战略和竞争优势课件(PPT-81页).ppt

1、战略和竞争优势战略和竞争优势第六章第六章“战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的竞争战略的速度为自己创造明天的竞争优势。竞争战略的速度为自己创造明天的竞争优势。”伽瑞伽瑞哈梅尔哈梅尔 C.K.C.K.普拉哈拉德普拉哈拉德“能够夺取某个能够夺取某个高地高地的战略未必能够保守这个的战略未必能够保守这个高高地地。”阿玛阿玛 巴西德巴西德本章纲要本章纲要五种基本的竞争战略五种基本的竞争战略低成本领先战略低成本领先战略差异化战略差异化战略最优成本供应商战略最优成本供应商战略低成本的重点集中战略低成本的重点集中战略差异化的重点集中战略差异化的重点集中战

2、略垂直一体化战略垂直一体化战略兼并和收购战略兼并和收购战略合作战略合作战略进攻与防御战略进攻与防御战略战略与竞争优势战略与竞争优势竞争优势竞争优势 存在于当一个公司的战略要：存在于当一个公司的战略要：抵御竞争的压力抵御竞争的压力吸引顾客吸引顾客向顾客证明公司的产品向顾客证明公司的产品/服务所提供的服务所提供的更多的价值更多的价值以一个以一个更低的价格更低的价格向购买者提供一种好的产品向购买者提供一种好的产品利用利用差异化来提供一种差异化来提供一种更好的产品更好的产品使购买者觉得它值得使购买者觉得它值得花费额外的价格。花费额外的价格。获得竞争优势的关键在于：获得竞争优势的关键在于：什么是什么是

3、“竞争战略竞争战略”?包括一个公司进入市场的动机以及公司在面临以包括一个公司进入市场的动机以及公司在面临以下一些问题时所采取的策略下一些问题时所采取的策略吸引顾客和满足顾客的需求吸引顾客和满足顾客的需求抵御竞争压力抵御竞争压力加强市场地位加强市场地位还包括公司采取的一些进攻和防御行为还包括公司采取的一些进攻和防御行为针对主要竞争对手的反击行动针对主要竞争对手的反击行动为巩固长期的市场地位而进行的资源调配为巩固长期的市场地位而进行的资源调配 。针对当前的市场环境所做出的反应针对当前的市场环境所做出的反应竞争战略的目标竞争战略的目标u构建自己的竞争优势构建自己的竞争优势u培养顾客的忠诚度培养顾客的

4、忠诚度u使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击。使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击。市场目标市场目标五种基本的竞争战略五种基本的竞争战略所追求的竞争优势所追求的竞争优势低成本低成本差异化差异化最优成本战略最优成本战略广泛广泛的顾的顾客群客群较窄的细较窄的细分市场分市场低成本领先意味着总体的低成本，而并低成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本。不仅仅是生产制造的低成本。低成本领先低成本领先成功的关键成功的关键以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题不懈寻求降低业务成本的途径。不懈寻求降低业务成本的途径。选择选择:怎

5、样实现低成本战略怎样实现低成本战略构建相对于竞争对手可持续的成本优势构建相对于竞争对手可持续的成本优势,降低自身降低自身成本，需要通过成本，需要通过 ：以低于竞争对手的价格来获得较高的市场份额。以低于竞争对手的价格来获得较高的市场份额。或者或者能够从现行的价格中获得较高的利润空间。能够从现行的价格中获得较高的利润空间。通过重新构造价值链系统来降低成本通过重新构造价值链系统来降低成本 软件工程软件工程A.A.使用传统的批发使用传统的批发-零售渠道的软件开发商的价值链系统零售渠道的软件开发商的价值链系统 成成本最高本最高软件开发软件开发制作制作CDCD及压缩拷录及压缩拷录市场营销和市场营销和软件的

