战略人力资源管理-战略绩效管理课件(PPT-71页).ppt

1、战略人力资源管理第六章 战略绩效管理n学习目标n了解：战略绩效管理的基本要求n建立战略绩效管理体系的意义n战略绩效管理系统评价标准n战略绩效管理应注意的问题n理解：战略绩效管理的概念n战略绩效管理的特征n战略绩效管理的原则n企业战略与绩效管理的匹配关系n掌握：战略绩效管理与传统绩效管理的区别n基于不同战略的绩效管理n基于企业生命周期的绩效管理n战略绩效管理系统模型n战略绩效管理方法第一节 战略绩效管理概述n一、战略绩效管理的概念n战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理,是一个连结组织战略的持续完整的战略人力资源管理的系统过程，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。n

2、二、战略绩效管理的特征n（一）以战略为核心n（二）过程管理与目标管理并重n（三）短期目标与长期目标平衡n（四）关注学习和能力发展n（五）具有很强的战略适应性n（一）以战略为核心n战略绩效管理的产生不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时通过绩效指标体系的构建也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路和方法，实现绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目的。n（二）过程管理与目标管理并重n战略绩效管理既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行管理，可以使企业避免短期行为和次优化行为，确保企业

3、的整体和长远利益。一个良好的绩效管理应该是过程管理与目标管理并重。n（三）短期目标与长期目标平衡n战略绩效管理的指标间存在紧密的因果关系，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此，企业通过管理短期目标，可自动实现长期目标，从而实现了两者之间的平衡。n（四）关注学习和能力发展n战略绩效管理要求管理者和一般员工具有不断学习的能力。从对战略的透彻理解到绩效指标的制定到假设的检验和指标的修正都要求全体员工广泛的参与。因此，对员工的学习能力提出了更高的要求，它促使员工在自我学习和相互学习中不断提高，

4、将改变组织的学习气氛，使组织变为学习型组织。同时，由于战略绩效管理以战略为核心，将保证战略成功所必须具备的核心能力在学习和发展方面给予强调和明晰，为员工能力的发展指明了方向。n（五）具有很强的战略适应性n战略的改变要求与之相应的绩效管理系统也随之改变。战略绩效管理的指标体系直接来源于企业竞争战略，而且具有精简明确、重点突出的特点，很容易根据战略需要进行改n三、战略绩效管理与传统绩效管理的区别n（一）考核的目的n（二）考核的方法n（三）考核的结果n（一）考核的目的n传统绩效考核主要是完成人事工作，对上一级有所支持，注重形式和过去经验的总结，不重视未来改进。而战略绩效管理注重内容，重点在于提出改进

5、的思路和方法，重视提高员工的满意度。n（二）考核的方法n传统的绩效考核是主观描述，单向评定，领导掌握考核的过程，员工不了解考核的结果，没有及时的沟通和反馈。战略绩效管理要制定标准，记录成绩，不单纯是主观的描述，也是双向沟通，员工参与整个的评估过程，员工能够及时反馈，便于提高员工的工作的积极性。n（三）考核的结果n战略绩效管理通过考核员工的思想和态度和要求，获得员工对组织的意见和建议，并共同制定未来的工作和改进目标。这样，增进了沟通和理解，增强了员工的信心和满足感，组织增强了凝聚力，提高了组织的效率。n四、战略绩效管理的原则n基于战略的原则n自上而下的原则n平衡实施原则n全员参与原则n全面衡量原

6、则n激励原则n五、战略绩效管理的基本要求n战略绩效管理必须和组织的战略相匹配n战略绩效管理要与企业的组织结构相适应n战略绩效管理要与企业文化相适应n战略绩效管理要体现人本主义的思想n战略绩效管理必须得到企业高层领导的高度重视n（一）战略绩效管理必须和组织的战略相匹配n人力资源管理的基本任务就是通过人力资源的管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。不同的战略目标对企业管理者的素质的要求是不同的，企业在整个的绩效管理过程中，针对不同的战略实施不同的、有效的绩效管理方法方式。n（二）战略绩效管理要与企业的组织结构相适应n企业的战略目标不同、管理模式不同都决定了企业组织结构的不同。企业是松散式管理

