生产计划与物料控制PPT幻灯片(PPT 62页).pptx

1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制 讲师：李庆远讲师：李庆远基基 业业 常常 兴兴1 2第1页，共62页。2一一 PMC与产销协调与产销协调 PMC是是Product Material Control的缩写，的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制生产控制 或生产管制，职能是生或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。产的计划与生产的进度控制。MC 物料控制物料控制 俗称物控，职能是物料俗称物控，职能是物料计划请购、物料调度、物料的控制等。计划请购、物料调度、物料的控制等。1.PMC1.PMC和和PMCPMC职能职能2022-7-

2、24第2页，共62页。32.PMC部是制造业的神经中枢部是制造业的神经中枢 所有订单都是由所有订单都是由PMC部一手管控，例如：部一手管控，例如：目前的目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制生产计划的排定与管制等。等。PMC作业不良，将导致公司的乱象横生，作业不良，将导致公司的乱象横生，而衡量而衡量PMC绩效莫过于绩效莫过于生产计划的准确与生产计划的准确与达成达成状况状况.PMC除必须掌握内部生产的实际状况外，除必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。对于各项客观的条件更显重要。产销协调产销协调的结果的结果才是生产计划的第一考量

3、。才是生产计划的第一考量。2022-7-24第3页，共62页。43.PMC部必须掌握的信息资料部必须掌握的信息资料 车间车间产能、物料需求、作业途程、标准工时产能、物料需求、作业途程、标准工时等等 目前目前接单的总负荷量接单的总负荷量，以合理的生产计划展现，以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况。生产负荷的分布及实际生产的状况。掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。要时还必须付诸异常问题的处置。PMC部在组织架构中所扮演的角色是举足轻重部在组织架构中所扮演的角色是举足轻重的，内部的作业都是围绕在的，内部的作业都

4、是围绕在PMC的生产计划执的生产计划执行，行，计划的准确度计划的准确度必须有一定的水准，否则交必须有一定的水准，否则交期延误是难以避免的期延误是难以避免的2022-7-24第4页，共62页。551).协调销货计划。协调销货计划。2).制定生产计划。制定生产计划。3).控制生产进度。控制生产进度。4).督促物料进度。督促物料进度。5).分析产能负荷。分析产能负荷。6).生产数据统计。生产数据统计。7).生产异常协调。生产异常协调。4.PMC人员的职责人员的职责 2022-7-24第5页，共62页。65.PMC人员必须遵循的原则人员必须遵循的原则 计划排定后的追踪。计划排定后的追踪。计划被执行的状

5、况必须计划被执行的状况必须掌握掌握,追踪追踪，若遇不符合计划，若遇不符合计划安排，必须全力调整。安排，必须全力调整。站在更站在更高层次高层次掌握实际状况避免风险。掌握实际状况避免风险。生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过透过PMC会议，会议，让上司站在更高层次进行风险分析让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。减少盲目生产的风险。2022-7-24第6页，共62页。76.怎样在企业内建立怎样在企业内建立PMC运作系统运作系统 1).

6、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。货的整体运作程序）。2).预测及制定预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。较为合理的短、中、长期销售计划。3).对自身的对自身的生产能力负荷生产能力负荷预先进行详细的分析，并预先进行详细的分析，并建立完善的资料。建立完善的资料。4).生产前期做好完整的生产前期做好完整的月销货计划月销货计划（生产总排程）和（生产总排程）和周生产计划。周生产计划。5).配合生产计划做到良好的配合生产计划做到良好的物料控制物料控制。6).对生产及物料进度的及时对生产及物料进度的及时跟进，协调。跟进，协

