战略管理案例-PPT精品课件.ppt

1、 企业战略管理企业战略管理燕山大学经济管理学院燕山大学经济管理学院赫连志巍一、企业为什么要进行战略管理一、企业为什么要进行战略管理n1.1.为企业发展提供全面的解决方案；为企业发展提供全面的解决方案；n2.2.能够明确方向，最大化利用资源；能够明确方向，最大化利用资源；n3.3.培育企业长久竞争优势；培育企业长久竞争优势；n4.4.实证研究表明，实施战略管理的公司业绩大多实证研究表明，实施战略管理的公司业绩大多超过不实施战略管理的公司。超过不实施战略管理的公司。二、战略管理是企业最高层次的管二、战略管理是企业最高层次的管理理论和方法理理论和方法战略管理战略管理职能管理职能管理：如财务、如财务、

2、营销、人事、生产、研发等营销、人事、生产、研发等管理基础管理基础：如管理原理、管理心理学如管理原理、管理心理学、管理数学、管理思想、管理史等、管理数学、管理思想、管理史等战略管理是高层管理人员最重要战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能的活动和技能高层管理高层管理（决策）（决策）中层管理中层管理（职能）（职能）基层管理基层管理（班组）（班组）人际能力人际能力技术能力技术能力思维能力思维能力能力分布能力分布*四、学习战略管理理论的意义：四、学习战略管理理论的意义：系统思维、大局观系统思维、大局观高层管理的知识技能高层管理的知识技能培养中层管理者理解战略管理的能力培养中层管理者理解战略管理的能力

3、具有与决策者深度沟通的能力具有与决策者深度沟通的能力（戴卡）（戴卡）第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述n战略管理的起源与发展战略管理的起源与发展n企业战略管理的基本观点企业战略管理的基本观点n企业战略的构成要素企业战略的构成要素n战略管理的过程战略管理的过程 5.5.方法方法 6.6.类类型型第一节第一节 战略管理的起源与发展战略管理的起源与发展一、战略的军事涵义一、战略的军事涵义n1 1、我国军事上对战略的理解、我国军事上对战略的理解当时无战略，此地即边戍当时无战略，此地即边戍唐朝文献唐朝文献 战略问题是研究战争全局的规律性的东西战略问题是研究战争全局的规律性的东西毛泽东毛泽东战

4、略是对战争全局的筹划与指导战略是对战争全局的筹划与指导辞海辞海用兵之道，以计为首用兵之道，以计为首孙子孙子 战略：战略：全局性、谋划全局性、谋划一、战略管理与军事战略一、战略管理与军事战略n2 2、国外军事上对战略的理解、国外军事上对战略的理解战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术的艺术 克劳塞维茨克劳塞维茨 战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术的艺术 李德哈特李德哈特战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可力量的艺术

5、，以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡献以做最有效的贡献 博福尔博福尔 战略：模式、目标、成本、配置、全局战略：模式、目标、成本、配置、全局性性二、战略管理演进二、战略管理演进n第一阶段：预算控制（经营计划）。本世纪初到第一阶段：预算控制（经营计划）。本世纪初到4040年代末，主要运用财务控制、短期预算、资本年代末，主要运用财务控制、短期预算、资本预算和目标管理，努力做到与预算相符，寻求更预算和目标管理，努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。好的运营控制。n第二阶段：长期规划（有所安排），运用趋势外第二阶段：长期规划（有所安排），运用趋势外推，预测未来环境变化，以应对之。推，预测未来环

6、境变化，以应对之。n第三阶段：战略规划（积极应对）。通过对未来第三阶段：战略规划（积极应对）。通过对未来慎密的思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。慎密的思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。n第四阶段：战略管理（过程）。既包括战略制定，第四阶段：战略管理（过程）。既包括战略制定，又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。标志：标志：2020世纪世纪8080年代，通用电气率先过渡到战略年代，通用电气率先过渡到战略管理，管理，9090年代大部分公司开始转换到战略管理。年代大部分公