7、模式，还是集中直线式管理模式，决定了绩效管理体系中绩效职责体系的不同。n如:工厂制管理企业，企业绩效管理可直接管理每一名员工，而集团制企业，集团总体绩效管理的重心应在中层管理人员，也即二级经营者，员工的绩效管理应重心下移，由各级经营单位自行管理，这样会使绩效管理更具有实效性。n（三）战略绩效管理要与企业文化相适应n企业文化具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能。企业文化对员工最直接的影响表现在员工的责任感、行动力、工作效率、合作精神等方面。n一个具有严谨型文化的企业在设计绩效管理体系时可能需要细致、严谨和周全的制度，强调的是员工对纪律的遵守和对命令的执行。n一个开放型文化的企业的

8、绩效管理体系可能更强调员工工作环境的营造、员工的自主创造性。n（四）战略绩效管理要体现人本主义的思想n战略绩效管理实质是对人在企业战略目标实现过程中的行为的管理，它针对的是知识、技能和人，人是知识、技能的载体，知识、技能能否发挥其作用，关键在于他们的拥有者，人的积极性是否得到充分的发挥。因此在企业进行绩效管理体系的设计中，要重视员工的沟通，要尊重员工的知情权，要培养员工的归属感，培养员工对企业的忠诚度。n（五）战略绩效管理必须得到企业高层领导的高度重视n绩效管理是企业战略实施的载体。战略目标的实施必须通过组织体系落实到每一个基层组织，落实到每一个员工身上。n战略绩效管理体系牵涉到企业发展战略、

9、企价值评价、分配观念和价值分配体系和企业文化的建设以及企业组织结构和业务流程重组等一系列问题。因此，战略绩效管理体系必须得到企业高层领导的高度重视.n六、建立战略绩效管理体系的意义n从企业角度看,有利于企业获得竞争优势,实现企业战略目标n从管理者角度看,有利于管理者了解员工,实现有效管理n从员工角度看,有利于员工的自我开发,实现个人绩效的提升n从绩效管理本身看,弥补了传统绩效考核体系的不足第二节 企业战略与绩效管理的关系n一、企业战略与绩效管理的匹配关系n企业战略目标的实施是必须落实到具体的行动主体上的，企业的目标最终被分解到每个岗位上面，企业的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，绩效管理使全

10、体员工为了工作目标的实现必须正确地做事。n二、基于不同战略的绩效管理n（一）基于总体战略的绩效管理n（二）基于竞争战略的绩效管理n（一）基于总体战略的绩效管理n基于增长战略的绩效管理n基于维持战略的绩效管理n基于收缩战略的绩效管理n（二）基于竞争战略的绩效管理n对应不同的经营战略，企业必须采用不同的绩效政策。n采用成本领先战略的企业通过规模效应扩大市场，关注的是降低成本、吸纳和维系人才的绩效哲学；n采用差异化战略的企业强调的是创新，鼓励员工提供不同的建议，强调高水平的协作。n三、基于企业生命周期的绩效管理n不仅企业的组织文化和经营理念影响绩效管理，企业所处的生命周期阶段也会对其绩效管理有影响。

11、根据企业生命周期理论，可以将企业的发展分为开创期、成长期、成熟期和衰退期。在四种不同的阶段企业应该采用不同的绩效管理模式，如表6.3所示。第三节 战略绩效管理系统构建n一、战略绩效管理系统模型n对于一个完整的战略绩效管理系统而言，“三个目的”至关重要，并且需要同时实现，只有这样才能够确保企业绩效管理活动的有效性和战略导向性。作为绩效管理主体的管理者在进行绩效管理时，则需要严格按照绩效管理的四个环节来开展工作，“四个环节”缺一不可。“五项关键决策”主要是指设计绩效管理系统时需要重点关注的五个问题。从某种意义上说，在导入战略绩效管理系统之前就需要统筹考虑这五项关键决策。n（一）三个目的n绩效管理的

12、“三个目的”在战略绩效管理系统模型中处于中心的位置,分别为：n战略目的n绩效管理与企业战略密切相关。n管理目的n绩效管理的管理目的主要是指通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现企业目标。n开发目的n绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现原来存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。n（二）四个环节n为了确保战略绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行战略绩效管理时需严格按照计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效这四个环节来开展管理活动。n计划绩效。n监控绩效n评价绩效n反馈绩效n

