人力资源专业培训与开发全册配套完整课件.pptx

1、人力资源专业培训与开发人力资源专业培训与开发全册配套完整课件全册配套完整课件案例：建设学习型党组织p 中国共产党为什么能成功？p 中国共产党为什么能保持较强的执政能力？p 原因有很多，但总有“学习”的位置。案例讨论v为什么要建设学习型党组织？现实的需要顺应时代发展的迫切需要推进事业发展的迫切需要加强党的建设的迫切需要现实的考验执政的考验改革开放的考验市场经济的考验外部环境的考验案例讨论v谁重视 党中央 总书记 怎么做？ 落实到基层 落到实处成立包括中宣部、中组部等中央十个部门组成的“建设学习型党组织工作协调领导小组”案例结论v培训与开发：提升人力资本v建设学习型党组织是对现实环境变化的反应v建

2、设学习型党组织是一个战略问题，目的在于辅助党实现战略战略v为了实现预定目标必须予以重视，并切实执行一、什么是经营战略？v 经营战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。v 作用：经营战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。培训与经营战略的关系v 培训帮助雇员发展工作所需的技能，进而影响企业的经营v 基于雇员学习和发展的机会有利于创造一个积极的工作环境，吸引有潜力的雇员，并留住他们v 经营战略对培训和开发具有指导作用二、培训角色的转变（一）发展历史1.1.早期的学徒培训早期的学徒培训18世纪；店主雇佣工人

3、，一对一的师傅带徒弟式培训2.2.早期的职业教育早期的职业教育18091809年年，戴维特克林顿在纽约城建立了第一所公认的私人职业学校，是一所手工技能学校，给失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年青人提供职业培训的机会。19171917年年，美国国会通过了史密斯休斯法案，认可了职业教育的价值，并同意建立基金用于农业、贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训。3.3.工厂学校的出现工厂学校的出现工业革命时期，制造业的出现，大型工厂出现，技术工人不足，产生工厂学校。18721872年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）的工厂学校成立；福特公司的工厂学

4、校。一战，美国海运委员会培训工人，提出“演示、讲解、操作、检验”四步骤，沿用至今。4.4.培训职业的创建与专业培训的产生培训职业的创建与专业培训的产生二战时，依赖工厂生产军需用品，需要培训培训。美国联邦政府建立了行业行业内部培训服务机构（内部培训服务机构（TWI)TWI)来组织和协调这些培训；同时培训公司的培训员如何在各自的工厂里开展培训项目。1942年，美国培训指导协会建立了培训标准美国培训指导协会建立了培训标准。5.5.人力资源开发领域的蓬勃发展人力资源开发领域的蓬勃发展20世纪60-70年代，员工民主参与的呼声越来越高，要求培训人员要为员工提供辅导和咨询。组织对员工发展的需求也促使“美国

5、培训指导协会美国培训指导协会”更名为更名为“美国培训与开发协会美国培训与开发协会”。20世纪80年代，组织的变革组织的变革使培训和开发领域发生了更巨大的变化。90年代，美国培训与开发协会加强了对人力资源开发的战略角色人力资源开发的战略角色的研究：HRD在支持组织战略目标的实现中应担当的角色；强调绩效提升是培训和开发项目的直接目标，要把组织建成高绩效工作系统。v 学习：学习：雇员个人或团体获得知识的过程，用以完成工作。v 知识：知识：雇员个人或团体知道的或者知道如何做的事实或程序（人际和社会方面的知识）以及公司的规定、流程、工具和日常事务（结构化知识）。 知识包括：外显知识：那些可以形式化、系统

6、化、可以交流的知识。内隐知识：基于个人经验的个人知识，很难解释给其他人。几个概念对学习的强调传统培训很少强调培训内容与公司经营战略之间的关系，但学习必须以公司的经营需求为基础；外显知识往往为大众所知，而且其培训项目设计容易为别人所模仿，但通过经验或人际互动产生的内隐知识却很难模仿。因此可能是企业竞争优势的来源；采用非正式学习途径（导师制、聊天室、工作经验等）来交流内隐知内隐知识识知识共享知识共享；营造支持学习的工作环境（二）培训角色的演变 绩效导向经营需求培训事件对学习的关注知识的创造和共享创造和共享知识：开发智力资本传统培训关注的战略培训关注的衡量培训价值的标准培训与开发活动战略性培训与开发