7、司开始转换到战略管理。第二节第二节 企业战略管理的基本观点企业战略管理的基本观点一、不同学者对战略的理解一、不同学者对战略的理解n1 1、安德鲁斯（、安德鲁斯（KAndrewsKAndrews）的定义）的定义企业总体战略是一种决策模式，企业总体战略是一种决策模式，（1 1）决定和揭示企业的）决定和揭示企业的目的和目标目的和目标，提出实，提出实现目的的重大现目的的重大;（2 2）方针与计划方针与计划，确定企业应该从事的经营，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经以及决定企业应对员工、顾客和社会

8、做出的经济与非经济的贡献济与非经济的贡献;（3 3）资源分配资源分配;（4 4）基本性质基本性质 绝处逢生n一位船长带领30名船员，在大洋中向着最近3000公里处的小岛上航行，在航行前只能携带如下物品中的三种：n1、航海地图 2、指南针n3、两箱瓶装水 4、两箱饼干n5、一盒火柴 6、一把雨伞n7、两块油布 8、一块小镜子n9、一套渔杆 10、一个手电筒n11、两块木板 12、蜡烛n全体船员人力航行一天只能行进60公里。如果你是船长，你选择那三件物品？为什么？n2 2、安索夫（、安索夫（HlAnsoffHlAnsoff）的定义）的定义 就是产品市场管理（提升、退出、推出）就是产品市场管理（提升

9、、退出、推出）要确定公司的性质和经营主线要确定公司的性质和经营主线企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式略模式组织结构组织结构环境要协调一致。环境要协调一致。指出基本要素指出基本要素 n3 3、明茨伯格（、明茨伯格（HMintzbergHMintzberg）的定义）的定义 战略是一种计划战略是一种计划战略是一种策略战略是一种策略战略是一种模式战略是一种模式战略是一种定位战略是一种定位战略是一种观念战略是一种观念明茨伯格（明茨伯格（HMintzbergHMintzberg）的战略定义）的战略定义 n（1 1）战略是一种计划（）战略是一种

10、计划（PlanPlan）战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；人们使用；战略是有意识有目的地开发的。战略是有意识有目的地开发的。大多是公开的。大多是公开的。向前看向前看明茨伯格（明茨伯格（HMintzbergHMintzberg）的定义）的定义 n（2 2）战略是一种策略（）战略是一种策略（PloyPloy）指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种胜竞争对手的一种“手段手段”。需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。企业要实现

11、的战略目标。如，海信空调降价。如，海信空调降价。明茨伯格（明茨伯格（HMintzbergHMintzberg）的定义）的定义 n（3 3）战略是一种模式（）战略是一种模式（PatternPattern）战略体现为一系列的行为战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图：的结果，而是自然形成的。如图：n作为模式的战略作为模式的战略战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端

12、市场的战略；就像一个人总是接受挑战性种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。战略管理过程的规律性和继承性战略管理过程的规律性和继承性参考过去参考过去的行为的行为n战略是一种模式：通用面粉案例战略是一种模式：通用面粉案例预期战略计划预期战略计划 维持高价维持高价 累计折扣累计折扣未实现的战略未实现的战略 累计折扣累计折扣准备实施的战略准备实施的战略 维持高价维持高价预期战略计划预期战略计划 维持高价维持高价 低市场份额低市场份额 （高消费群）（高消费群）自发形成的战略自发形成的战略 应对无牌商品的竞争应对

13、无牌商品的竞争明茨伯格（明茨伯格（HMintzbergHMintzberg）的定义）的定义 n（4 4）战略是一种定位（）战略是一种定位（PositionPosition）这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的业经营的领域选择领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，中；二是在行业中竞争地位的选

14、择，依靠资源优势依靠资源优势，创造出有利的竞争地位。创造出有利的竞争地位。明茨伯格（明茨伯格（HMintzbergHMintzberg）的定义）的定义 n（5 5）战略是一种观念（）战略是一种观念（PerspectivePerspective）战略是一种观念体现组织中人们对客观世战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即界固有的认识方式，做事的方式，即“企企业经营理念业经营理念”。这种理解的重要实质在于，同价值观、文这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和样，战略的

15、观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，行为而形成共享。即，战略所反映的价值战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的取向应当符合绝大多数员工的价值取向价值取向，这样才能保证战略目标的实现。这样才能保证战略目标的实现。（6 6）指出基本内容）指出基本内容本书定义：根据内外环境和可获资源本书定义：根据内外环境和可获资源为实现未来目标而进行的整体谋划为实现未来目标而进行的整体谋划 n全局性（国家、全局性（国家、行业、企业）行业、企业）n长远性（远虑、长远性（远虑、历史规律、现历史规律、现在基础）在基础）n系统性（框图）系统性（框图）n竞争性（三种竞争性（三种态势）态势）二、企业战略管理的特征

