高级管理层对主管的10点要求点要求信息反反馈者信息反反馈者信息传播者信息传播者29高级管理层对主管的高级管理层对主管的10点要求点要求7、主管必须能够、主管必须能够保持员工的士气保持员工的士气,使他们创造最佳业绩,使他们创造最佳业绩,同时还要保证纪律。同时还要保证纪律。8、主管必须为本部门内发
16、生的所有情况、主管必须为本部门内发生的所有情况承担责任承担责任。无论是。无论是工作的数量和质量,还是员工的行为。工作的数量和质量,还是员工的行为。9、主管必须能够、主管必须能够培训培训员工,使他们更高效率,更容易接受员工,使他们更高效率,更容易接受新的体制和程序。新的体制和程序。10、主管必须能够、主管必须能够培养培养员工,使他们获得更好的职务和晋员工,使他们获得更好的职务和晋升的机会。升的机会。团队领袖团队领袖教练员教练员团队领袖团队领袖教练员教练员30n作为上司下属的你作为上司下属的你n作为平级同事的你作为平级同事的你n作为下属上司的你作为下属上司的你本章回顾本章回顾31本章结语本章结语时
17、刻牢记自己的时刻牢记自己的“角色定位角色定位”,可以改,可以改变自己的命运。愿本章能强化各位主管变自己的命运。愿本章能强化各位主管的角色意识与角色观,并根据不同的管的角色意识与角色观,并根据不同的管理情境,自如地转换自己的角色,份内理情境,自如地转换自己的角色,份内的事情,责无旁贷,尽心尽责,份外的的事情,责无旁贷,尽心尽责,份外的事,守住本分,收敛和约束自己,防止事,守住本分,收敛和约束自己,防止和克服越位、错位和克服越位、错位“种了人家的种了人家的田,荒了自己的地田,荒了自己的地”。322.认识员工及领导风格认识员工及领导风格33本章内容本章内容认识员工认识员工-员工的四种类型员工的四种类
18、型团队角色识别团队角色识别认识领导认识领导-定义、途径、焦点、指标定义、途径、焦点、指标认识领导风格及员工针对性管理认识领导风格及员工针对性管理34案例分析案例分析你能帮帮你能帮帮王平吗?王平吗?35小组讨论小组讨论 王平的日常管理存在那些问题?王平的日常管理存在那些问题?如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的 销售任务,从而最终实现部门销售任务,从而最终实现部门100100万的工作万的工作 目标?目标?36王平的日常管理存在那些问题?王平的日常管理存在那些问题?n 没有尊重员工提出的建议没有尊重员工提出的建议n 不懂得赋予员工合理的重任不懂得赋予员工合理
19、的重任n 不懂得对下属所做的工作成果进行积极的肯定不懂得对下属所做的工作成果进行积极的肯定 n 没有为下属营造一个良好的工作氛围没有为下属营造一个良好的工作氛围 37创造信任的氛围创造信任的氛围人和人的交往模式人和人的交往模式集思广益的方法集思广益的方法培养信任的团队习惯培养信任的团队习惯38人和人的交往模式人和人的交往模式1+1=21+1=11+1239集思广益的方法:集思广益的方法:脑力激荡法(头脑风暴法)脑力激荡法(头脑风暴法)方案写列法(背靠背法)方案写列法(背靠背法)德尔菲法(专家意见法)德尔菲法(专家意见法)创造第三替代方案创造第三替代方案40 用个人的影响力号召队员用个人的影响力
20、号召队员 积极的投入到思考积极的投入到思考 中去,并带领大家在规定时间内完成任务。中去,并带领大家在规定时间内完成任务。不断的鼓励大家表达自己的想法。不断的鼓励大家表达自己的想法。不断的肯定队员的想法。不断的肯定队员的想法。把每个队员的想法很认真的记下来,并与队员把每个队员的想法很认真的记下来,并与队员 确认。确认。营造一种营造一种信任的氛围信任的氛围41创造信任的氛围创造信任的氛围养成一种个人习惯养成一种个人习惯养成一种团队习惯养成一种团队习惯421.认识你的员工认识你的员工-员工的四种类型员工的四种类型43认识下属的价值:认识下属的价值:价值最大化价值最大化=员工的能力员工的能力员工的工作