7、策略经营战略三、战略性培训与开发流程 学习 绩效改进 降低客户抱怨率降低离职率 提升员工满意率 运用基于网络的培训 制定发展计划 开发用于知识分享的网站 增加客户服务培训的次数 多样化学习投资 改善客户服务 加快雇员学习的速度 获取和分享知识 使命 价值 目标1. 确定公司经营战略（1）公司的使命、愿景、价值观v使命：公司存在的原因：客户是谁？为什么存在？公司是干什么的？客户得到的价值是什么？v愿景：公司未来想要实现的蓝图。例子：迪斯尼的使命和愿景使命使人们过得快活 愿景成为全球的超级娱乐公司 价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“

8、魔力”的形象 1. 确定公司经营战略（2）公司层战略多元化并购重组（3）业务层战略成本领先差异化集中化（4）国际化战略2. 确定支持经营战略的战略性培训和开发策略v 战略性培训和开发策略：即为实现经营战略而必须采取的与学习相关的行动。（1 1）使学习投资多样化）使学习投资多样化运用互联网等新技术实施培训；利用非正式渠道学习；提供更个性化的学习机会（2 2）扩大培训对象范围）扩大培训对象范围雇员、客户、供应商（3 3）加快雇员学习的步伐）加快雇员学习的步伐快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案；减少培训项目开发的时间；在培训需求的基础上充分利用学习资源（4 4）改善客户服务）改善客户服务确保

9、雇员具有公司产品和服务方面的知识；确保雇员具有与客户打交道的相关技能；确保雇员能够明确自己的角色定位和制定决策的权限。（5 5）为雇员提供发展机会并与之交流）为雇员提供发展机会并与之交流确保雇员有发展机会；确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会；确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会。（6 6）获取和共享知识）获取和共享知识从博学的雇员那里获取洞察力和信息；有逻辑地组织和存储信息；提供信息获取途径（资源向导、网站等）。（7 7）根据公司的战略导向来调整培训与开发）根据公司的战略导向来调整培训与开发确定所需的知识、技能、能力和素质；确保目前的培训与开发项目是符合公

10、司的战略发展需要的；（8 8）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化消除学习的障碍：学习时间、资源、设备的缺乏提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新和知识共享；确保雇员了解学习的重要性；确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持3. 提供培训与开发活动：v 按照确定好的策略行动美国运通公司新员工必须接受为期8周的培训；学习内容一为投资产品知识，二为与客户沟通技巧；成为老员工后每年至少接受2周培训；采用课堂和网络相结合的方法；为雇员营造良好的学习环境。4.确定和收集衡量培训成果的标准v 平衡计分卡：即为实现经营战略而必须采取的与学习相关的行动。客户（时间、质

11、量、绩效、服务、成本）客户（时间、质量、绩效、服务、成本）内部流程（影响客户满意度的各个流程）内部流程（影响客户满意度的各个流程）变革与学习（操作效率、员工满意度、持续改进）变革与学习（操作效率、员工满意度、持续改进）财务（利润率、增长率、股东价值）财务（利润率、增长率、股东价值）一个例子：民生银行的新战略四、组织特征对培训的影响v 雇员和经理的工作角色v 最高层管理者的支持v 经营单位的整合v 全球经营状况v 经营条件v 其他的人力资源管理实践v 培训和开发过程中的人员参与1. 雇员和经理的工作角色（1）雇员的工作角色的变化，要求加强培训 职责范围的扩大：自主工作 人际关系的沟通技能 新技术

12、的应用（2）管理人员的角色的变化要求加强对其培训传统角色管理个人绩效 开发雇员潜能计划和分配资源协调各独立工作小组的工作管理小组绩效监控经营环境代表某工作单位新角色管理工作分配 协调各项活动 推动决策制定决策制定过程 鼓励持续学习持续学习 创造并维持信任关系维持信任关系 2. 最高层管理者的支持最高层管理者指明学习的清晰方向宣传学习和培训当学习的榜样当培训教师开发新的培训项目指导培训目标、培训效果评估激励战略性学习、提供资源思科CEO约翰钱伯斯 宣称学习是公司的首要战略 鼓励培训部门开发最优的网上学习模式3. 经营单位的整合 工作轮换导致的培训4. 全球经营状况 国外任务等5. 经营条件 培训

13、是留住员工的重要手段 培训往往在并购、重组期陷于停顿 在公司平稳期，员工参加培训的动力可能不足6. 人员配置战略的影响7. 培训和开发过程中的人员参与五、不同战略下的培训需求 （一） 四种不同的战略： 集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本，或使产品或服务保持鲜明的市场定位。 内部成长战略：侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资。 外部成长战略：强调通过发展更多的经销商和供应商，或收购企业，使公司进入新的市场领域。 紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。（二）不同战略下的培训需求1. 集中战略 重点：提高市场份额、减少运营成本、开拓并维持市场定位 如何实现：提高产品质量、提高生产率或革

