英国皇家物流与运输学会ILT三级培训课件-人员管理1.ppt

1、2022-7-211人员管理n管理引论n招聘管理n绩效考核管理 n时间管理n变革管理n有效沟通管理2022-7-212管理引论v管理：通过别人把事情做好2022-7-213管理的四要素v计划预测设定目标确定目标确定流程制定行动 计划v组织确定结构购买资源职务设计和分配执行计划v控制评估采取改进措施报告结果持续监督v指导培训和发展激励沟通1.协调2022-7-214管理发展的过程经验管理科学管理文化管理2022-7-215管理是科学还是艺术v管理中有“硬”也有“软”科学 艺术 2022-7-216招聘管理v招聘定义：p77v组织架构及职位的产生v招聘过程的九个阶段：p78v职位说明书v职位的评估

2、v发布招聘信息v面试v入职导引v试用v考核v政策法规2022-7-217组织架构及职位的产生v定义：p38v产生原因v类型：官僚、事业部、矩阵、扁平v职位产生:部门的细化2022-7-218招聘的九个阶段界定空缺描述职位制定人员规格发布招聘信息制定申请表面试适当时进行测试作出选择记录参考2022-7-219职位说明书v定义：p78v内容要素：规格、义务、责任、工作条件和薪酬v人员规格:性别、年龄、身体、学历等2022-7-2110职位评估v定义：建立工资和薪金构成的方法p55v为什么要做v如何做：通常认为是科学、理性、不牵涉个人 感情的客观评估，事实上是主观评价、个人意见和判断。v评估原则v评

3、估方法v真实作用v我们该如何做2022-7-2111评估原则符合组织实际情况设定职位门槛不牵涉个人感情由相关范围内有经验的评估者执行可以公布简单考虑所有评估人员的意见评估前评估人员应考察职位2022-7-2112评估方法顺序排列（定性）配对比较分类（分级）分数等级因素比较2022-7-2113发布招聘信息v如何选择渠道v发布信息的内容v注意事项2022-7-2114面试v定义：内容具体目的明确的谈话p84v方法v环境要求v人员分类v难点v面试技巧v不录用的几种人v注意问题2022-7-2115人员分类能力 小人 圣人 庸才 君子 人品2022-7-2116难点v人之难知，不在于贤与不肖，而在于

4、枉直。论语2022-7-2117面试技巧看：气眼神体态衣着1.字2022-7-2118面试技巧问：问题形式1.确定所需信息2022-7-2119面试技巧问题形式：封闭 开放现在 将来无答案有答案2022-7-2120面试技巧v问题举例你认为你是一个自信的人吗？（封闭）你为什么觉得自己是个很自信的人？（开放）你现在想找一份什么样的工作？（现在）你五年之后想干什么？（将来）2022-7-2121面试技巧v问题举例你找工作的最挑剔什么？（动机和期望）你认为这次面试你能通过吗？（自信心）你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？（责任感）你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？（人品）你对结婚和生子怎么看

5、？（价值观）2022-7-2122面试技巧听：声音1.条理2022-7-2123练习v面试部门经理2022-7-2124不录用的几种人面试中确认有谎言的 习惯与职位不符合的特定的几种人：2022-7-2125注意的问题找合适的人，不是能人避免晕轮效应认人之长，不以点盖面最优绝非最好2022-7-2126入职导引v定义:使新员工融合到组织中,并使其尽快成长为高效、多产员工的过程。p101v培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等v内容v要求v特殊人群：毕业生、办公室人员2022-7-2127内容（工作、团队、个人）自然环境熟悉公司历史和发展目标员工手册及相关的规章制度工作流程 日常生活休

6、息流程人文环境熟悉2022-7-2128要求 有计划有准备充分利用时间以正面为主方式多样性非技术性培训不益时间过长2022-7-2129试用 v注意事项v期限确定2022-7-2130考核v目的v内容v注意事项v确定是否正式录用的真实依据2022-7-2131确定是否正式录用的真实依据考核结果员工性格融入团队情况2022-7-2132政策法规v劳动法v妇女儿童保护法2022-7-2133劳动法v佣工v薪资v加班v保险v合同v解雇2022-7-2134妇女儿童保护法v年龄v特殊时期v特殊工作2022-7-2135 猫与老鼠故事v一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天

7、给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人想了想，又找到猫说：“你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有.”v猫感觉很难，便想出一个办法。第二天猫捉到一只老鼠，没有杀死，跟老鼠讲：“你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。”老鼠同意了。v从此，猫每天都这样做，主人很高兴，但老鼠还有，并且越来越多。2022-7-2136故事中的问题v主人考核标准不对目标设定不对不了解情况1.考核形式化v猫无职业道德1.钻空子2022-7-2137绩效考核管理v目的和基础v员工的一般需要v常见的考核方法v工作计划v考核标准v完成计划（绩效控制或执行