21、意愿员工的工作意愿44意愿意愿能能力力R3R3R4R4R1R1R2R2高能力、高意愿高能力、高意愿高能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿低能力、高意愿低能力、低意愿低能力、低意愿下属的类型成熟度模型下属的类型成熟度模型45下属的成熟度4(R4)高能力,高意愿高能力,高意愿表现形式:表现形式:随时将工作进展报告领导随时将工作进展报告领导自觉开展工作自觉开展工作被领导者以结果为导向被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能意识到自己的专业才能R4R3R2R1
22、财财46下属成熟度3(R3)高能力,低意愿高能力,低意愿表现形式:表现形式:已经证明拥有所需的知识和能力已经证明拥有所需的知识和能力对对“完成任务完成任务”或或“采取下一步采取下一步行动行动”表现出犹豫不决表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事单独行事不断寻求反馈不断寻求反馈R4R3R2R1才才47低能力,高意愿表现形式:表现形式:渴望或兴奋渴望或兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应表现出一定的能力表现出一定的能力乐于接受建议乐于接受建议专注专注热情热情对新工作没经验对新工作没经验对业务不熟悉对业务不熟悉R4R3R2R1下属的成熟度2(R2)材材48下属成熟度1(R
23、1)低能力,低意愿低能力,低意愿表现形式表现形式:工作表现不够水准工作表现不够水准因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不舒服R4R3R2R1裁裁49意愿意愿能能力力R3R3R4R4R1R1R2R2高能力、高意愿高能力、高意愿高能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿低能力、高意愿低能力、低意愿低能力、低意愿下属的四种发展阶段下属的四种发展阶段R R二二R R三三R R三三50我们帮王平分析一下我们帮王平分析一下,他的下属是些什么类型他的下属是些什么类型的人的人n
24、小张小张-低能力、高意愿低能力、高意愿n陈明陈明-高能力、高意愿高能力、高意愿n谢飞谢飞-高能力、低意愿高能力、低意愿n陈明陈明-低能力、低意愿低能力、低意愿512.团队角色识别团队角色识别52团队角色团队角色类型测评类型测评53实干者实干者n 较好组织能力较好组织能力n 工作勤恳工作勤恳n 自我约束力强自我约束力强n 缺乏灵活性缺乏灵活性n 缺乏激情和想缺乏激情和想象力象力n 保守、谨慎保守、谨慎54协调者协调者n 愿意听取有价值愿意听取有价值的意见或建议的意见或建议n 较公正的看待和较公正的看待和评价问题评价问题n 不大具备创造力和不大具备创造力和想象力想象力n 注重人际关系而容注重人际关
25、系而容易忽略组织目标易忽略组织目标55推进者推进者n 充满活力充满活力n 勇于挑战勇于挑战n 富于创新富于创新n 欠缺冷静、易欠缺冷静、易情绪化情绪化n 常瞧不起别人常瞧不起别人56创新者创新者n 才华横溢才华横溢n 非凡的想象力非凡的想象力n 充满智慧充满智慧n 不太注重细节不太注重细节n 容易形成随便、不拘小容易形成随便、不拘小节的印象节的印象n 往往使别人感到与他们往往使别人感到与他们不好相处不好相处57信息者信息者n 好交际好交际,较好沟通较好沟通能力能力n 对新生事物较敏感对新生事物较敏感n 求知欲强求知欲强,愿意不愿意不断探索断探索n 勇于迎接挑战勇于迎接挑战n 兴趣易转移兴趣易转
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