14、新技术流程、定制产品或服务、技术交流 关键事项：技术交流、现有劳动力的开发 培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训、现场培训训、现场培训2. 内部成长战略 重点：市场开发、产品开发、革新、合资 如何实现：销售现有产品、增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、开发新的产品、通过合伙发展壮大 需要保证雇员随着产品和服务的更新也不断进行知识的更替需要保证雇员随着产品和服务的更新也不断进行知识的更替 关键事项：创造新的工作任务、革新 培训重点：支持产品价值的高质量的沟通、文化培训、培养重视创造沟通、文化培训、培养重视创造

15、性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧3. 外部成长战略 重点：横向一体化、纵向一体化、集中多元化 如何实现：兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、兼并那些供应商或零售商的业务、兼并那些处于不同领域的公司 关键事项：整合、富余人员、重组 培训重点：判断被兼并公司的雇员的能力、整合培训系统、合并后的培训重点：判断被兼并公司的雇员的能力、整合培训系统、合并后的公司的方法和程序、团队建设公司的方法和程序、团队建设4. 紧缩投资战略

16、重点：节约开支、转产、剥离、债务清算 可能导致核心员工的流失，需要通过培训留住他们可能导致核心员工的流失，需要通过培训留住他们 如何实现：降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、卖掉全部资产 关键事项：效率 培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训六、培训部门的组建：企业大学 1955年，全球第一所企业大学通用电气公司克顿维尔学院正式成立 办大学的企业包括：通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特

17、尔、施乐公司、海尔等 数据显示，在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。 1993年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学诞生的最早开端 截止2011年底，中国已建成的企业大学超过400所。 一个例子：海尔大学七、培训职能的营销 让被培训者参与培训项目设计； 展示培训项目是如何解决经营中的问题的； 举例说明培训效果； 积极倾听雇员、经理的反馈； 进行宣传八、培训外包 越来越多的公司将培训职能外包：美国超过半数； 中国大量企业也在不断进行培训外包的尝试。本章小结 什么是经营战略 人力资源开发的历史发展和培训角色的转变 战略性培训与开发流程战略性

18、培训与开发流程 组织特征对培训的影响 不同战略下的培训需求不同战略下的培训需求 培训部门的组建模式 培训职能的营销 培训外包培训外包谢谢大家！第二讲 培训需求评估案例：太平洋铁路联盟的培训需求v 太平洋铁路联盟的货物准确率低于70%，所以引入电脑和卫星定位系统，故需要对调度员进行培训v 咨询师表示发现，调度员对管理层极为失望，对铁路营运也不了解根源在于不信任，故单纯的技能培训是多余的v 改善管理层和调度员的关系，使得开发培训课程变得可能准确率上升到90%v 需求评估帮助公司明确了在技能培训成功实施之前必须解决的重大组织问题一、为什么进行培训需求评估1.1.培训需求评估：用来确定培训是否必要的过

19、程培训需求评估：用来确定培训是否必要的过程培训的培训的类型和被培训者的意愿类型和被培训者的意愿 组织分析：在给定经营战略、培训可利用资源以及所获支持条件下，确定相关培训 人员分析：是能力问题还是动机、工作设计的问题？谁接受培训？如何让被培训者做好准备？ 任务分析：任务是什么？雇员需要掌握哪些知识、技能和行为方式？ 培训需求原因或“压力点” 背景是什么？ 成果1. 法规、制度 1.受训者要学什么 2. 基本技能欠缺 2.谁接受培训 3. 工作业绩差 组织 3.培训类型4. 新技术的应用 分析 4.培训次数5. 客户要求 任务 需要哪些培训？5.购买或自行开发培训6. 新产品 分析 的决策 7.

20、高绩效标准 人员 6.借助培训还是选择8. 新的工作 分析 其他HRM方式，如 甄选或工作重新设计 谁需要培训？ 7.如何评估培训的效果 培训需求评估的原因和成果 2. 2. 培训需求评估的原因和成果培训需求评估的原因和成果二、参加培训需求评估的人员高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织组织分析分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训会对我们的经营战略起到怎样的支持作用？我愿意花钱搞培训？花多少钱？我有资金来购买培训服务吗？经理们会支持培训吗？人员人员分析分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要接受培训，是经理、专业人员，还是核心雇员？我怎样确定需要培训的雇员？任务任务