16、二、企业战略管理的特征n相对稳定性相对稳定性（对方针：稳（对方针：稳定）定）（对环境：变（对环境：变化）化）n风险性（决策风险性（决策失误）失误）n社会性（长期社会性（长期最大化）最大化）事业部结构事业部结构董事会董事会总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地产品（地区）事业部区）事业部销售部门销售部门采购部门采购部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能部门职能部门B产品（地产品（地区）事业部区）事业部C产品（地产品（地区）事业部区）事业部决策层决策层职能层职能层事业部层事业部层三、战略与战术、策略三、战略与战术、策略n一般来说，一般来说，战略与战

17、术主要是全局与局部的关系。战略与战术主要是全局与局部的关系。战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时，在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时，战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。（目标与职能。财务、营销、供应等）（目标与职能。财务、营销、供应等）n战略与策略主要是战略与策略主要是目的与手段的关系目的与

18、手段的关系。（实现目。（实现目标的具体办法。融资途径）标的具体办法。融资途径）四、战略与规划、计划的关系四、战略与规划、计划的关系 战战 略略规规 划划计计 划划范范 围围全局全局全局或局部全局或局部局部局部时时 间间长期长期长期或短期长期或短期短期短期原原 则则原则性原则性框架性框架性详细性详细性方方 法法定性为主定性为主定性与定量定性与定量定量为主定量为主第三节第三节 企业战略的构成要素企业战略的构成要素n安索夫认为：企业战略一般由四种要素构安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即成，即产品与市场范围、成长方向、竞争产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用优势和协同作用。这四种要素可

19、以产生合。这四种要素可以产生合力，成为企业的力，成为企业的共同经营主线共同经营主线。有了这条。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从解企业经营的方向和产生作用的力量，从而而扬长扬长补短补短，充分发挥自己的优势。，充分发挥自己的优势。n1 1、产品与市场范围产品与市场范围n定位于那一个行业；定位于那一个行业；n并确定在这个行业中的竞争优势；并确定在这个行业中的竞争优势；n以行业描述经营主线；以行业描述经营主线；大行业下的小行业（技术和需求的大行业下的小行业（技术和需求的影响）。影响）。2、成长向量 现现有有产产品品 新

20、新产产品品 现现有有市市场场 市市场场渗渗透透 扩扩大大占占有有率率 产产品品开开发发 更更新新、系系列列化化 新新市市场场 市市场场开开发发 新新区区域域/新新顾顾客客 多多样样化化 新新产产品品/新新市市场场 n3 3、竞争优势竞争优势n1 1）获得竞争优势的基本模式）获得竞争优势的基本模式 图图1-3 竞争优势模竞争优势模差差异异化化成成功功企企业业竞竞争争优优势势（1）成本领先）成本领先 （并构、投资）（并构、投资）（2）别具一格）别具一格 （设置壁垒）（设置壁垒）（3）集中一点）集中一点 （研发：产品、工艺）（研发：产品、工艺）2）形成竞争优势的条件n稀缺性。发挥独特作用（自然资源和

21、能力：技术、服务、管理：日本全面质量管理）；n相关性。强化的作用（TCL-金喜善-拖拉机）n持久性。更具有持久性的能力、资源。（专利、品牌：洛阳浮法、可乐百年）；判断：雷锋精神 西方：加速折旧4）非灵活性n不易被竞争对手学去、得到；（1）地理上的优势（云南的菌类）；（2）自然资源（石油）；（3）无形资源（品牌、声誉）；5）不易被模仿性 管理能力；企业文化；麦当劳麦当劳3、保持竞争优势的方法1）适当隐蔽竞争优势 获利高低（美国、日本的定价策略）2）降低对手的模仿动力 (1)设置障碍 管理方法。邯钢-能力；资源。规模有形；技术、品牌无 形；（2）快速抢占市场。万燕VCD3）使行成竞争优势的原因模糊