6、促销软件的促销对批发对批发-零售商零售商的订货的仓储的订货的仓储和配送和配送技术支持技术支持软件的零售软件的零售软件的批发软件的批发分销分销通过重新构造价值链系统来降低成本通过重新构造价值链系统来降低成本 软件工程软件工程 B.B.利用直接销售的软件开发商的价值链系统和软件利用直接销售的软件开发商的价值链系统和软件CDCD的分销。的分销。软件软件 开发开发制作制作CDCD及及压压缩考录缩考录直接的和在线直接的和在线的市场营销和的市场营销和促销活动促销活动对客户定货对客户定货的仓储和配送的仓储和配送技术支持和技术支持和客客 户服务户服务C.C.利用在线销售和网络分销软件开发商的价值链系统利用在线

7、销售和网络分销软件开发商的价值链系统ValueValue成本最低成本最低软件开发软件开发在线的市场营在线的市场营销和促销活动销和促销活动接收信用卡接收信用卡支付的系统支付的系统和快速的下载和快速的下载技术支持和技术支持和客户服务客户服务比竞争对手更有效地开展内部价值链活比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素。个因素。获得成本优势的方法获得成本优势的方法 方法方法 1 1改造公司的价值链，省略或跨越一些高改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动成本的价值链活动方法方法 2 2方法方法1:1:控制成本驱动因素控制成本驱

8、动因素获得规模经济，避免规模不经济获得规模经济，避免规模不经济获得学习及经验曲线效应获得学习及经验曲线效应管理关键资源投入的成本管理关键资源投入的成本考虑与价值链中的其他活动的关联考虑与价值链中的其他活动的关联寻找与其他业务单位分享的机会寻找与其他业务单位分享的机会比较垂直一体化与外部寻源比较垂直一体化与外部寻源评价先动优势与先动劣势评价先动优势与先动劣势控制生产能力的利用率控制生产能力的利用率方法方法 2:2:改造价值链的结构改造价值链的结构放弃传统的经营方式，转向电子商务技术，以及利用因放弃传统的经营方式，转向电子商务技术，以及利用因特网。特网。使用使用“直接到达最终用户直接到达最终用户”

9、的营销和销售策略。的营销和销售策略。简化产品设计简化产品设计只提供基本的无附加的产品和服务。只提供基本的无附加的产品和服务。转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程。转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程。寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方。将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方。放弃那种放弃那种“针对每一个人针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有的经营方式，将核心集中在有限的产品和服务上。限的产品和服务上。成功获得低成本领先地位的关键因素成功获得低成本领先地位的关键因素仔细

10、考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成本驱动因素是什么本驱动因素是什么利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项活动的成本。活动的成本。设法重新设计各项活动是怎样进行和协调的设法重新设计各项活动是怎样进行和协调的祛除那些祛除那些没必要的工作所带来的成本。没必要的工作所带来的成本。在价值链中创造性的祛除那些低附加价值的活动在价值链中创造性的祛除那些低附加价值的活动重重新设计企业的价值链。新设计企业的价值链。成功的低成本供应商提倡节约成功的低成本供应商提倡节约,但是又积极地投资建但是又积极地

11、投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力!一个低成本供应商的主要特点一个低成本供应商的主要特点关注成本和费用的企业文化关注成本和费用的企业文化在成本控制的过程中要有雇员的参与在成本控制的过程中要有雇员的参与不断的利用不断的利用“标杆超越法标杆超越法”来控制成本来控制成本深入地审查预算需求深入地审查预算需求制定各项不断改善成本的方案制定各项不断改善成本的方案低成本供应商战略什么时候最奏效低成本供应商战略什么时候最奏效l卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈l产品是标准化的，购买者很容易从很多卖方厂商那里获得。产品是标准化的，