7、调。2022-7-24第7页，共62页。87.销售接单的前提销售接单的前提 必须掌握必须掌握 外在的交易条件，公司的营销策略。外在的交易条件，公司的营销策略。必须了解内部工厂的必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产周期产能、目前接单负荷、生产周期等。等。营销策略制定后不会随意变动，而内部因营销策略制定后不会随意变动，而内部因4M1E不断改变，不断改变，需专责部门专责需专责部门专责 管理，这些信息必须依赖管理，这些信息必须依赖PMC部门部门准准确且适时的提供确且适时的提供。PMC部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密不可分部就是销售对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系。的关系。2022-

8、7-24第8页，共62页。98.订单评审是产销协调的关卡订单评审是产销协调的关卡 必须掌握评审订单的必须掌握评审订单的一切相关资料一切相关资料与了解评审的内容，与了解评审的内容，确实一项一项评审。确实一项一项评审。评审的签名就是评审的签名就是负责负责，必要时应做成备忘录作后续工作，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进。的跟进。对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，对于存在问题的项目，必须解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间。应在评审表中注记可完成日期与时间。各评审人员必须掌握订单评审的各评审人员必须掌握订单评审的实效性实效性，各评审人员，各评审人员也应站在也应站在公司利

9、益公司利益的前提下协调解决。的前提下协调解决。2022-7-24第9页，共62页。109.产销协调前的准备工作产销协调前的准备工作 事务进度：事务进度：订单评审所列的各项待处理事务，包含：订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产进度，生产计划，库存状况，人员训练生产计划，库存状况，人员训练与调配。与调配。检验进度：检验进度：进料品质状况，过程进料品质状况，过程管制点管制点的设立，量具的准备，的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。检验标准与允许标准等。采购进度，采购进度，原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时与料损发生时

10、应急措施应急措施等。等。生产进度：生产进度：现阶段生产计划现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，执行状况，人员与设备的安排，生产生产过程的注意事项等。过程的注意事项等。2022-7-24第10页，共62页。1110.销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单(预测预测)销售部销售部SP生管部生管部MPS物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期

11、准备工作2022-7-24第11页，共62页。1211.定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容预测不准，情报速度预测不准，情报速度,业务员与客户关系业务员与客户关系.销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及

12、分析产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调业务动态情况及协调事宜。事宜。2022-7-24第12页，共62页。1312.日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1 1、产能设定、产能设定2 2、最佳排程、最佳排程3 3、用料计划、用料计划4 4、产销控制、产销控制(A)(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.(A)1.订单订单 2.2.变更订单变更订单(a)1.(a)1.交期答复交期答复 2.2.变更协调变更协调(B)1.(B)1.销售目标销售目标 2.2.销

13、售计划销售计划 3.3.订单变更通知订单变更通知(b)1.(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.(C)1.生产计划生产计划 2.2.生产日程安排生产日程安排 3.3.制造通知修改制造通知修改(c)1.(c)1.生产日报生产日报 2.2.异常报告异常报告2022-7-24第13页，共62页。14二、二、JITJIT与主生产计划制定与主生产计划制定1.怎样建立/完善拉动计划体系 1.综合生产计划综合生产计划(S&OP)5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.能力

14、计划能力计划10.能力控制能力控制6.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预测预测MRP2022-7-24第14页，共62页。152、JIT生产方式的生产方式的3种计划及作用种计划及作用种类种类作作 用用长期计划长期计划（1-31-3年）年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划中期计

15、划（数月）（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划短期计划（月、周、（月、周、日）日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。制定生产指令、交货指令的参考依据。2022-7-24第15页，共62页。163、JIT生

16、产方式中期滚动式生产计划制定生产方式中期滚动式生产计划制定月月度度市场营业部市场营业部主生产计划主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等其他部门采购、制造仓库、检查等N N-1 1月月在在N-1N-1月月2020日日N N月月定单截止定单截止N+1N+1月定单月定单X XN+2N+2月定单月定单Y Y 在在N-1N-1月月2121日确定日确定N N月计划月计划大致提供大致提供N+1N+1月月计划（可变动范围计划（可变动范围为为X X）大致提供大致提供N+2N+2月月计划（可变动范围计划（可变动范围为为Y Y ）在在N-1N-1月月2121日日N N月计划必须接受并执行。月计划必须接受并执行。评