21、分析分析公司拥有具备参与市场竞争所需的知识、技能和能力的雇员吗？有哪些工作领域内的培训可以大幅度地提高产品质量或客户服务水平？哪些任务需要培训？完成该任务需要哪些知识、技能、能力和其他因素？v 培训是辅助公司实现战略目标的工具，所以中高层管理者应参与进来三、培训需求评估的方法:v观察法v调查问卷v面谈法v焦点小组v文件（技术手册 & 记录）问题:有何优缺点？培训需求评估技术的优缺点比较1优点优点缺点缺点观察法观察法得到有关工作环境的数据；将评估活动对工作的干扰降至最低需求高水平的观察者雇员的行为方式可能因为被观察而受影响；调查调查问卷问卷费用低廉可从大量人员那里收到数据易于对数据进行归纳总结时

22、间长回收率可能会低，答案可能不符合要求不够具体只能提供与问题直接相关的信息面谈法面谈法有利于发现培训需求的具体问题，以及问题的原因和解决方法能够发现一些未曾预料到的问题问题可以修改费时分析难度大需求高水平的访问者不利于安排培训需求评估技术的优缺点比较2优点优点缺点缺点焦点小组焦点小组有利于发现那些人们不易发现或不愿意发现的复杂的或矛盾的问题能够发现无法预料到的问题问题可以修改组织工作费时小组成员只提供他认为你想听到的信息如果小组成员所处的地位或职位存在差异的话，他们可能不愿意参加文件文件（技术手册（技术手册&记录）记录）有关工作程序的理想的信息来源客观性强有关新工作和正在出现的工作所包含任务的

23、理想的信息来源可能不了解技术术语材料可能已过时四、培训需求评估的过程 人员分析 个体特征 工作输入 工作输出 工作结果 组织分析 工作反馈战略导向管理者、同事和雇员 我们是否需要将时间对培训活动的支持 和金钱投入到培训中？培训资源的可获得性 任务分析或素质模型 工作活动（任务） 知识、技术、能力、个人 才能（素质）、工作条件 1. 组织分析（1）是否支持公司的战略导向（2）管理者、同事和雇员对培训活动的支持（3）培训资源：经费、时间、专业知识组织分析中询问的问题1.培训内容将如何影响员工与客户的关系？2.供应商、客户或合作者应该了解培训项目的哪些内容？3.这个项目怎样与经营的战略需求保持一致？

24、4.组织资源是否应该投入到这个项目中？5.为了使培训成功，我们应该从管理者和同事那儿获得什么信息？6.具有哪些特征的工作环境会妨碍培训（例如缺乏设备、没有时间运用新技能）？7.我们拥有能够帮助我们开发培训项目并保证项目能满足公司经营需求的专家吗？8.雇员认为培训项目对他们来说是一个机会、奖励、惩罚，还是时间上的浪费？一个重要问题：是自己提供培训还是外包？一个重要问题：是自己提供培训还是外包？选择培训外包商的方法：征询建议书 询问供应商的情况 提出本公司的发出本公司的 经验、成功案例 个性化需求培训需求2. 人员分析v 工作输入(input)：包括： 给予员工的指导，告诉员工该干些什么，怎样干、

25、何时干。 帮助员工完成工作的资源：设备、时间、资金v 工作输出(output)：工作绩效水平v 工作结果(consequence)：雇员由于业绩良好而得到的激励。v 工作反馈(feedback)：员工在执行工作时收到的信息。人员分析：培训是不是解决问题的最佳方法？v 绩效问题是否很重要生产率的下降带来损失？v 雇员能否有效地工作他有知识吗？v 雇员能否掌握正确的知识和行为方式虽然有知识不一定有能力做好工作v 绩效预期是否明确（工作输入）不合适的工具？v 激励制度有效吗？（工作反馈）v 是否有其他途径改进重新设计工作？调岗？3. 任务分析v 任务分析的最终结果：对工作进行详细描述，包括雇员执行的

26、任务和完成任务所需的知识、技能和能力。v 只有在组织分析中得出公司愿意在培训上投入，才进行任务分析：任务分析需要大量的投入v 任务分析的步骤 选择待分析的工作岗位 列出岗位所需执行的各项任务的清单（访问、观察、讨论） 确保任务基本清单的可靠性和有效性（会议、调查问卷） 明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力一个例子:xx银行的培训需求评估p XX银行的新战略：小区金融五年内开业5000家p 组织结构零售条线成立小区金融战略中心p 任务分解：a分行需要成立100家小区金融服务站，其中大型店30个，中型店20个，小型店50个。p 大型店人员配置1+3，中型店1+2，小型店1+1。大量招聘员工正式员