12、购买者很容易从很多卖方厂商那里获得。l获得对购买者有价值的差异化的途径不多。获得对购买者有价值的差异化的途径不多。l大多数的购买者使用产品的方式是一样的。大多数的购买者使用产品的方式是一样的。l购买者的转换成本很低。购买者的转换成本很低。l购买者具有很强的讨价还价的能力。购买者具有很强的讨价还价的能力。l行业的新进入者利用低价格来吸引顾客和建立他们的顾客行业的新进入者利用低价格来吸引顾客和建立他们的顾客基础。基础。低成本战略的陷阱低成本战略的陷阱u过度地削价过度地削价u低成本的方式很容易被竞争对手模仿。低成本的方式很容易被竞争对手模仿。u使企业变的过分热衷于降低成本而忽略了：使企业变的过分热衷

13、于降低成本而忽略了：购买者对于产品附加特色和服务的兴趣。购买者对于产品附加特色和服务的兴趣。顾客的价格敏感度的降低。顾客的价格敏感度的降低。在产品的使用方式方面的变化。在产品的使用方式方面的变化。u技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地。技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地。差异化战略差异化战略目标目标将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征进行整合。些差异化特征进行整合。寻找那些能够为购买者寻找那些能够为购买者 创造价值创造价值 以及使竞争对手以及使竞争对手很难模仿很难模仿 或或 代价高昂代价高昂的差异化的方式。的差异

14、化的方式。成功的关键要素成功的关键要素差异化战略的吸引差异化战略的吸引差异化差异化在以下的几种情况下，是一种强有力的竞争在以下的几种情况下，是一种强有力的竞争方式：方式：购买者认为差异化是有是价值的购买者认为差异化是有是价值的 并且愿意为此并且愿意为此支付更多的价格。支付更多的价格。竞争对手竞争对手 很难模仿或复制很难模仿或复制差异化的差异化的 成本低于购买者愿意为差异化所支付成本低于购买者愿意为差异化所支付的额外价格。的额外价格。成功的差异化所带来的利益成功的差异化所带来的利益具有特别的吸引人因素的产品具有特别的吸引人因素的产品/服务可以使一个服务可以使一个公司：公司：获得产品的获得产品的

15、更高的价格更高的价格提高产量提高产量建立品牌忠诚度建立品牌忠诚度=竞争优势竞争优势差别化主题的类型差别化主题的类型一种独特的品味一种独特的品味-Dr.Pepper-Dr.Pepper一系列的特色一系列的特色 微软视窗及办公软件微软视窗及办公软件广泛的选择和轻松的购买广泛的选择和轻松的购买 家庭仓库公司（家庭仓库公司（Home DepotHome Depot）卓越的服务卓越的服务-FedEx,Ritz-Carlton-FedEx,Ritz-Carlton备用零件备用零件 卡特皮勒公司（卡特皮勒公司（CaterpillarCaterpillar）物超所值物超所值 麦当劳，沃玛特麦当劳，沃玛特名望名

16、望 劳力士（劳力士（RolexRolex）高质量的制造高质量的制造 本田，丰田本田，丰田技术领先技术领先-3M -3M 公司，英特尔公司，英特尔居于同类产品线只高端的形象和声誉居于同类产品线只高端的形象和声誉 Ralph Lauren,Chanel Ralph Lauren,Chanel可持续的差异化可持续的差异化:获得竞争优势的关键获得竞争优势的关键形成差异化最有效的原则：形成差异化最有效的原则：竞争对手很难模仿竞争对手很难模仿购买者觉得非常具有吸引力购买者觉得非常具有吸引力要获得要获得可持续，更能获利的可持续，更能获利的竞争优势的最佳选择：竞争优势的最佳选择：新产品的革新新产品的革新技术的

17、领先技术的领先产品的高质量和可信赖产品的高质量和可信赖集中于顾客服务集中于顾客服务独特的竞争能力独特的竞争能力在价值链的什么地方创造差异化在价值链的什么地方创造差异化公司的采购环节公司的采购环节产品的研究以及设计环节产品的研究以及设计环节产品开发以及与技术相关的活动产品开发以及与技术相关的活动产品的生产制造过程产品的生产制造过程产品的分销环节产品的分销环节市场营销，销售以及客户服务环节市场营销，销售以及客户服务环节内部的各种活内部的各种活动，成本费用动，成本费用以及利润空间以及利润空间各种活动各种活动,成本成本费用以及供应商费用以及供应商的利润空间的利润空间购买者购买者/用户用户的价值链的价值