17、估为完成评估为完成N+1N+1月、月、N+2N+2月的生产任务，月的生产任务，自己部门能否承担。自己部门能否承担。若若N+1N+1月能力不足，必须在月能力不足，必须在N N月月底前月月底前解决。解决。若若N+2N+2月能力不足，结合月能力不足，结合N+1N+1月调整，月调整，待待N+1N+1月月2121日后再详细讨论与对策。日后再详细讨论与对策。N N月月在在N N月月2020日日N+1N+1月月定单截止定单截止N+2N+2月定单月定单X X N+3N+3月定单月定单Y Y 在在N N月月2121日确定日确定N+1N+1生产计划生产计划N+2N+2（可变动范（可变动范围为围为X X ）N+3N

18、+3月计划（可月计划（可变动范围为变动范围为Y Y ）对应方法同上对应方法同上2022-7-24第16页，共62页。17滚动式生产计划实例滚动式生产计划实例8月月9月月10月月11月月12月月7/30A产品产品10010010100208/30 A产品产品10510510105209/29A产品产品12012010120102022-7-24第17页，共62页。18（8 8月月2 2日改定日改定1 1版）版）5 5月生产计划月生产计划 生产顺序生产顺序 404060607070C C产品产品808010105050B B产品产品5050606020205050A A产品产品31314 43 3

19、2 21 1日期日期2 2日接客户通知原定日接客户通知原定3 3日出货的日出货的C C产品产品4040个暂时不出，押后到个暂时不出，押后到1515日以后。日以后。4.主生产计划的制订与改订 生产计划改定生产计划改定404060607070C C产品产品808010105050B B产品产品5050606020205050A A产品产品31314 43 32 21 1日期日期实实绩绩反反映映（7 7月月3030日制定）日制定）8 8月生产计划月生产计划 生产顺序生产顺序 2022-7-24第18页，共62页。195.滚动式生产计划合同评审表滚动式生产计划合同评审表制定人：制定人：审核人：审核人：

20、日期：日期：130001300016000160001600016000C C系列系列800080007000700050005000B B系列系列9000900012000120001000010000A A系列系列N+2N+2月月N+1N+1月月N N月月产品系列产品系列致评审合同相关部门：致评审合同相关部门：接市场部门接市场部门3 3月月2020日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3 3月月2121日前将本表返回生产计划室。日前将本表

21、返回生产计划室。致某某部：致某某部：(生产、采购生产、采购)对于上述对于上述N N月、月、N+1N+1月、月、N+2N+2月的生产量，是否能完成。月的生产量，是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选、时，请简述原因与附加的条件等。若选、时，请简述原因与附加的条件等。制定人：制定人：审核人：审核人：日期：日期：2022-7-24第19页，共62页。20当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论

22、纪要如下：参加部门及人员：参加部门及人员：会议结论：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项决定事项负责人负责人配合部门配合部门完成日完成日备注备注A A车间招人车间招人张先生（人事）张先生（人事）A A车间提供要求车间提供要求 下月（下月（4 4月）月）1414日日2022-7-24第20页，共62页。21MPS:MPS:Master Production Scheduling Master Production Scheduling主生产计划：主生产计划：确定每一个确定每一个具体的产品在每一个具具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。

23、体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，计划的对象一般是最终产品，有时也可能是组件的有时也可能是组件的MPSMPS计划计划 主生产计划是一个主生产计划是一个重要的计划层次重要的计划层次，ERPERP系统的真系统的真正运行是从正运行是从MPSMPS开始的。是实现企业的宏观计划开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。向微观计划过渡和连接的桥梁。6.主生产计划概念2022-7-24第21页，共62页。22毛需求量（毛需求量（gross requirement)gross requirement)预测量和订单量之和预测量和订单量之和.计划接收量（计划接收量（Scheduled