8、绩效）v绩效面谈v绩效申诉制度v结果评议和分析v培训2022-7-2138目的和基础v目的v基础：职位说明书和工作计划v对员工的作用：了解职责和目标2022-7-2139目的人员晋升、调职、解雇的依据确定培训和开发的需求人员招聘与员工培训有效性的标准个人认可的需要奖酬分配的依据2022-7-2140员工的一般需要v足够的财务回报v良好的物理环境v安全v被同事接受v对他们地位和尊严的承认v对工作满意及成就感2022-7-2141常见的考核方法p130v图标分级v评论分级v重大事件分级v强迫分布分级 v优续分级2022-7-2142工作计划 v计划定义：p179v订立依据:职位说明书和工作目标v如

9、何制定v影响计划的主要变化v内容2022-7-2143工作目标v定义p165v目标与职责v如何确定（关键点）v目标与职责的区分2022-7-2144如何制定工作计划对目标充分理解对资源充分理解对自我充分理解工作计划的框架2022-7-2145工作计划的框架v我们当前的状况如何？v有什么地方不妥？v我们想达到什么？v存在那些选择方案？v我们该选用那个方法？v什么地方可能出问题？v谁应该要了解情况？2022-7-2146影响计划的主要变化v人员v设备v新的或是改良产品v工作负担v企业政策和角色2022-7-2147工作计划的内容目标设定工作方案设定工作程序设定资源需求和使用方案2022-7-214

10、8考核标准v意义和必要性v制定时的注意事项v要求v特征2022-7-2149制定时的注意事项事先沟通共同商定2022-7-2150考核标准的要求 简单易懂全面以定量标准为主权重科学2022-7-2151考核标准的特征大多数人所能达到具体的、量化的为人所知的合乎组织目标的经过当事人同意的2022-7-2152完成计划（绩效控制或执行绩效）v控制流程v创造条件v控制团队v团队开发2022-7-2153控制流程v设定绩效标准v搜集数据以进行绩效衡量v对照标准衡量工作成果v采取改正措施2022-7-2154创造条件v授权v领导v培训v指导、辅导v协调v管理中的影响因素v组织的影响日内所2022-7-2

11、155授权定义：将决策和解决问题的权力交给下级。p171权利的来源决定因素：管理风格授权是什么和不是什么授权原则2022-7-2156权利的来源v正式权力v以知识为基础的权力v个人权力v培植你的权力（支出权、知情权、批准权）2022-7-2157决定因素：管理风格v独裁风格v民主风格v平衡视点：咨询性管理2022-7-2158授权不是什么不是弃权不是代理职务不是授责（责任就是职责的终极，是无法分给别人的）不是简单分工不是助理或秘书的职务2022-7-2159授权原则责权对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”2022-7-2160领导v领导的三种职责（三环模型）完成任务组建和维护团队1.人员

12、培养和管理2022-7-2161指导、辅导定义p171条件原则2022-7-2162协调定义目的范围内容2022-7-2163管理中的影响因素v人：每个人都有自己的风格v团队：需要适合的领导风格和人员构成v任务：完成工作涉及不同的目标，需要多种资源v环境：组织、管理者、工人必须的环境2022-7-2164组织的影响因素v开始v成长v成熟v衰退v转向2022-7-2165控制团队控制定义：p195步骤控制与计划的关系内容：人、财、物、时间、目标类型要求：及时、准确2022-7-2166控制步骤设定绩效标准搜集数据测定绩效比较，找出差距采取纠正行动2022-7-2167类型v生产运作控制v库存控制

13、v质量控制v财物控制2022-7-2168团队开发 团队的定义：p117建立团对的条件形成任务绩效伙伴的形成团队的特征积极的一切文化团队完善取长补短角色形成：主席、塑造者、播种者、资 源调查者、公司工人、完成 者、监督评估者、团队工作者 p1212022-7-2169团队建设的阶段v形成任务是什么v风暴任务是否可行并有价值v规范计划和标准的形成v行动2022-7-2170绩效面谈v分析绩效面谈准备v面谈重点v做一次绩效面谈2022-7-2171分析绩效面谈准备个人历史质料、文件或记录卡片。职位描述，如果有的话。所受培训的总结。对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。在实现这些目标时的成功和失

