绩效考核结果的十种应用技巧运用之六课件.ppt

1、绩效考核与操作流程（一）绩效考核=绩效管理？绩效管理体系是一套有机整合的流绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？其运营目

2、标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能鼓励团队合作精神能为

3、制定和执行员工激励机制提供工具能为制定和执行员工激励机制提供工具 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估业务流程业务流程关键业绩指标法（关

4、键业绩指标法（KPI）故事故事：花猫的故事花猫的故事 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原则原则绩效考核绩效考核目的目的意义意义绩效考核是什么？绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造

5、效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善-发奖金发奖金-辞退人辞退人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系-职位职责职位职责-工作内

6、容与标准工作内容与标准-任职条件任职条件职位说明书职位说明书核心内容核心内容足球队中的淘汰差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？小小 结结1、缺少考核制度，无法对员工的能力、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，

7、在于帮助企业获得竞、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观、考核最主要的原则，就是客观绩效考核与操作流程（二）绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈考核项目的设定原则考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就设定希望有什么

8、样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：约克镇的警察案例一：约克镇的警察 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司北洋企管顾问有限公司针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的

9、个人管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负责职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业发定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开

10、发满足组织现实和长期发展需要，保证持满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性论方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素源及风险规避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观专业员工专业员工职能管理团队职能管理团队基层服务基层服务管理团队管理团队操作管理操作管理团队团队招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩

11、效管理绩效管理长处思维长处思维角色管理角色管理辅助与激励辅助与激励目标导向目标导向知识技能知识技能/经验经验/能力能力责任心责任心/主动性主动性适合思维适合思维知识知识/技能技能年龄年龄/经验经验改进思维改进思维操作规范与纪律操作规范与纪律过程监控过程监控量化直接的产出量化直接的产出薪酬回报薪酬回报职位与任职者职位与任职者中期与项目奖励中期与项目奖励基于人才市场基于人才市场职位与产出职位与产出态度奖惩态度奖惩短期与明确短期与明确直接产出奖金直接产出奖金纪律性奖惩纪律性奖惩动机心态动机心态/价值观价值观能力能力/知识知识信任思维信任思维 (品质与能力品质与能力)方向与自我管理方向与自我管理组织绩

12、效组织绩效人力资本人力资本长期与事业长期与事业基于组织业绩基于组织业绩知识知识/技能技能/能力能力态度态度操作规范操作规范样板激励样板激励客户导向客户导向领导管理者领导管理者经营团队经营团队培训培养培训培养新知识新知识/理念理念专业能力培训专业能力培训行为态度训练行为态度训练操作技能应用操作技能应用纪律规范纪律规范培养与磨合培养与磨合引导与悟性引导与悟性如何设定考核内容（目标与标准）如何设定考核内容（目标与标准）工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩绩效目标：用数字表示的经营成果，如：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存

13、货周转率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的完成销售网络的IT化改造化改造 建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于人员于28日到位）日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等组织能力、沟通能

14、力、创新能力等 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。考核目标的分类考核目标的分类革新目标和改善目标：革新目标和改善目标：革新目标革新目标改善性目标改善性目标固定目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战新的市场、新的企划等发起挑战的目标；的目标；为解决问题而设定的目标，也就为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理是对现

15、在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果的地方进行改进，使效率和效果提高。提高。对固定的业务、工作，用数量、金对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、作业强度的减轻、

16、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为洁程度为项目目标项目目标绩效目标绩效目标责任目标责任目标部门绩效指针参考范例部门部门财会指标财会指标管理指标管理指标业务业务营收达成率营收达成率营收净额营收净额营收成本率营收成本率毛利率毛利率营收纯益率营收纯益率每位职工销货额每位职工销货额坏帐率坏帐率管销费用管销费用/营销收入比率营销收入比率毛率毛率/营销收入比率营销收入比率用人费用用人费用/营销收入营销收入平均存货成本平均

17、存货成本不良率、退货率不良率、退货率新旧客户比、销售额比率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售活动执行率销售计划的完成率销售计划的完成率参展率参展率拜访客户数拜访客户数库存降低率库存降低率交货延迟数交货延迟数新产品新产品/营销收入比例营销收入比例客户资料的累计数客户资料的累计数(标准格式标准格式)产品技术文件的累计数产品技术文件的累计数(标准格式标准格式)市场预测的准确度市场预测的准确度(历史资料比对历史资料比对)交货延迟日交货延迟日付款延迟日付款延迟日坏帐率坏帐率(迟收率迟收率)客户资料的文件数客户资料的文件数(标准格式标准格式)举例举例部门绩效指针参考范例部 门财会指标管理指标市场开发

18、部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)举例举例部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比

19、例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)举例举例部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利

20、及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)举例举例部门绩效指针参考范例部门财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短举例举例不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业

21、务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时关键业绩考核项目体系关键业绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%2