24、receipt)Scheduled receipt)前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量产出的数量 预计可用库存量预计可用库存量(projected available balance)(projected available balance)某个时段期末的库存量某个时段期末的库存量=前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产前期可用库存量本时段的计划接受量本期毛需求计划产出量出量 净需求（净需求（net requirement)net requirement)净需求净需求=本期毛需求前期可用库存量本时段的计划本期毛需求前

25、期可用库存量本时段的计划接受量安全库存接受量安全库存7.主生产计划的计算主生产计划的计算MPSMPS相关量相关量2022-7-24第22页，共62页。23 计划产出量（计划产出量（planned order receipts)planned order receipts)需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量得到的供应数量安排产品什么时候生产完。安排产品什么时候生产完。计划投入量（计划投入量（planned order releases)planned order releases)根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量根据计划产

26、出量、提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产；安排产品什么时候开始生产；8.MPS相关量2022-7-24第23页，共62页。249.主生产计划的编制主生产计划的编制 根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化，根据客户订单和销售预测，把经营计划的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。向具体计划过渡的承上启下作用。MPSMPS作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据。反映作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据。反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生

27、产多少。企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。必须考虑必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针能力、管理方针和目标等等和目标等等.10、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例，老师分析点评题案例，老师分析点评2022-7-24第24页，共62页。25六六.交期延误原因与对策制定交期延误原因与对策制定1.生产异常对策生产异常对策 所谓的生产异常，是指因所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更订单变更、交期变更及制造异常及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数、机械故

28、障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。量、交期脱离原先计划预定等现象。2022-7-24第25页，共62页。262.如何掌控生产异常状况如何掌控生产异常状况 建立异常情况及时建立异常情况及时呈报机制呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以由生产实绩与计划预定对比以了解掌握了解掌握；设定异常水准以判断设定异常水准以判断是否异常是否异常；运用运用目视管理目视管理以迅速获得异常信息；以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常设定异常表单以利异常报告机制报告机制运作；运作；会议检讨，以使异常问题凸显；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行定期对生产资讯进行统计、分析统计、分析，以期

29、发现潜在的异常。，以期发现潜在的异常。2022-7-24第26页，共62页。273.生产进度异常原因应对对策表生产进度异常原因应对对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发出异常报告通知相关部发出异常报告通知相关部门门3.3.应至少于排程日前应至少于排程日前3 3天具体天具体反应反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货

30、1.1.生产看板反应生产看板反应2.2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.1.查核在制品状况查核在制品状况2.2.发出新的生产命令发出新的生产命令2022-7-24第27页，共62页。284.交期延误的原因交期延误的原因 改善原则改善原则接单，接单，紧急订单多紧急订单多；产品技术性产品技术性变更频繁变更频繁；物料物料计划不良计划不良；制程制程品质控制不良品质控制不良；设备维护设备维护保养欠缺保养欠缺；排程不佳；排程不佳；能力、能力、负荷失调负荷失调。加强产销配合；加强产销配合；完善设计完善设计/技术变更规范；技术变更规范；妥善的制程安排；妥善的制程安排；完

31、善物料控制；完善物料控制；完善品管制度；完善品管制度；建立及实施生产绩效管理制建立及实施生产绩效管理制度度。2022-7-24第28页，共62页。295.交期延误的改善对策交期延误的改善对策 1)1)、销售部门、销售部门原因原因:频频频频变更变更订单订单/计划；计划；答应客户的交期答应客户的交期随意随意，期限极为紧迫；，期限极为紧迫；无法把握市场无法把握市场需求需求，无法订立明确销售，无法订立明确销售预定预定计划；计划；临时增加或急需临时增加或急需即刻完成的订单多；即刻完成的订单多；有时销售主管直接有时销售主管直接干涉干涉生管运作，直接在现场生管运作，直接在现场 指示作业。指示作业。2022-