14、败的记录。2022-7-2172面谈重点v工作质量v工作数量v期限和进度v成本收益v与其他部门的联络v文件记录及系统v人员管理2022-7-2173做一次绩效面谈v开始，提醒雇员调查的目的v概括面谈程序v面谈应具有灵活性v时常总结v问及问题相关的人v要求适当澄清说明v进行记录v老练的人多听少说v提开放式问题v避免诱惑性提问v换种说法，表示反馈v局部总结v最终总结v跟进2022-7-2174绩效申诉制度v定义v必要性v如何控制2022-7-2175结果评议和分析v目的v方法2022-7-2176目的v引起重视v找出差距v检验培训v发现问题2022-7-2177培训v定义：p147v行为发展的阶段

15、v方法v管理者的培训职责v对象要求员工职业发展2022-7-2178行为发展的阶段不知道:我不知道期望是什么知道:我不知道怎么做明白:我不能按要求去做能力:正在培养”按.去做”所需的知识和技术投入:信心(”我能做好”的感觉),有动力(“我想做”的感觉)行动:正在行动-”我能做好,而且我常常想做”2022-7-2179方法v团体课堂培训v案例法v模拟和游戏v个人学习v程式化指导v训练v工作指导2022-7-2180管理者的培训职责v认识培训的需要v是培训员v与下属完成培训v培训自己2022-7-2181对象要求员工职业发展有培训欲望有发展需要有潜力2022-7-2182时间管理v时间管理的重要性

16、v合理利用时间的方法v时间分配原则v工作划分与时间管理2022-7-2183时间管理的重要性v不可替代的资源v不可再生的资源v时间管理影响生命的长短（有效）2022-7-2184合理利用时间的方法v充分授权v文书工作一次完成v会议定时，主题明确v电话限制v勇敢说不2022-7-2185时间分配原则v二八分配原则v生物钟分配原则v环境分配原则2022-7-2186工作划分与时间管理v图重要 一 二 三 四 急迫2022-7-2187变革管理v变革的来源v系统的看待变革v引入变革2022-7-2188变革的来源v经济v法律v政治v技术v社会v组织机构2022-7-2189引入变革p343v为变革做

17、好准备v为变革做计划v实施变革v维持变革2022-7-2190有效沟通管理v沟通的定义：p235v沟通形式包括那些方式v管理心理学中的几个概念和原理v管理风格与沟通的关系v沟通的步骤v沟通的渠道v沟通不畅的原因v表达v倾听v反馈v如何处理冲突违纪和不满v与上司沟通v水平沟通v与下属沟通2022-7-2191沟通形式包括那些方式v开会v会见v拜访v谈判v座谈v面试v面谈v辅导v打电话v发传真v发E-MAILv信函v通知v文件v批评v表扬2022-7-2192管理心理学中的几个概念和原理v动机：愿意是引起动作。在心理学中，把能激励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想和信念等主观心理因

18、素。v人的行为基本模式2022-7-2193管理心理学中的几个概念和原理v潜意识v马斯洛原理:生理需要安全需要社交需要自尊需要1.自我实现2022-7-2194管理心理学中的几个概念和原理v态度定义p236v态度的形成早期生活好奇心模仿创伤性经历从复性经历1.舆论团队压力2022-7-2195沟通的步骤v发出信息v倾听v反馈2022-7-2196沟通的渠道v正式渠道：按指挥链的沟通和当事人的沟通会议沟通1.非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通途径2022-7-2197沟通不畅种原因v沟通前没有准备足够的资料和信息双方掌握的信息不足和极不对称，将降低沟通效果v不必要的细节，无关的信息沟通

19、中没有重点v打岔打乱对方思路，无法了解对方真实想法v无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象2022-7-2198沟通不畅种原因v沟通时机选择不对一方正忙v难懂的专业术语v沟通渠道的混淆正式沟通形式与非正式沟通形式的混乱v缺乏信任没有沟通的基础2022-7-2199沟通不畅种原因v拒绝倾听习惯于表达自己的观点v情绪化高兴与不高兴时沟通效果差别很大v过渡沟通与“自己人”沟通频繁v表达不清语义含混，中文的特点2022-7-21100表达v向谁表达听众分析v表达什么内容分析v有效表达的要点2022-7-21101向谁表达听众分析v我的听众究竟是谁我与听众之间的关系如何v听众目前的态度是怎样的v我的建议与

20、听众的利益关系如何2022-7-21102听众是谁常见误区听众错位：上司、同级、下属、客户等渠道错位不讲沟通场合内外混淆2022-7-21103听众态度支持中立反对2022-7-21104利益关系利益的链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事误区：推销内容，而不是推销利益2022-7-21105表达什么内容分析与上司的沟通：回报工作、提建议、商讨问题与下属的沟通：命令、批评、讨论2022-7-21106有效表达的要点恰当地时间地点考虑听众的情绪表达确切、简明和完整使用听众熟悉的语言强调重点恰当使用肢体语言建立互信的气氛2022-7-21107倾听v倾听的好处v倾听的5个层次v倾听的技巧2022