22、0%70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：不足不足E：欠缺欠缺正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E小小 结结1、目标和标准的明确是绩效考核的前提、目标和标准的明确是绩效考核的前提2、目标和标准的制定要有重点、目标和标准的制定要有重点3、考核领导要着眼于大处，而非细节、考核领导要着眼于大处，而非细节4、考核的人员要分类、考核的人员要分类5、考核不是让业绩差的人变成合格，而是让、考核不是让业绩差的人变成合格，而是让一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸一般

23、的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸不是爱不是爱 主主 要要 内内 容容1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现

24、代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人人事事经经理理 直直线线经经理理 1、设设计计方方案案 2、培培训训主主管管 3、监监督督实实施施 1、实实施施评评估估 2、绩绩效效反反馈馈 3、绩绩效效改改善善 一、考核者训练必要性一、考核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正 二、考核者训练目的二、考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除

25、失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准 三、如何制定绩效改善计划三、如何制定绩效改善计划目标计划目标计划 衡量标准衡量标准 完成情况完成情况 未完成原因未完成原因 改善措施改善措施 实施时间实施时间 1、2、3、新增目标新增目标 1、2、3、四、如何进行绩效反馈面谈四、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、

26、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈 五、哪些因素会影响考核公正性五、哪些因素会影响考核公正性1、单单一一标标准准 2、晕晕轮轮错错误误 3、相相似似错错误误 4、低低区区分分度度 5、事事先先定定性性 6、慈慈悲悲倾倾向向 7、推推理理错错误误 8、标标准准误误差差 9、趋趋中中倾倾向向 10、接接近近误误差差 六、如何避免考核中不公正性六、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准、运用多种标准2、使用多个评估者、使用多个评估者3、培

27、训评估者、培训评估者4、设计、设计工作说明书工作说明书5、设定、设定目标任务书目标任务书6、个人业绩总结报告、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8、双向沟通、双向沟通9、重视客观数据、重视客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆七、如何发挥绩效考核的最大功效七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。

28、竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为导引员工的行为趋向组织的目标趋向组织的目标管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作，有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；而是为成果而工作；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？我能贡献的是什么？1、人是为了目标和成果而工作：、人是为了目标和成果而工作：八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：、组织成员必须了解：组织目标是什么？组织

29、目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。织目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二：运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的：、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之三：运用之三：提供员工绩效改善建议提供员工绩

30、效改善建议绩效不佳的原因分析绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧案例案例1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼案例案例2、盛源集团子公司的老总们的转变、盛源集团子公司的老总们的转变 案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部

31、门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？一次房地产公司的季度会

32、议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的

33、建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”直线经理们的会议直线经理们的会议员工管理中直线经理的责任员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技

34、巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策 运用之四：运用之四：招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？谁是最合适的销售员？八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五：运用之五：培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1、培训是把、培训是把“双刃剑双刃剑”，培训并非越多越好，培训并非越多越好2、培训的风险：、培训的风险：教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅3、职业生涯与企业内部发展通道的建立

35、、职业生涯与企业内部发展通道的建立八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六：运用之六：晋升、辞退的依据晋升、辞退的依据 A（优秀）（优秀）优先或提前晋升优先或提前晋升 B（良好）（良好）正常晋升正常晋升 C（称职）（称职）延缓一期延缓一期 D（不足）（不足）重新学习和考察重新学习和考察 E（不胜任）（不胜任）降级、辞退降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七：招聘甄选招聘甄选试用考察试用考察绩效考核绩效考核违纪行为违纪行为效益变化效益变化培训考试培训考试结构调整结构调整合同终止合同终止淘汰环节淘汰环节八、绩效考核结果的十种应

36、用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八：运用之八：奖酬分配的依据奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用基本奖励模型与灵活运用目标完成率目标完成率奖金比率奖金比率100%70%100%八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九：运用之九：试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：对新员工的主要考核内容：八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧确认工作的一般能力确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作是否适合在公司工作 适合于承担那项工作适合于承担那项工作 试用期之后是否转正试用期之后

37、是否转正另类考核：假警报另类考核：假警报 运用之十：运用之十：员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 四种职业发展曲线与对策小小 结结1、考核了但结果不运用，则考核无意义、考核了但结果不运用，则考核无意义2、考核结果运用是人力资源经理和直线经理、考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的责任共同的责任3、考核结果运用是公司人力资源战略实施的、考核结果运用是公司人力资源战略实施的必要保障和措施。必要保障和措施。4、考核结果的运用有十个方面，最重要的是、考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工提供改善建议获得管理提升；没有一向员工提供改善建议获得管理提升；没有一家企业靠罚员工的款获得持续利润。家企业靠罚员工的款获得持续利润。5、企业文化往往是考核结果运用的风向标、企业文化往往是考核结果运用的风向标