27、工成本高，故非核心岗位全部外包p 外包员工大都不具备专业技能，需要培训组织分析p 总行开视频会议，各分行核心领导参加，明确总行将人、财、物方面大力支持各分行的培训工作；p 总行小区销售部新开通网站，小区金融相关材料可供下载；p 分行召开会议，分行管理层、支行行长参加会议，指出零售线条要从各单位抽调培训讲师，组成培训讲师团。人员分析p 分行召集部分小区金融服务站部分店长开会，听取店长们对新店员的情况介绍，掌握他们的士气、对培训的态度等情况；p 发放问卷，了解店员的相关知识储备、对工作的态度、对培训的需求等情况；p 组织上岗资格考试任务分析p 分行编制小区金融服务站工作手册，包括小区金融服务站各个

28、岗位的任务的清单p 鼓励员工对手册提出意见和建议p 修订手册五、素质模型v 素质：雇员通过达到目标或完成任务来胜任某项工作所需的个人才能。包括：知识、技能、态度、价值观、个性特征v 不同经营单位、不同角色需要不同的能力，所以有人开始开发素质模型v 素质模型：也称“胜任力模型”(competency model)：确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式、个体特征。职位分析：关注工作或任务素质模型：关注工作者例：优秀注册会计师胜任力模型例：商业银行行长胜任力模型作业一p搜集一个例子，回答以下问题战略变化是怎样影响培训需求的？应该如何去实施培训需求评估工作？比如：“胡服骑射”故事

29、中的培训工作 赵武灵王为什么实施胡服骑射战略？ 胡服骑射意味着培训工作，你认为他会如何搭建培训组织结构？ 他应该如何实施培训评估工作？作业二p搜集资料，介绍某个职位（如教师，公务员，银行柜员、营销经理等）的胜任力模型，并回答以下问题构建模型的步骤模型的现实意义本章小结v 为什么进行培训需求评估v 参加培训需求评估的人员v 培训需求评估的方法v 培训需求评估的过程v 素质模型谢谢大家！第三讲 学习与转化一、学习理论p强化理论 p社会学习理论p目标理论p需求理论p期望理论p成人学习理论p信息加工理论1. 强化理论p人们受到激励去实施或避免某些行为是由于这些行为过去导致的结果。从被培训者的角度，了解

30、他们认为的正强化、负强化是什么；将这些正强化、负强化应用到培训中去。例如：培训后，对遵守新规则的行为予以奖励2. 社会学习理论p 强调人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人（示范者）的行为而进行学习。p 主要观点学习新技能或行为的途径有两个：直接经历、观察别人；被强化或奖励的行为会再次发生；学习受自我效能的影响。例如：发现别人因为遵守新规则而受到奖励，自己也开始遵守新规则3. 目标理论 p一个人对的行为方式是由其有意识的目标和意图所决定的：知识导向 & 绩效导向。p在培训中的应用在培训中的应用目标的明确性适宜的目标难度例子：某电力公司电网操作培训工作目标与要求工作目标与要求能力目标能力目标

31、绩效目标绩效目标熟悉电网操作基本原则通过该作业培训，熟悉电网操作基本原则，掌握电网操作规定，熟练进行并列、解列、合环、解环、母线、线路、变压器、断路器、隔离开关、补偿装置、继电保护及自动装置操作以及新设备验收和投运操作。年度电网操作失误率降低15%4. 需求理论p在培训中的应用在培训中的应用了解受训者的需求选择符合其需求的课程5. 期望理论受训者有学习能力吗？受训者有学习能力吗？ 受训者相信能够获得受训者相信能够获得 与培训有关的与培训有关的他认为自己能学会吗？他认为自己能学会吗？ 承诺的培训成果吗？承诺的培训成果吗？ 成果有价值吗？成果有价值吗？行为预期努力执行实现手段执行成果效价成果价值努

32、力=p XX银行在培训之初就告诉被培训者：银行在培训之初就告诉被培训者：1、银行知识不难掌握；2、培训让你掌握相关技能，直接关系到加薪和转正；3、告诉他们这些知识对他们的职业生涯有重要意义。6. 成人学习理论设计问题设计问题启启 示示自我观念共同计划和合作指导经验将学习者的经验作为范例和应用的基础准备根据学习者的兴趣和能力进行开发指导时间角度立即应用培训内容学习导向以问题为中心而不是以主题为中心p XX银行推广多种培训方式：课堂培训银行推广多种培训方式：课堂培训 & 门店参观；设计多种情境来说门店参观；设计多种情境来说明问题等。明问题等。7. 信息加工理论反应产生器官长期记忆短期记忆感觉记录效