22、化n让竞争对手找不到形成竞争优势的真正原因n如，齐糖阿糖n 原因：管理方法好？人员素质高？装备好？n 都不是！意识。n4）使模仿者的资产重组有困难n 一是买；二是造；n 买地理位置成本高；n 造专利费。（英特尔：3000多个专利）n5）创业精神。超前意识；创新意识；n4 4、协同作用协同作用 （1+121+12）（亚里斯多德）（亚里斯多德）n企业内部各经营单位企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协调作用的列别如下：协调作用的列别如下：n投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等；投资协同

23、：原材料、研发、专用技术、工具等；n作业协同：人员、生产设备、经验曲线等；作业协同：人员、生产设备、经验曲线等；n销售协同销售协同：渠道、机构、品牌、服务等；：渠道、机构、品牌、服务等；n管理协同：经验、方法等，如应对危机，三株。管理协同：经验、方法等，如应对危机，三株。例：某化工公司战略目标n投资收益率：5%n销售增长率：10%战略n经营领域：基本化工产品和医药化工产品n成长向量：新产品开发、多样化经营n竞争优势：专利技术，第一流的开发能力n协同作用：公司的开发能力和生产技术第四节第四节 战略管理过程战略管理过程n主要包括两个阶段：主要包括两个阶段：战略制定战略制定战略实施战略实施第一阶段第

24、一阶段 战略制定战略制定提出和分析问题提出和分析问题内外部环境分析（内外部环境分析（SWOTSWOT）明确制定战略的基本准则（产品开发或技明确制定战略的基本准则（产品开发或技术改造或收购兼并等为主的原则）术改造或收购兼并等为主的原则）明确组织的使命（进入的领域、主营业务）明确组织的使命（进入的领域、主营业务）制定战略方针（指导方案制定、实施）制定战略方针（指导方案制定、实施）建立实现组织使命的长期目标和阶段目标建立实现组织使命的长期目标和阶段目标 确定用于实现企业战略目标的对策确定用于实现企业战略目标的对策第二阶段第二阶段 战略实施战略实施建立实施战略的组织结构（想到安索夫建立实施战略的组织结

25、构（想到安索夫的提示）的提示）战略的实施与监控（目标与绩效的比较、战略的实施与监控（目标与绩效的比较、建立考核体系）建立考核体系）第五节第五节 战略的制定方法战略的制定方法n自上而下的方法自上而下的方法 n自下而上的方法自下而上的方法 n上下结合的方法上下结合的方法 n战略小组法战略小组法 第六节第六节 企业战略管理的基本类型企业战略管理的基本类型n一、按企业经营战略态势分类一、按企业经营战略态势分类 发展型战略（特点：利用机会、发挥优势，投资大发展型战略（特点：利用机会、发挥优势，投资大（规模或新产品）、扩市场、升优势；（规模或新产品）、扩市场、升优势；途径：产品途径：产品市场战略，一体化战

26、略，企业购并或联市场战略，一体化战略，企业购并或联 盟战略，以及跨国经营战略等盟战略，以及跨国经营战略等 ）稳定型战略（特点：内外部环境不太有利投资少、求稳定型战略（特点：内外部环境不太有利投资少、求稳定，内部变革小；稳定，内部变革小；途径：途径：无增长战略和微增长战略无增长战略和微增长战略 ）收缩型战略收缩型战略 （特点：内外部环境极为不利，收缩优势（特点：内外部环境极为不利，收缩优势领域，寻找机会；领域，寻找机会；途径：途径：抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略四种略四种 ）n二、按企业规模分类二、按企业规模分类 中小型企业战略中小型企业战略大

27、型企业战略大型企业战略 1 1、中小型企业战略、中小型企业战略 1 1）小而精或专（专用设备加工）小而精或专（专用设备加工）2 2）特色（非标准件，如铸件）特色（非标准件，如铸件）3 3）空隙（耐酸泵）空隙（耐酸泵）4 4）技术专长（日本的掘川）技术专长（日本的掘川）5 5）联合（芬兰的蒙特拉贡联合体）联合（芬兰的蒙特拉贡联合体）6 6）依附战略依附战略 （服务于某一大型企（服务于某一大型企 业，形成企业集群）业，形成企业集群）2 2、大型企业战略、大型企业战略 1 1）产品市场战略（开发、市场份额）产品市场战略（开发、市场份额）2 2）收购兼并战略（横向、纵向）收购兼并战略（横向、纵向）3