13、1.计划绩效。n计划绩效作为战略绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指在新的绩效周期开始时，管理者和员工一起就员工在新的绩效周期中将要做什么、为什么做、做到什么程度、怎么做以及何时做完等问题进行讨论，促进相互的理解和协议的达成，最终形成双方同意并正式签署的绩效目标协议书的过程。计划绩效是管理者和员工进行双向沟通的过程。2.监控绩效n在监控绩效阶段，管理者主要承担两项任务:n一是采取有效的管理方式监控员工的行为方向，通过持续不断的双向沟通，了解员工的工作需求并向员工提供必要的工作指导；n二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。n3.评价绩效n作为绩效管理过程中的第三个环节，评

14、价绩效特指在极小周期结束时，由不同的评价主体使用有效的的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行判断的过程。需要注意的是，应把绩效评价放到绩效管理过程中考察，将其看做绩效管理过程中的一个环节。n绩效评价不能与其他环节相脱离。n4.反馈绩效n反馈绩效是指在绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者对员工在下一周期该如何改进绩效进行指导，最终形成正式的绩效改进计划书的过程。绩效反馈贯穿于整个绩效管理的始终，在绩效周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。n（三）绩效管理的五项关键决策n评价内容n评价主体n评价周期n评价方法n结果应用n1.

15、评价内容n所谓“评价内容”，即“评价什么”，就是指如何确定绩效评级所需的评价指标、指标权重及其目标值。n2.评价主体n评价主体即谁来评价，指对评价对象作出评价的人。通常来说，评价主体分为企业内部评价者和外部评价者。n3.评价周期n评价周期索要回答的问题是“多长时间评价一次”。评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。n4.评价方法n所谓“评价方法”，就是判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法n5.结果应用n绩效管理是人力资源管理系统中的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败。n二、战略绩效管理系统评价标准n战略一致性n明确性n可接受性n信度n效度n（一）战

16、略一致性n战略一致性是指绩效管理系统与企业发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随企业战略的变化而变化。n理想的绩效管理系统应该与企业的战略保持一致，个人的绩效目标能够与企业及部门的战略目标紧密结合。n（二）明确性n 战略绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工企业对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些战略目的、期望和要求。n要求在绩效管理的设计和运行过程中，要向员工提供明确的信息，以便让他们知道更好地实现预期的绩效目标，从而使企业更好地实现战略绩效管理的“三个目的”。n（三）可接受性n可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的

17、程度。n能够被人们感知的公平有以下三种类型：n程序公平n人际公平n结果公平n（四）信度n信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度。绩效管理中遇到的问题主要是绩效评价的信度，即绩效评价系统的一致性程度。n一般情况来讲，我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量工具的信度。n重测信度n重测信度，又称再测信度，是指同一组被试者前后两次实施同一个测验，计算两次得分的相关系数。重测信度实际上检测的是两次测验所得分数的稳定程度，所以又称稳定性系数。重测信度是从时间维度来衡量绩效，在不同的时间对同一对象进行绩效评价的结果应该具有一定的稳定性。n复本信度n

18、在对被测试者实施测试后，再进行一次与前一次平行的测验，计算两次得分的相关系数，叫做复本信度。它反映的是两个测验之间的等值程度，因此又被称为等值性系数。复本信度在一定程度上弥补了重测信度的缺点，即题目不再是相同的，因而不受记忆和练习的影响，但是复本测试对这种记忆和练习的影响只能削弱而不能完全消除。n分半信度n分半信度，又称对半信度，是将测试分成相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数。它实际上是对前两种信度的补充，因为有时由于某种原因而不能再测一次，或者有时很难建立复本，对于这些情况，可以采用对半法估计信度。但是在采用对半信度的方法时，如何将测试分成两半是一个难点。n同质性信度

19、n同质性信度实际检验的是同一测试内部的一致性程度，因此又叫内部一致性信度。前面所提到的对半信度实际上就是对测试内部一致性的一个粗略估计，但是采用对半信度会出现由于分半方法不同而造成许多不同的问题，因此有必要采用其他的一些方法，常见的有库德理查森（Kuder-Richardson)信度和哥伦巴赫（L.J.Cronbach)提出的a信度。对于绩效衡量指标而言，其评价项目的内部一致性程度是非常重要的。n评价者信度n所谓评价者信度，是指不同的绩效评价主体运用统一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度。如果两个评价主体对同一评价对象的评价结果相同或接近，则这种绩效评价系统具有较高的评价者信度。