21、-7-21108倾听的好处准确了解对方弥补自己不足激发对方的谈话欲及时发现说服对方的关键使你获得友谊和信任2022-7-21109倾听的5个层次听而不闻物理假装听礼貌有选择的听精力有限专注的听有目光接触，与自己比较设身处地地听，即倾听换位考虑2022-7-21110倾听的技巧给予恰当地身体语言把握自己的情绪设身处地学会发问2022-7-21111反馈v如何给予反馈v如何接受反馈2022-7-21112如何给予反馈针对对方的需求反馈要明确、具体把握时机对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈考虑对方的接受程度，确保理解2022-7-21113如何接受反馈倾听，不打断避免自卫总结接收到的反馈信息，

22、以确认对它的理解尽力理解对方的目的2022-7-21114如何预防冲突征询员工意见，看决定是否对他们有影响。除非你已经告诉他们该如何改进，否则不要责备。不要让事情变得个人化。奖励那些提供帮助和支持的员工。公开表扬团队成功而不是个人。不要妄自猜测，询问对方感受。自己做个好榜样。2022-7-21115如何处理冲突、违纪和不满v讨论2022-7-21116会议v讨论2022-7-21117与上司沟通v沟通的障碍v形式一：接受指示v形式二：汇报v形式三：商讨问题v形式四：表示不同意见2022-7-21118沟通的障碍来自上司的障碍：习惯于单项沟通没有时间1.对下级不信任来自本身的障碍：报忧不报喜报喜

23、不报忧揣摩上司你不找我，我不找你归罪于外1.信息不对称2022-7-21119形式一：接受指示v接受指示时需注意的问题v接受指示的原则2022-7-21120接受指示时需注意的问题突然指示不明确是商量问题还是做出指示2022-7-21121接受指示的原则倾听沟通前明确时间、地点、内容进行反馈对重要问题进行澄清应当首先将指示接收下来除非得到上司认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩2022-7-21122形式二：汇报明确差异汇报要点2022-7-21123明确差异上司出发点差异：工作完成了没有，简明扼要。评价的差异：容易发现不足，没完成计划，评价较低，只关心结果。1.表达中的差异我出发点差

24、异：如何克服重重困难后完成，希望上司体谅自己并得到表扬。评价的差异：没有完成计划，希望对自己的态度给予肯定。1.表达中的差异2022-7-21124表达中的差异上司面带笑容，拍着下级的肩膀说：好，总的说来不错。上司点了点头说：好，总的说来不错。上司说：好，你的工作总的来说还不错啊！肯定、鼓励中性话里有话，负面评价2022-7-21125汇报要点汇报应客观、准确，不突出个人内容与原定计划和原有期望相对应不单项汇报关注上司期望2022-7-21126形式三：商讨问题讨论问题原则平等、互动、开 放正确扮演各自的角色，按权限做出决定切记不要改变沟通的目的1.当场做出的决定，事后一定要进行确认2022-

25、7-21127形式四：表示不同意见遵循的原则：有重点，针对事，不对人注意自己的位置和心态1.不要形成争辩2022-7-21128水平沟通v为什么难v如何积极的沟通2022-7-21129为什么难看重自己的价值，忽视他人的价值不能设身处地对待其他人无权利的强制性人性的弱点把责任推给别人利益冲突唯恐别人比自己强2022-7-21130如何积极的沟通坚持原则，维护权利积极的提出要求积极的拒绝积极的表明不同意见2022-7-21131与下属沟通v沟通障碍v方式一：下达命令v方式二：听取汇报v方式三：商讨问题v方式四：推销建议2022-7-21132沟通障碍我认为 下属应该做好习惯单向沟通天天沟通效率低

26、1.将沟通多少与关系远近相联系下属逢迎上司夸大或隐瞒事实怕别人笑自己无能1.习惯于听领导的2022-7-21133方式一：下达命令要点：遵循5w1h的原则激发意愿口吻平和，用词礼貌确认下属理解相应授权1.你会为下属做些什么2022-7-21134方式二：听取汇报要点充分运用倾听技巧约时间当场对问题做出评价及时指出问题主动听取汇报1.恰当地给予下属评价2022-7-21135方式三：商讨问题如何与下属商讨问题注意倾听鼓励诱导下属讲出自己的真实想法不作指示不要评价1.让下属来下结论2022-7-21136方式四：推销建议我的障碍害怕丧失权威害怕把下属“惯坏了”1.时间不容许下属的障碍拒绝改变不认为有必要1.怕麻烦2022-7-21137问题1vMP公司年初发生经营问题，现在需要裁员10，请提出裁员方案。2022-7-21138问题2vMP公司因经营需要，决定明年扩大生产，加大投入，希望产量增加40，请做出采购部人员管理相应调整方案。