28、3）跨国经营战略（境外投资）跨国经营战略（境外投资）4 4）联盟战略（契约型、默契型，如迪）联盟战略（契约型、默契型，如迪 斯尼、麦当劳、可口可乐）斯尼、麦当劳、可口可乐）（看书上的特点）（看书上的特点）第二章第二章 外部环境分析外部环境分析n外部环境概述外部环境概述n宏观环境分析宏观环境分析n行业环境分析行业环境分析n竞争对手分析竞争对手分析1、概念：存在企业内外部的、影响企业、概念：存在企业内外部的、影响企业 经营活动的各种因素的总和经营活动的各种因素的总和2、目的：、目的：1）了解环境的性质和一般变化趋势；）了解环境的性质和一般变化趋势；2）明确对企业可能的影响，）明确对企业可能的影响，

29、3）帮助管理人员制定正确的战略。）帮助管理人员制定正确的战略。为什么要进行环境分析？为什么要进行环境分析？第一节第一节 外部环境概述外部环境概述 一、一、外部环境的分类外部环境的分类按环境因素对企业的影响程度分按环境因素对企业的影响程度分n宏观环境宏观环境n行业环境行业环境n微观环境（市场营销）微观环境（市场营销）宏观环境宏观环境行行业业环环境境微观微观环境环境企业内部企业内部环境环境二、按环境的复杂性和动态程度分二、按环境的复杂性和动态程度分 复杂和静态的环境复杂和静态的环境复杂和动态的环境复杂和动态的环境简单和静态的环境简单和静态的环境简单和动态的环境简单和动态的环境复复杂杂性性高高低低低

30、低高高动态程度动态程度第二节第二节 宏观环境分析宏观环境分析一、政治环境分析一、政治环境分析 二、法律环境分析二、法律环境分析三、经济环境分析三、经济环境分析四、技术环境分析四、技术环境分析五、人口环境分析五、人口环境分析六、文化环境分析六、文化环境分析七、自然环境分析七、自然环境分析一、政治环境分析1、改革时期 1）政策模糊；2）企业短期行为；3）不确定的因素较多；（机会也多）4）政策变化较快；2、稳定时期 1）以经济建设为中心；2）政治为经济服务；3）企业经营稳定；3、战乱时期（战时状态）1）一切服从国家命令；2）企业没有自主权；二、法律环境1、法律规范（刚性的）与企业经营有关的；如价格法

31、、合同法 、专利法、环保法等；2、执法机关 对企业经营行为进行管理；如工商局、税务局、技术监督局等部门；3、法律意识 合同履约率60；三、经济环境1、国家经济发展速度；9.52、人均收入；（买车、饮料市场）3、税收政策；4、存贷款利率；（9年来提息）5、通货膨胀；6、汇率；（人民币升值）7、失业率；8、消费者的债务量；9、原材料价格变化；10、进口产品的竞争；11、产品销售价格变化；四、技术环境 1）产品生命周期明显缩短；2）技术贸易比重增大；（美国技术中心）3）低廉劳动力优势降低；4）生产效率大大提高；（自动化、机械化）5）新技术产生新行业；（VCD）6）改变交易和流通方式；（电子商务、沃尔

32、玛配送）五、人口环境1、人口结构 1）老龄化；（10）（劳动力储蓄）2）独生子；2、人口规模；（市场）3、人口流动性；（3亿人口）4、地理特点；（消费特点：寒冷、林区）5、家庭单位；（消费决策）六、文化环境1、文化对经济活动的影响（体现：价值观不同对事 务评价不同）1）产品定价；2）品牌影响力；（内涵）3）包装；（反映价值取向）2、目标市场文化 1）本土文化；2）地区的文化差异；（少数民族、广州金 色、北京老字号）3）跨国文化；七、自然环境1、资源获得；2、交通便利；（青冈）3、气候条件；（丹麦）4、自然灾害；5、城镇化趋势；（聚集效应）宏观环境因素的影响特点1、直接性；2、难以预测；3、服从