18、链前向的渠道联盟和前向的渠道联盟和战略合作伙伴的活战略合作伙伴的活动，成本费用以及动，成本费用以及利润空间利润空间 怎样获得以差异化为基础的竞争优势怎样获得以差异化为基础的竞争优势方法方法 1 1提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品的属性和特色。提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品的属性和特色。方法方法 2 2整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能。整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能。方法方法 3 3提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度的提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度的产品属性和特色。产品属性和特色。方法方法 4 4在有优势

19、的能力的基础上展开竞争。在有优势的能力的基础上展开竞争。价值信号和感知价值价值信号和感知价值购买者从来不会为那些他们感知不到的价值掏腰包。购买者从来不会为那些他们感知不到的价值掏腰包。在以下一些情况下价值信号和真实价值同样重要：在以下一些情况下价值信号和真实价值同样重要：l差异化本身的特色很难进行量化差异化本身的特色很难进行量化l购买者是第一次进行购买购买者是第一次进行购买l很少会再次购买很少会再次购买l购买者缺乏购买经验购买者缺乏购买经验差异化战略什么时候最有效？差异化战略什么时候最有效？u对于那些有价值、能够取悦顾客的产品，有很对于那些有价值、能够取悦顾客的产品，有很多方式进行差异化。多方

20、式进行差异化。u顾客的对产品的需求以及使用是顾客的对产品的需求以及使用是多样化的。多样化的。u很少的竞争对手使用相似的很少的竞争对手使用相似的异化方式。异化方式。u技术和产品的革新速度很快。技术和产品的革新速度很快。差异化战略的陷阱差异化战略的陷阱差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本或者提高他们的利益。本或者提高他们的利益。过的的差异化，使产品的差异化属性超出了顾客过的的差异化，使产品的差异化属性超出了顾客的需求。的需求。向购买者索要过高的附加价格。向购买者索要过高的附加价格。忽视了向购买者暗示或宣传差忽视了向购买者暗示或宣传差异化的价值。异化

21、的价值。没有理解购买者真正需要和喜没有理解购买者真正需要和喜爱的是什么，而在爱的是什么，而在购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化。购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化。竞争战略的原则竞争战略的原则当购买者使用的是标准化的产品，而且认当购买者使用的是标准化的产品，而且认为不值得为那些差异化的因素花费更高价为不值得为那些差异化的因素花费更高价格的时候，低成本供应商战略要优于差异格的时候，低成本供应商战略要优于差异化战略。化战略。!最优成本供应商战略最优成本供应商战略对对低成本低成本和和差异化差异化两种战略的关注重点进行了综合两种战略的关注重点进行了综合以一个较低的成本制造高质量的产品。以一个较

22、低的成本制造高质量的产品。向顾客提供超过其付出的价值。向顾客提供超过其付出的价值。满足或者超过购买者在产品属性方面的预期，低于满足或者超过购买者在产品属性方面的预期，低于他们在价格上的预期。他们在价格上的预期。低成本的提供低成本的提供优秀、卓越优秀、卓越的产品，然后利用成本优的产品，然后利用成本优势制定比竞争品牌势制定比竞争品牌更低的价格。更低的价格。目标目标最优成本战略与低成本战略的区别最优成本战略与低成本战略的区别低成本战略的目标低成本战略的目标实现全行业中的最低价格。实现全行业中的最低价格。最优成本战略的目标最优成本战略的目标与那些有着可比产品属与那些有着可比产品属性的竞争品牌相比，能够