33、应接受器官 眼 耳 鼻 皮肤刺激物或信息环境反馈强化p XX银行经常在一个培训主题结束后进行知识、技能竞赛，银行经常在一个培训主题结束后进行知识、技能竞赛，对优胜者予以奖励对优胜者予以奖励。二、培训成果转化培训转化的定义：受训者将培训中所学的知识、技能、行为方式、认知策略等有效且持续地应用到工作当中。包括：将培训内容推广到工作当中；对所学内容的维持。培训成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境 学习 推广和应用转化理论 保存 维持使用自我管理战略工作环境转换氛围管理者和同事的支持执行机会技术支持2. 设计有利于培训转化的条件 培训转化理论的应用 自我管理战略1. 培训转化理论

34、的应用（1）同因素理论 ：认为培训转化只有当受训者在执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生。p例如：飞行员的模拟器培训；军事演习p 2010年9月1日，国航新引进的A320和B737NG全动模拟机在国航培训部新址飞行模拟训练基地飞行训练楼正式启用。采用全新技术的模拟机将进一步提高国航的飞行训练水平，增强飞行员的操作技能，加大了飞行安全法码。例：国航引进两台飞机模拟器提高飞行员驾驶技能p 飞行训练工作是保证持续安全的基础，是运行品质提升的重要保障。飞行模拟机是高科技训练设备，仿真的驾驶舱可为飞行员提供视觉和操作逼真的模拟飞行过程，可以使飞行员通过模拟飞行训练不断提高和熟练掌握飞行操作技

35、能。（2） 激励推广理论：强调一般原则适用于多种不同的工作环境。 传授一般性的概念和广义的原则 强调培训内容与实践的相似性 将一般性原则推广到范围更广的情形中。p 适用条件：工作环境不可预测且变化剧烈p 例如：人际关系技能的培训（3）认知转换理论：强调有意义的材料和编码策略可促进对于培训内容的存储和回忆。例如：鼓励员工思考培训内容在实际工作中的应用案例教学：李宁战略的失败2. 自我管理战略p自我管理：个人控制自己的某些决策和行为的尝试p在培训中的应用 判断在工作中应用新掌握的技能可能得到的支持和带来的负面作用； 设置应用所学技能的目标； 在工作中应用所学技能； 自我监督所学技能在工作中的应用；

36、 自我强化。例子：学习靠谁p学习靠谁？ 靠公司？ 靠领导？ 靠同事？p为什么不学习 没时间 没资金 自我管理模式的内容样本1、讨论偏差过失讨论偏差过失 注意培训成果转化不佳的证据； 提出改进方向4、讨论应对技能和策略讨论应对技能和策略 时间管理； 设定优先排序； 自我监督； 自我嘉奖； 建立个人支持网络2、明确需要转化的目标技能明确需要转化的目标技能5、明确何时可能发生偏差过失现象、明确何时可能发生偏差过失现象 情形； 对付偏差过失的行动方案；3、确认导致过失的个人或环境因素、确认导致过失的个人或环境因素 自我效能水平低； 时间压力； 缺乏管理者或同事的支持6、对确保培训转化的相关资源进行讨论

37、、对确保培训转化的相关资源进行讨论 管理者； 培训者； 其他受训者3、影响培训成果转化的工作环境特征p 转化氛围p 管理者支持p 同事支持p 应用所学技能的机会p 技术支持（1）转化氛围p定义：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉。p例子：巴塔哥尼亚公司的文化氛围男款长款羽绒内胆夹克男款长款羽绒内胆夹克-Ms Rcys Bay （2）管理者的支持：p管理者的支持（manager support）:受训者的管理者对参加培训项目的重视程度、对培训内容在工作中的应用的重视程度。管理者对培训的支持水平： 支持水平支持水平 描述描述在培训项目中任教 在培训项目中作为培训

38、者 高 实践技能 支持 让受训者有实践机会强化 与受训者共同探讨进展情况； 并询问如何支持受训者使用新技能 参与部分培训参与 低 通过重新安排工作日程，支持员 支持 工参与培训项目鼓励 赞成员工参加培训接受 允许员工参加培训 承认培训的重要性 来自联想的例子p即将70岁的柳传志几乎从未错失过联想的任何一次新员工培训。Me too我从不缺席（3）同事支持： p培训者鼓励受训者建立支持网络：即受训者之间的讨论小组：面对面交流、电子邮件沟通p例子：巴塔哥尼亚公司对新员工的上岗引导是职员的职责，而不仅仅是培训者和人力资源专员的职责。（4）应用所学技能的机会：p上司对于任务的分配p受训者主动寻找应用机会