33、；案例分析n1.紧扣案例背景；n2.标记案例要素，提高阅读效率；n3.使用归纳方法；n4.使用演绎方法；n5.使用专业术语描述解决方案；第三节第三节 行业环境分析行业环境分析n一、行业的竞争结构分析一、行业的竞争结构分析 波特的五种竞争力量模型（如图）波特的五种竞争力量模型（如图）这五种基本竞争力量的现状、消长趋势这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力程度和行业的获利能力企业的竞争表现在行业内部的竞争活动。企业的竞争表现在行业内部的竞争活动。所以，只有清楚、准确掌握行业的竞争所以，只有清楚、准确掌握行业的竞争动

34、态，企业才能制定正确地战略方案；动态，企业才能制定正确地战略方案；产业竞争者产业竞争者现有公司现有公司之间的竞争之间的竞争新进入者的威胁新进入者的威胁 购买者的讨价购买者的讨价还价能力还价能力 供应商的讨价供应商的讨价还价能力还价能力 替代品替代品的威胁的威胁 购买者购买者潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应商供应商波特的五种竞争力量分析波特的五种竞争力量分析（一）新进入者的威胁（一）新进入者的威胁1 1、概念：新的投资者或多角化经营者。、概念：新的投资者或多角化经营者。2 2、特点：一般都会拥有新的生产能力，有获、特点：一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者取市场

35、份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁大小取决于进入行业壁垒的高低。的威胁大小取决于进入行业壁垒的高低。D DA AB BC CIndustryIndustryNew comer3 3、设置行业进入壁垒的方法、设置行业进入壁垒的方法1 1）规模经济）规模经济 （1 1）较小规模；）较小规模；（2 2）同等规模；）同等规模；（3 3）较大规模；）较大规模；（4 4）合理的进入方法：先进的工艺技术、独特）合理的进入方法：先进的工艺技术、独特的产品性能；（康家大屏幕）的产品性能；（康家大屏幕）2 2）产品特色）产品特色 （1 1）取得了用户的信任；）取得了用户的信任；（2 2）需要时间和资金支持；）需

36、要时间和资金支持；3 3）投资规模大）投资规模大（1 1）固定资产投资；（一次性）固定资产投资；（一次性）（2 2）各项费用高；（行业成熟）各项费用高；（行业成熟）（3 3）市场开发难度大；（竞争激烈）市场开发难度大；（竞争激烈）4 4）资源供应）资源供应 （1 1）供应关系；）供应关系；（2 2）供应的质量和数量；（尤其新兴行业）供应的质量和数量；（尤其新兴行业）5 5）销售渠道）销售渠道销售渠道关系；（推和拉的策略）销售渠道关系；（推和拉的策略）6）学习曲线 1）销量的积累；（分摊）2）生产经验的积累（高效率）成本 V2 V1 Q2 Q1 销量七、政府政策1、行业进入许可证；（医药建厂60

37、00万、许可5000万、新药配方600万，研发成本200万）（手机3.2亿）2、卫生许可；食品安全；八、原有企业的反应 1、压低价格；（最高壁垒）2、加强广告宣传；3、扩大生产规模；九、设置技术壁垒 1、专利；2、技术专长；3、技术标准；（大唐电信：第三代）4、限制性技术规范；（尾气排放）（二）现有公司之间的竞争（二）现有公司之间的竞争 竞争是一个产业内部企业之间的直接对抗。竞争竞争是一个产业内部企业之间的直接对抗。竞争强度与下列因素有关：强度与下列因素有关：1 1、竞争者数量、竞争者数量 1 1）产业集中程度高（数量少）产业集中程度高（数量少）（1 1）力量均衡，激烈；且低利润。）力量均衡，

38、激烈；且低利润。（2 2）力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。）力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。2 2）产业集中程度低（数量多）产业集中程度低（数量多）竞争激烈，利润低。竞争激烈，利润低。2 2、产业增长速度、产业增长速度 增长缓慢导致价格战增长缓慢导致价格战3、固定费用和存储费用 1）固定费用高激烈；2）存储费用高激烈；4、产品特色与用户的转变费用 1）具有产品特色不激烈；2）转变费用低激烈；5、行业内生产能力大幅增加 竞争激烈。6、退出壁垒 1）概念：企业退出行业时付出的代价。2）资产处置；3）退出费用；（人员安置、库存处理）4）无形资产损失；如品牌、渠道、专利、财务信誉等。5）心里因素；职工