20、有证据表明，大多数由管理者对员工的工作绩效做出的主观性衡量都表现出较低的评价者信度。n（五）效度n效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容,即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。效度要回答的是评价内容是不是实际工作表现的有效测量因子。信度与效度是两个相互联系的概念，信度决定效度，有效的测量应该得到一致的（可信）结论，而不管何时、何地、何人来进行测量。n目前一种被广泛接受的划分效度的方法是弗兰仕和米歇尔（French and Michel）提出的，他们将效度分为：n内容效度n效标效度n构念效度。n内容效度n通常所说的效度实际上指的是内容效度，用

21、内容效度来衡量绩效评价系统的效度也是最普遍的做法。内容效度是指绩效评价对要评价的绩效内容的反应程度。比如，评价一个打字员的绩效，打字速度就是一个内容效度较高的指标。内容效度可用于衡量一个绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。要使绩效评价有一个好的内容效度，就要使评价范围包含所有与测量目的相关的内容，并且确保这些内容各部分所占的比例适当。n效标效度n效标效度是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性。效标效度是来自心理测量学测因子是与效标相联系的测量结果，而效标是测量测验有效性的外在标准，是通常要预测的行为。n构念效度n构念效度是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论

22、构想。构念的概念往往很模糊，如外向性、信任度和对压力的易感性等，这样必然造成在确定效度时没有明确的操作步骤，同时缺少客观的数据指示来描述。因此，虽然构念效度反映了效度的本质，但是更多的声音是批评它无法直接考察。n三、战略绩效管理应注意的问题n（一）始终保持绩效管理与企业整体战略的协调一致。n（二）改善战略人力资源管理与绩效管理的有效性。n（三）切实提高人力资源管理者的能力和素质。第四节 战略绩效管理方法n战略绩效管理常用管理工具主要有：n目标管理法(Management By Objectives,MBO)、n关键绩效指标法（Key Performance Indicator,KPI)n平衡计

23、分卡法（The Balanced Score Card,BSC)。n一、目标管理法（MBO）n目标管理法由Peter Drueker在1954年的管理实务（The Practice Of Management)一书中首先提出。n目标管理法倡导员工参与管理，强调组织成员的自我控制。其基本思想为：以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。个人目标根据组织目标，层层分解到部门再到个人而形成。管理者以工作n二、关键业绩指标法（KPI)n（一）KPI概述n关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）是实施绩效考

24、核的一种常用工具。它是对企业环境及战略进行研究，找出影响企业发展的关键要素和指标，依次作为考核依据，驱动企业通过关注关键绩效指标而持续成长。n（二）建立KPI的方法n以企业战略目标为导向，找出企业的业务重点20/80原则。在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造了企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上，“20/80原则”同样适用，即80%的工作任务是有20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。n（三）制定KPI的原则n在确定关键绩效指标时有一个十分重要的原则，即SMART原则。SMART原则就是如下五项基本原则：n1.具体性（Speci

25、fic），n2.可度量性（Measurablen3.可接受性或可实现性（Acceptable/Attainable/Achievable),n4.相关性或现实性（Relevant/Realistic)n5.时效性（Time-bound),n三、平衡计分卡法(BSC)n（一）平衡计分卡概述n卡普兰和诺顿于1992年，提出了一整套科学的、用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标评价体系平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC)。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长这四个层面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进战略实施战略修

26、正的目标，如图6.2所示。n平衡计分卡的四个层面指标存在着深层的内在联系，即企业良好的财务效益将更多地来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。之所以称之为平衡计分卡，是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标、长期指标和中短期指标、业务指标和市场指标的平衡。n（二）平衡计分卡与战略的关系n1.平衡计分卡把战略置于中心地位。n2.平衡计分卡使战略在企业上下得以交流和学习，并将各部门和个人的目标联系起来。n3.平衡计分卡可以使战略目标在各个经营层面达成一致。n4.平衡计分卡成为企业短期成果和长远发展的桥梁。n5.平衡计分卡使战略不断发展。n（三）建立平衡计分卡的原则n1.建立因果关系n2.确定绩效的驱动因素n3.同财务指标挂钩n（四）企业实施平衡计分卡的步骤n1.建立公司的战略目标。n2.企业的最高管理层对公司的战略要达成共识。n3.为四个方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。n4.加强企业内部沟通和教育。n5.确定每年、每季和每月业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。n6.将每年的薪资奖励制度与平衡计分卡挂钩。n7.经常吸纳员工意见，修正平衡计分卡衡量指标，并改进公司战略。The end