39、没有实践机会怎么办？（5）技术支持p 电子绩效支持系统（EPSS）4.为培训成果转化创造有利的组织环境p 建立学习型组织p 知识和知识管理p 创造和共享知识的方法 应用技术和软件、建立企业内部网，有利于员工存储并与他人分享信息； 编制详细指南，列出雇员应做的事情，彼此间如何联系，以及他们拥有的知识类型； 开发信息图以确定公司的特定信息储存在何处； 在公司内设置一个信息主管，负责信息的分类和交流； 让雇员向其他同事汇报他们在培训项目中学到的知识； 允许雇员利用工作时间来获取知识，研究问题，参加培训和实用技术； 建立学习资源的在线图书馆，如期刊、技术手册、培训机会和研讨会； 涉及办公空间，方便员工

40、之间的交流。知识管理的关键p 培训部门与信息部门的合作培训部门与信息部门的合作p 设立知识管理领导职位（首席学习官设立知识管理领导职位（首席学习官 CLOs）p 提供易于使用的技术提供易于使用的技术p 雇员间的信任和共享信息的意愿雇员间的信任和共享信息的意愿三、学习过程p心理和生理过程p学习周期p年龄对学习的影响p学习过程对学习指导的启示1.学习的生理和心理过程学习过程学习过程外部指导事项外部指导事项预期告知学习目的知觉展现不同特征的刺激物加工存储限制学习量语义编码提供学习指导长期存储长期存储对学习内容进行精加工恢复提供用于恢复记忆的线索推广加强记忆和学习成果的转化满足满足为绩效改进提供反馈2

41、. 学习周期具体经历（遇到问题）思考性观察（观察思考）抽象概念化（寻找解决办法）主动试验（应用解决办法）p 不同学习风格的人怎么办？ 中国移动南方基地关于“云计算”的培训形式理论+实训培训班3.年龄对学习的影响p代际差异带来的培训问题XX汽车配件公司的领导力提升培训形式领导力提升培训班：传统的培训教室与游戏领导力提升训练营：户外拓展4. 学习过程对学习指导的启示p 雇员应该知道他们为什么要学习： 培训目标：应该做什么、达到什么标准 完成学习成果的条件p 雇员需要有意义的培训内容：与目前工作经历或任务相关联p 雇员需要实践的机会p 雇员需要记忆培训内容p 雇员需要反馈：强化p 雇员通过观察、体验

42、和人际交往来学习：多种培训方式p 雇员要求合理安排并协调培训项目：培训管理谢谢大家！第四讲 培训项目设计p主要内容 选择和准备培训场地 选择培训者 培训者如何让培训场地和指导有利于学习 培训项目设计1.培训场地布局：原则1 1、布局原则是最、布局原则是最大限度的舒适和参大限度的舒适和参与。受训者的座位与。受训者的座位以保证目光自然交以保证目光自然交流通常为宜。流通常为宜。2 2、培训前检查通、培训前检查通风状况、室温、照风状况、室温、照明和外面的影响干明和外面的影响干扰，隔壁方面的噪扰，隔壁方面的噪音等。音等。1.培训场地布局： 细节噪音色彩：暖色调房间结构：方形房间照明：日光灯墙与地面座椅反

43、光天花板：高度电源插座音响2. 座位摆放的方式培训目标培训目标学员规模学员规模主题主题学员之间的关系学员之间的关系优点优点40-200适合大型、适合大型、传统型的培训传统型的培训培训环境封闭，培训环境封闭，不利于培训师不利于培训师和学员沟通和学员沟通缺点缺点适用适用人数人数优点优点30-80对知识传授较为对知识传授较为理想，适用于理想，适用于大型培训大型培训学员缺乏更多的学员缺乏更多的交流活动，表现出交流活动，表现出更多的非学习行为更多的非学习行为缺点缺点适用适用人数人数优点优点40-60适合以小型组织适合以小型组织为单位的培训为单位的培训不利于培训师不利于培训师和学员的沟通和学员的沟通缺点缺

44、点适用适用人数人数优点优点30-50适合以中型组织适合以中型组织为单位的培训为单位的培训培训环境培训环境较为封闭较为封闭缺点缺点适用适用人数人数优点优点20-40利于培训内容利于培训内容的传授的传授不利于培训不利于培训内容的记忆内容的记忆缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-30学员可以表现出更多学员可以表现出更多的学习行为，把精力的学习行为，把精力集中于讨论，提升学生集中于讨论，提升学生的学习行为自发性的学习行为自发性更多的学生更多的学生会大声说话会大声说话缺点缺点适用适用人数人数优点优点20-30兼顾了教室型和兼顾了教室型和圆形的优点，适合圆形的优点，适合讨论课或作业课讨论课或作业课不利于