39、、经营者（国内、国外）波特的进入和退出壁垒矩阵 退出壁垒进入壁垒低高 低稳定的低利润(服务、盐业)低利润高风险（理论存在）高稳定的高利润（资金。技术密集型垄断行业）高利润高风险（新兴行业，尤其高技术、高投入）（三）替代产品的威胁（三）替代产品的威胁n与本行业具有相同或相似功能的产品。与本行业具有相同或相似功能的产品。n替代品是那些看起来不一样，但能够满足替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。同样需求的产品。n波特：替代品的存在限制了一个产品的潜波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。够索取

40、的价格设定了上限。CDCD与磁带，与磁带，VCDVCD与录像机。糖与糖精。与录像机。糖与糖精。1、替代品的盈利能力 有较大的盈利，把本行业产品的价格约束在较低的水平。2、采取的战略模式 快速发展，威胁作大；如影碟机录像机3、用户的转变费用 1）概念：改用其他替代品付出的代价。2）转变费用少，对本行业威胁大。（四）购买者的讨价还价能力（四）购买者的讨价还价能力购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触来影响产业。讨价能力的高服务，与竞争者接触来影响产业。讨价能力的高低取决于下列因素：低取决于下列因素：1 1、用户的集中程度、用户的集中程

41、度 1 1）本行业集中程度高；）本行业集中程度高；2 2）用户集中程度高；）用户集中程度高；2 2、本行业产品的标准化程度、本行业产品的标准化程度 高，本行业讨价能力低。高，本行业讨价能力低。3 3、本行业产品在用户产品成本中的比重、本行业产品在用户产品成本中的比重 高，用户讨价能力强。注意：用户对价格敏感。高，用户讨价能力强。注意：用户对价格敏感。4 4、转变费用、转变费用 用户费用少，讨价能力强。用户费用少，讨价能力强。5、用户后向一体化用户后向一体化 1）概念 后向 前向 上游产业 下游产业供应商供应商本行业本行业用户用户 2）增强讨价能力6、用户的盈利能力 盈利低，讨价态度坚决。7、本

42、行业的企业前向一体化 削弱用户的讨价能力。8、本行业产品对用户产品质量的影响 重要，则用户讨价弱。（计算机芯片）9、用户掌握的信息。（五）供应商的讨价还价能力（五）供应商的讨价还价能力供应商通过提高价格，降低出售产品和服供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。影响讨价能力的因务的质量来影响产业。影响讨价能力的因素：素：1 1、供应商和本行业的集中程度、供应商和本行业的集中程度 1 1）供应商集中程度高；）供应商集中程度高；2 2）本行业集中程度高；）本行业集中程度高；2 2、本行业对供应商的重要性、本行业对供应商的重要性 是供应商的重要用户，来自供应商的压力小。是供应商的重要用

43、户，来自供应商的压力小。（轮胎与汽车）（轮胎与汽车）3 3、供应品的可替代品程度、供应品的可替代品程度 有替代品，削弱供应商的讨价能力。有替代品，削弱供应商的讨价能力。4 4、供应商前向一体化、供应商前向一体化 有了固定的销售市场，提高供应商讨价能力。有了固定的销售市场，提高供应商讨价能力。5 5、本行业后向一体化、本行业后向一体化 有了固定的供应商，提高本企业讨价能力。有了固定的供应商，提高本企业讨价能力。6 6、供应品对本行业的重要性、供应品对本行业的重要性 供应品起关键作用，提高供应商讨价能力。供应品起关键作用，提高供应商讨价能力。7 7、供应品的特色和转变费用、供应品的特色和转变费用

44、1 1）有特色，提高讨价能力；）有特色，提高讨价能力；2 2）用户转变费用低，削弱供应商讨价能力。）用户转变费用低，削弱供应商讨价能力。五力模型的意义五力模型的意义这个这个5 5力模型告诉我们：力模型告诉我们：1 1、供应商可能成为竞争对手（向前一体化）、供应商可能成为竞争对手（向前一体化）(多多 角化角化)；2 2、购买商可能成为竞争对手（向后一体化）、购买商可能成为竞争对手（向后一体化）(多多 角化角化)；3 3、新进入的企业以及生产替代品的企业都能成为、新进入的企业以及生产替代品的企业都能成为 企业的竞争对手；企业的竞争对手；4 4、竞争的五种力量扩充了竞争分析的领域；、竞争的五种力量扩