23、用较低的价格制造出较性的竞争品牌相比，能够用较低的价格制造出较高质量的产品。高质量的产品。一个最优成本供应商一个最优成本供应商不可能又是行业中唯一的成不可能又是行业中唯一的成本领先者，因为他的产品不象成本领先者的那样，本领先者，因为他的产品不象成本领先者的那样，最优成本供应商还需要为产品的附加属性支付额最优成本供应商还需要为产品的附加属性支付额外的成外的成本费用。本费用。一个最优成本供应商战略的竞争优势一个最优成本供应商战略的竞争优势一个最优成本供应商的竞争优势来自：一个最优成本供应商的竞争优势来自：在主要产品属性在主要产品属性上紧跟竞争对手，而在产品价格上打败他们。上紧跟竞争对手，而在产品价

24、格上打败他们。他的成功依赖于他的成功依赖于能够以比竞争对手更低的价格来提供具能够以比竞争对手更低的价格来提供具有吸引力的产品的各种属性。有吸引力的产品的各种属性。在以下两种情况下，一个最优成本供应商要比低成本供在以下两种情况下，一个最优成本供应商要比低成本供应商和差异化的供应商都具有优势：应商和差异化的供应商都具有优势：标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化。标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化。很多购买者都对价格和价值敏感。很多购买者都对价格和价值敏感。最优成本供应商战略的风险最优成本供应商战略的风险风险风险一个最优成本供应商可能会遭到来自采取低成一个最优成本供应商可能会遭

25、到来自采取低成本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。p低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客。低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客。p高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品特性来拉走顾客。特性来拉走顾客。重点集中战略重点集中战略就是集中注意力与整个市场中的一个很小的市场部分。就是集中注意力与整个市场中的一个很小的市场部分。p能够在一个小市场中比竞争对手更好地满能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足足购买者的需求。购买者的需求。p选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊

26、的需求的小市场。的小市场。目标目标成功的关键因素成功的关键因素重点集中战略与竞争优势重点集中战略与竞争优势 方法方法 1 1实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求求一种低成本战略一种低成本战略向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品品-一种差异化战略一种差异化战略方法方法 2 2重点集中战略的范例重点集中战略的范例eBayeBay在线拍卖在线拍卖PorschePorsche运动车运动车Horizon and Comair(commuter airlines)Horizon and Comair(commu

27、ter airlines)把较小的城市与大机场连接起来。把较小的城市与大机场连接起来。Jiffy Lube InternationalJiffy Lube International专门从事机动车的维修专门从事机动车的维修重点集中的小市场要有吸引力应当具备那些条件重点集中的小市场要有吸引力应当具备那些条件?目标小市场足够大，可以支持企业的获利，并具有很好目标小市场足够大，可以支持企业的获利，并具有很好的增长潜力。的增长潜力。对于行业的领导者来说，并不重要。对于行业的领导者来说，并不重要。对于那些具有多个细分市场的竞争者来说满足这个细分对于那些具有多个细分市场的竞争者来说满足这个细分市场的特殊需

28、求的成本很高或者难度很大。市场的特殊需求的成本很高或者难度很大。重点集中的公司具有有效满足小市场需求的资源和能力。重点集中的公司具有有效满足小市场需求的资源和能力。极少有其他的竞争对手专门服务于这个小市场。极少有其他的竞争对手专门服务于这个小市场。采取重点集中战略的公司可以凭借其建立起来的满足目采取重点集中战略的公司可以凭借其建立起来的满足目标顾客需求的特殊能力来防御行业中的挑战者。标顾客需求的特殊能力来防御行业中的挑战者。重点集中战略的风险重点集中战略的风险u竞争对手可能会找到可与重点集中的厂商匹敌的有竞争对手可能会找到可与重点集中的厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场。效途径来服务于目标小