45、培训师不利于培训师的课堂管理的课堂管理缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-20适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于培训师和学员的交流培训师和学员的交流没有明显的缺点没有明显的缺点缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-20适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于培训师和学员的交流培训师和学员的交流空间较大，不适合空间较大，不适合人数较多的大班人数较多的大班缺点缺点适用适用人数人数优点优点10-20适合研讨等适合研讨等半开放的培训方案半开放的培训方案不利于培训师不利于培训师和学员的沟通和学员的沟通缺点缺点适用适用人数人数

46、优点优点10-20不利于培训不利于培训内容的记录内容的记录缺点缺点适用适用人数人数适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于培训师和学员的交流培训师和学员的交流2. 选择培训者内部培训者：有经验的管理者、雇员外部培训者：外部专家问题问题：各有何优劣（回忆下培训的外包）各有何优劣（回忆下培训的外包）3. 如何让培训场地和指导有利于学习创造有利于学习的环境：房间、座椅等准备工作：培训材料的进度、时效性、设备的准备教室管理：整洁、卫生；休息时间的安排吸引受训者的注意力：房间越大，肢体语言越丰富团队的动态管理：注意每个学习团队的动态4. 培训项目设计：培训项目设计：指

47、培训项目的组织和协调。包括：课程描述、培训目标、课程纲要、详细课程计划培训机构的课程设计p公开课程公开课程中山大学理财与投资高级研修班培训方案北京大学总裁(CEO)高级研修班培训方案p内训课程内训课程时代光华公众演讲技能提升课程培训方案时代光华如何建立有效的企业集团管控体系课程培训方案p专题培训专题培训中共广东省委组织部培训方案广西壮族自治区文化创新与文化产业发展专题培训方案作业p培训方案设计 参考选题参考选题 农业企业总裁高级研修班培训方案 农业企业中层管理人员领导力提升培训方案 佛山市村干部学习“十八届三中全会”精神培训方案 沟通技巧提升课程培训方案 要求要求 方案封面、背景、目标、课程设

48、置、培训对象、培训模式、培训时间、培训师资等信息谢谢大家第5讲 培训评估 某钢铁公司是一家大型国有企业, 2013 年末的一天上午, 人力资源部经理张平按惯例把下一年的各项人力资源管理工作计划拿给李总批准。 李总看到2014 年公司的培训计划和80 万元的费用时, 明显有些不高兴了。 李总问: 公司这几年做了大量培训工作, 投入也很高, 每年大概几十万元, 这究竟能给公司带来多少效益, 你能准确地回答吗? 我们的培训质量如何, 你分析过吗? 培训效果：公司和受训者从培训中获得的收益。 培训评估：收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。 评估方案设计：设计收集什么样的信息，从哪里、在何时、如何收集

49、信息，并将其用于评估培训的有效性。培训的收益培训的收益1：30一、为什么进行培训评估一、为什么进行培训评估1.明确培训项目的优势和不足；2.评价培训项目的内容、组织和管理是否有助于学习和转化；3.明确哪些受训者从培训中获益最多，哪些人获益最少；4.收益培训项目的满意度，有助于推销该培训项目；5.明确该培训项目的财务成本和收益；6.比较进行培训和不进行培训的成本和收益；7.比较不同培训项目的成本和收益，选择一个最优的项目。培训评估包括p事前评估：在项目设计开发过程中进行的评估，为保证（1）项目组织合理且实施顺利；（2）受训者能参加培训且感到满意。p事后评估：为衡量受训者参加培训后的改变程度，是否

50、掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。p培训评估的常见问题 只注重课堂培训效果的评估 单向评估：对培训提供方 注重形式而非内容 缺少评估的一贯性：表格？问卷？座谈？培训评估很有讲究！培训评估很有讲究！进行需求分析开发可测量的学习成果并进行培训转化分析设定成果衡量尺度选择评估策略计划并实施评估二、评估过程二、评估过程三、培训项目评估中所使用的成果三、培训项目评估中所使用的成果柯氏四层次评估标准框架层次层次标准标准 重重 点点4结果受训者获得的经营业绩3行为工作中行为的改进2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获1反应受训者的满意程度柯氏框架反应学习行为结果柯氏四层次评估的