32、7-24第29页，共62页。30 改善对策改善对策:用用全局性、综合性全局性、综合性的观点指导工作；的观点指导工作；销售职能运作改善：销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进定期召开产销协调会议，促进产销一体产销一体化化；生管应定期编制现有的生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力工作技能和业务能力；销售部门应编制销售部门应编制3636

33、个月的个月的需求预测需求预测表，为中期生产计划提表，为中期生产计划提供参考；供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认让客户确认。2022-7-24第30页，共62页。31 2)、研发、研发/设计部门设计部门原因原因出图计划出图计划拖后拖后，后序工作安排也跟着延迟；，后序工作安排也跟着延迟；图纸图纸不齐全不齐全，使材料，使材料/零件的准备存在缺失，影响零件的准备存在缺失，影响交期；交期；突然更改突然更改修订设计，导致生产混乱；修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。小量试制尚未完成，即开始批量投产。(同步工程

34、同步工程)2022-7-24第31页，共62页。32改善对策改善对策:编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导 进行进行进度控制进度控制；质或量的内部能力不足时，应质或量的内部能力不足时，应寻寻求其他途径求其他途径；当无法如期提供正式当无法如期提供正式/齐全的设计图纸齐全的设计图纸/资料时，可资料时，可 预先编制初期预先编制初期制程需要的图纸制程需要的图纸/资料，以便先准备资料，以便先准备 材料等，防止制程延迟；材料等，防止制程延迟；尽量尽量避免避免中途对设计图纸中途对设计图纸/资料的资料的更改更改、修订；、修订；推进设计的标准化，推进设计的标准

35、化，共用零件的标准化共用零件的标准化、规格化，、规格化，减少设计的工作量；减少设计的工作量；设计工作的设计工作的分工，职责清晰、明确分工，职责清晰、明确。2022-7-24第32页，共62页。33 3)、采购部门、采购部门 原因原因:所采购的材料所采购的材料/零件，零件，滞后滞后入库；入库；材料材料品质不良品质不良/不均，加工麻烦；不均，加工麻烦；物料物料计划不完善计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质外协的产品品质不良率高，数量不足不良率高，数量不足。改善对策改善对策进一步加强采购、外协管理，采用进一步加强采购、外协管理，

36、采用ABCABC分析，实行分析，实行重点管理重点管理方式；方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管确定重点管制厂家制厂家；对重点管理对象，对重点管理对象，采取具体有效地措施采取具体有效地措施加以改善。加以改善。2022-7-24第33页，共62页。34 4)、生产部门、生产部门原因原因:工序、负荷工序、负荷计划的不完备计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力工序间负荷与能力不不平衡平衡，中

37、间半成品积压；，中间半成品积压；报告制度、日报系统报告制度、日报系统不完善不完善，因而无法掌握作业现场的实况；，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多不良品多，致使进度落后；，致使进度落后；设备设备/工具管理不良工具管理不良，致使效率降低；，致使效率降低；作业的组织、作业的组织、配置不当配置不当；2022-7-24第34页，共62页。35改善对策改善对策:合理合理作业配置，作业配置，提高提高现场督导者管理能力；现场督导者管理能力；确定外协确定外协/外包外包政策政策；谋求谋求缩

38、短缩短生产周期；生产周期；加强岗位加强岗位/工序作业的工序作业的规范化规范化，制订作业指导书，制订作业指导书，确保作业品质；确保作业品质；加强教育加强教育训练训练，提高沟通能力及增强，提高沟通能力及增强沟通技巧沟通技巧，提高提高作业者的作业者的工作意愿工作意愿。2022-7-24第35页，共62页。366.交期作业及管制重点交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需及客户需求定订求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负

39、荷分析”编制编制“生产生产计划计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须紧急订单须先协调相关部门先协调相关部门后后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调调整整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的依对异常的原因分析原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以以便生管同销