29、市场。u小市场上购买者的偏好可能会转向大众购买者所偏好小市场上购买者的偏好可能会转向大众购买者所偏好的属性的属性 目标小市场变成整体大市场的一部分。目标小市场变成整体大市场的一部分。u细分市场非常具有吸引力，使竞争者蜂拥而至瓜分细细分市场非常具有吸引力，使竞争者蜂拥而至瓜分细分市场的利润。分市场的利润。合作战略合作战略u各个公司可能会利用战略联盟或者合作伙伴关系各个公司可能会利用战略联盟或者合作伙伴关系来实现他们自身的战略意图和增强其竞争力。这种来实现他们自身的战略意图和增强其竞争力。这种合作战略超越了一般的公司间的关系，但也不同于合作战略超越了一般的公司间的关系，但也不同于合并或一般的合资关

30、系合并或一般的合资关系。为什么说合作战略是构成公司竞争力的很重要为什么说合作战略是构成公司竞争力的很重要的组成部分？的组成部分？u合作协议可以帮助公司降低成本或获得所需的经验和能力。合作协议可以帮助公司降低成本或获得所需的经验和能力。u在激烈的竞争中，很多公司经常会缺乏资源和竞争技巧。在激烈的竞争中，很多公司经常会缺乏资源和竞争技巧。u联盟可以帮助一个公司在全球市场上获得更好的表现，并联盟可以帮助一个公司在全球市场上获得更好的表现，并实现其成为全球市场的领导者的目标。实现其成为全球市场的领导者的目标。u对于那些正在由现在的技术和信息革命所创造的对于那些正在由现在的技术和信息革命所创造的“将来的

31、将来的市场市场”，技术和专业知识进行的联盟将非常有利于一个公司，技术和专业知识进行的联盟将非常有利于一个公司战胜其竞争对手获得战胜其竞争对手获得“将来的市场将来的市场”的领导者地位。的领导者地位。与合作伙伴进行战略联盟的竞争价值与合作伙伴进行战略联盟的竞争价值合作各方缓解组织间摩擦的能力合作各方缓解组织间摩擦的能力面临挑战时能够在时间和工作方面进行有效合作的面临挑战时能够在时间和工作方面进行有效合作的能力。能力。技术与竞争方面的突破。技术与竞争方面的突破。新市场的开发新市场的开发与他们原来的竞争环境不同的变化与他们原来的竞争环境不同的变化当公司通过战略联盟来获得那些自身无法形成的特当公司通过战

32、略联盟来获得那些自身无法形成的特殊能力时，他就殊能力时，他就可以超越竞争对手构成自己的竞争可以超越竞争对手构成自己的竞争优势。优势。为什么会出现战略联盟为什么会出现战略联盟?在技术开发和产品开发方面进行合作。在技术开发和产品开发方面进行合作。填补自身在技术和制造的专业知识方面所存在的差距。填补自身在技术和制造的专业知识方面所存在的差距。获得新的竞争力。获得新的竞争力。提高供应链的效率。提高供应链的效率。获得制造和市场营销方面的规模经济。获得制造和市场营销方面的规模经济。通过联合市场的协议来获得进入或改进市场的途径。通过联合市场的协议来获得进入或改进市场的途径。通过联盟来获得全球或行业领导地位的

33、潜在利益通过联盟来获得全球或行业领导地位的潜在利益迅速进入重要的外国市场，从而加速建立全球业务的进程。迅速进入重要的外国市场，从而加速建立全球业务的进程。获得一个陌生市场和文化的内部信息。获得一个陌生市场和文化的内部信息。获得当集中于某个具体地理市场时所需的实用技巧和竞争力。获得当集中于某个具体地理市场时所需的实用技巧和竞争力。建立一个进入新的目标行业的建立一个进入新的目标行业的“滩头堡滩头堡”。能够比自身研究更快的掌握新技术和形成新的专业知识。能够比自身研究更快的掌握新技术和形成新的专业知识。通过将自身的能力与合作伙伴的资源相整合，来获得拓展通过将自身的能力与合作伙伴的资源相整合，来获得拓展