45、充了竞争分析的领域；5 5、对这五种力量企业是可以施加影响的。、对这五种力量企业是可以施加影响的。6、行业竞争中的政府作用1）指令性计划。2）颁布的政策、法令、条例。（98年洪水）3）行业技术标准。（VCD）4）政府采购。（99年湖北试点：平均降30，全国节省800亿/年）。7、准备下次课案例。关于关于“埃德塞尔埃德塞尔”牌汽车的故事牌汽车的故事n关于关于“埃德塞尔埃德塞尔”牌汽车的故事牌汽车的故事n 1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世之前一年就大肆进行广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产

46、20万辆。大约两年后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价最昂贵的错误。在花了几乎2亿5000万美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计亏损2亿多美元。福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒公司在中等价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种社会经济水平的不同类型的汽车方面，尤其是通用汽车公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化车型转向生产比较昂贯的汽车时，福特公司就丧失了很大一部分顾客给通用汽车公司和克莱斯勒公司了。n很多理由可以说明“埃德塞尔”未能在汽车市场上取得立足点。其一是，“埃德塞尔”是在经济衰退时期中等价格汽车市场收缩的情况下进入市场的。其

47、二是，国外进口的经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是，“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他中等价格汽车的标准。n “埃德塞尔”的总部竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经验交流会。据说全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的是使人们能在公路上看到这种小汽车。为了招来顾客，还发动了一次规模巨大的驾车游行的推销活动，让有可能成为顾客的50万人参加。n (1)福特公司是否应该按照通用汽车公司关于“开发满足不同收入水平需要的各种汽车”的战略吗?n (2)你认

48、为上文提出的“埃德塞尔”未能在市场上立足的理由正确吗?为什么?n (3)你认为关于“埃德塞尔”的失败还有其他的原因吗?预备案例n卖“矛”者又卖“盾”第三节第三节 行业生命周期分析行业生命周期分析一、概念及阶段划分一、概念及阶段划分1 1、概念、概念 行业的生命周期是指从行业出现直到行业行业的生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。完全退出社会经济活动所经历的时间。2 2、阶段划分、阶段划分 行业生命周期主要包括四个发展阶段：幼行业生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期，见下图：稚期、成长期、成熟期、衰退期，见下图：产业生命周期图示：产业生命周期图示

49、：幼稚期幼稚期成长前期成长前期成长后期成长后期成熟期成熟期衰退期衰退期3、特点 1）S型曲线；2）是一条假设曲线；3）延长行业生存的途径；（杜邦公司、产品生命周期）二、行业生命周期各阶段的特点二、行业生命周期各阶段的特点（一）幼稚期：（一）幼稚期：1 1、行业的经营行为比较模糊、行业的经营行为比较模糊 1 1）消费者需求不明朗；）消费者需求不明朗；2 2）产品特征不够清晰；）产品特征不够清晰；3 3）促销的针对性差；）促销的针对性差；2 2、行业盈利水平低、行业盈利水平低 1 1）初期投入较大；）初期投入较大；2 2）销售量少；）销售量少；3、行业进入壁垒最低 1）技术上有很大的不确定性；2）

50、竞争程度较低；（二）成长期1、行业规模扩大；1）市场好，新投资者进入；2）原有企业扩大规模；2、容易形成供不应求；现有企业跟不上需求。3、表现较高的盈利水平4、行业进入壁垒提高 1）品牌优势开始形成；2）技术、质量水平提高；3）供应和销售渠道关系稳定；5、经营风险增大 可能被淘汰。（阿里司顿冰箱）（三）成熟期 1、竞争最激烈；1）价格；2）差异化；3）服务多样化；2、市场增长率比较稳定 1）滞后的消费者；2）更新的消费者；3）新开辟的市场；我国彩电年需求：1000万台，长虹：1200万台。3、需求明朗，差异化出现 1）消费者成熟；2）企业谋取竞争优势的需要；4、利润率下降 1）开发费用增加；2