40、售协调便生管同销售协调“交期交期”的修正的修正.2022-7-24第36页，共62页。37三、三、物料物料/半成品管理半成品管理 适时适时(Right Time)(Right Time)适质适质(Right Quality)(Right Quality)适量适量(Right Quantity)(Right Quantity)适价适价(Right Price)(Right Price)适地适地(Right Place)(Right Place)1.1.物料物料/半成品管理半成品管理-5R-5R2022-7-24第37页，共62页。382.物料物料/半成品管理三大因素结构图半成品管理三大因素结构图

41、物料管理物料管理物料计划物料计划仓储管理仓储管理物料管理物料管理品质因子品质因子 物料分类物料分类 物料编码物料编码(易于管理及电脑易于管理及电脑)基准建立基准建立 存量管理存量管理(安全库存量安全库存量)物料要求物料要求 采购量采购量 采购采购 净料净料 交货期交货期 单位编码单位编码 标准数量包标准数量包装装(易盘点易盘点)类别类别 科号科号 品名品名 规格规格 单位单位 标准用量标准用量 损耗率损耗率 成本估价成本估价 采购采购 差异分析差异分析 数量点收数量点收 品质验收品质验收 货品上架货品上架 料账登录料账登录 备料作业备料作业 实体收发实体收发 领领/补补/退料退料 存货盘点存货

42、盘点 废料处理废料处理 损耗控制损耗控制 领料间接材料领料间接材料 发料直接材料发料直接材料 补料损耗补足补料损耗补足 退料剩余退回退料剩余退回 库存周期率库存周期率 差异率差异率 盘点正确率盘点正确率 呆料率呆料率2022-7-24第38页，共62页。39 3.3.物料物料/半成品管理执行流程半成品管理执行流程业务业务生产管制生产管制物料管理物料管理采购采购仓库仓库工程工程厂部生产厂部生产依照客户依照客户订单发出订单发出工厂订单工厂订单订单生产订单生产计划计划产品登记产品登记分析分析物料管理物料管理寻找厂商报价、寻找厂商报价、送样品送样品议价议价/订价订价生产排期生产排期发料发料成品包装成品

43、包装入库入库制订物料供应制订物料供应商计划商计划(时间时间/数量数量)新产品新产品 物料规格确验收标准物料规格确验收标准 物料编制管理物料编制管理发出物料用发出物料用量清单量清单核准材料样核准材料样品品进料检查进料检查物料制造物料制造生生 产产仓库管理仓库管理储存防护储存防护储位标识储位标识收发管理收发管理存量管制存量管制呆料管理呆料管理生产制造生产制造成成 品品成品管理及运输成品管理及运输产品识别、检验和测产品识别、检验和测试、品质状况、不合试、品质状况、不合格管制、包装移接格管制、包装移接2022-7-24第39页，共62页。40 产能计划产能计划 内个制区分内个制区分 日程计划日程计划

44、插卡箱插卡箱 进度管理进度管理 生产实际统计生产实际统计 作业标准作业标准 作业指导作业指导 标准改订标准改订 标准工时设定标准工时设定 实际工时的反握实际工时的反握 差异分析差异分析 工时低减工时低减 4.4.物料管理与生产体系的九方面关系连接图物料管理与生产体系的九方面关系连接图 人人 材料材料工程工程管理管理需求量计算需求量计算采购采购交货期管理交货期管理入库验收入库验收仓储管理仓储管理品质标准设定品质标准设定检验标准设定检验标准设定检验与测试检验与测试不良低减不良低减外包指导外包指导标准成本设定标准成本设定实际成本把握实际成本把握差异分析差异分析 产能计划产能计划 内个制区分内个制区分

45、 日程计划日程计划 插卡箱插卡箱 进度管理进度管理 生产实绩统计生产实绩统计 预防保管预防保管 定期检验定期检验 自主保管自主保管 设定稼动标准设定稼动标准 把握稼动实际把握稼动实际 差异分析差异分析品质品质管理管理成本成本管理管理劳务管理劳务管理(工数管理工数管理)物料管理物料管理设备管理设备管理生产管理生产管理2022-7-24第40页，共62页。415.5.物料管理的精髓物料管理的精髓不断料不断料 不让制造单位领不到需要的物料，不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。产生待料的现象。不呆料不呆料 不让物料成为呆料。不让物料成为呆料。不囤料不囤料 进料适时、适量，不至于因进料适时、适

46、量，不至于因 过量、过时而囤积。过量、过时而囤积。2022-7-24第41页，共62页。426.6.闭环闭环MRPMRP企业企业现金流计划现金流计划主要是围绕营运资本主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、制造费安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账用、直接人工、应收账款与应付账款等。款等。作业计划作业计划的实现是现金流计划实的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预现的基础，也是产品销售成本预算的基础。算的基础。闭环闭环MRPMRP的进一步发展，必然要将的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是财务会计模块包括进来，这就是MRP IIMRP II。中期生

47、产计划中期生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划执行能力计划执行能力计划执行物料计划执行物料计划能力需求计划能力需求计划可行吗？可行吗？2022-7-24第42页，共62页。437.MRP II7.MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源2022-7-24第43页，共62页。448.8.工程与工程与MRP IIMRP II 工程更改要被管理得工程更改要被管理得像新产品投产一样严格像新产品投产一样严格。控制计划期内工程更改的三种常用方法：控制计划期内工程更改的三种常用方法：1)1)合理规定工程更改周期；合理规定工程更改周期；2)2)先建立虚拟先建立虚拟BOM

48、BOM，待原有物料用完时再切换。，待原有物料用完时再切换。3)3)批号控制，工程更改与特定批号相连。批号控制，工程更改与特定批号相连。新产品引入（量产），以及按订单设计制造新产品引入（量产），以及按订单设计制造,是最需要是最需要 应用应用MRPMRP的，即使是的，即使是不完整的不完整的BOMBOM也比没有强也比没有强。9.9.学员物料管理方面问题提问，老师解答。学员物料管理方面问题提问，老师解答。2022-7-24第44页，共62页。45建立生产计划表建立生产计划表(号码号码/品名品名/数量数量/生产日期生产日期)计算标准计算标准用量用量查库存量及查库存量及调整调整查订购方查订购方式式生产备料

49、生产备料收料收料进料控制进料控制1、材料计划流程七步骤、材料计划流程七步骤四四.物料短缺的原因分析和改善对策物料短缺的原因分析和改善对策2022-7-24第45页，共62页。461 1、产品的设计、产品的设计2 2、材料、零部件的、材料、零部件的标准化标准化3 3、交期的长短、交期的长短4 4、物料价格、物料价格5 5、库存量的大小、库存量的大小6 6、ABCABC物料分析法的利用物料分析法的利用7 7、进料的品质、进料的品质8 8、搬运和包装的费用、搬运和包装的费用9 9、管理办法与流程、管理办法与流程简洁化简洁化1010、呆废料的预防与、呆废料的预防与处理工作处理工作2.102.10种物料

50、成本降低途径和操作方法种物料成本降低途径和操作方法：2022-7-24第46页，共62页。473.3.安全存量三种设定方法：安全存量三种设定方法：1 1）直觉判断法）直觉判断法2 2）A-B-CA-B-C存货价值分类法存货价值分类法3 3）固定比例法）固定比例法 紧急采购的前置时间紧急采购的前置时间每天平均耗用量每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效必须在需求稳定且连续的情况才有效2022-7-24第47页，共62页。482484.企业在库如同透明的茶杯企业在库如同透明的茶杯0.30.3月上限值月上限值0.250.25月流通在库月流通在库0.250.25月工厂在库月工厂在库0.20.