34、目标市场的机会。目标市场的机会。联盟为什么会失败？联盟为什么会失败？一个联盟能够维持依赖于：一个联盟能够维持依赖于：合作各方能否很好的一起工作。合作各方能否很好的一起工作。合作各方能否能够成功地应对环境的变化。合作各方能否能够成功地应对环境的变化。合作各方是否会为一些小的事宜重新协商。合作各方是否会为一些小的事宜重新协商。联盟失败的原因包括：联盟失败的原因包括：合作各方不同的目标和优先考虑。合作各方不同的目标和优先考虑。合作各方无法很好的一起工作。合作各方无法很好的一起工作。更具吸引力的技术手段的出现。更具吸引力的技术手段的出现。一个或多个联盟之间的市场竞争。一个或多个联盟之间的市场竞争。兼并

35、与收购战略兼并与收购战略兼并兼并作为一个平等的对手来合并或购买另一个公作为一个平等的对手来合并或购买另一个公司，新成立的公司往往会使用一个新的名称。司，新成立的公司往往会使用一个新的名称。收购收购作为收购者购买或吸收被购买公司的股权。作为收购者购买或吸收被购买公司的股权。兼并兼并/收购收购经常使用的战略选择经常使用的战略选择特别适用于当战略联盟无法使公司获得所需的能力特别适用于当战略联盟无法使公司获得所需的能力或降低成本的情况。或降低成本的情况。独立的所有权可以实现更好的整合，可以实现比战独立的所有权可以实现更好的整合，可以实现比战略联盟更好的控制和更大的自主权。略联盟更好的控制和更大的自主权

36、。兼并和收购所获得的利益兼并和收购所获得的利益合并业务可以导致：合并业务可以导致：更多、更好的竞争能力更多、更好的竞争能力更有吸引力的产品更有吸引力的产品/服务服务更大范围的地理覆盖更大范围的地理覆盖获得更大的资金来投资于产品研发、附加功能以及扩张获得更大的资金来投资于产品研发、附加功能以及扩张获得节约成本的机会获得节约成本的机会填补资源或技术的缺陷填补资源或技术的缺陷提高技术能力提高技术能力兼并和收购战略的陷阱兼并和收购战略的陷阱业务合并还可能导致：业务合并还可能导致：p来自被并购企业的员工的反对来自被并购企业的员工的反对p很难解决不同的管理模式和企业文化之间的矛盾。很难解决不同的管理模式和

37、企业文化之间的矛盾。p重新整合曾经是不同的公司的业务的困难。重新整合曾经是不同的公司的业务的困难。p在以下几个方面增加人为造成的困难：在以下几个方面增加人为造成的困难：实现所期望的成本节约实现所期望的成本节约专业知识的共享专业知识的共享垂直一体化战略垂直一体化战略垂直一体化可以在同一个行业中扩展企业的竞争空间。垂直一体化可以在同一个行业中扩展企业的竞争空间。后向整合后向整合 原料供应原料供应前向整合前向整合 面向消费者的最终产品面向消费者的最终产品可以是整体一体化或部分一体化可以是整体一体化或部分一体化内部的各种活动内部的各种活动，成本费用以及，成本费用以及利润空间利润空间各种活动各种活动,成

38、本成本费用以及供应商费用以及供应商的利润空间的利润空间购买者购买者/用户用户的价值链的价值链前向的渠道联盟前向的渠道联盟和战略合作伙伴和战略合作伙伴的活动，成本费的活动，成本费用以及利润空间用以及利润空间竞争战略的原则竞争战略的原则只有当竞争战略能够明显的提高公只有当竞争战略能够明显的提高公司的竞争地位时，它才最有效司的竞争地位时，它才最有效!后向一体化的战略优势后向一体化的战略优势所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在不损坏质量的前提下赶上或超过供应商的效率。而且在不损坏质量的前提下赶上或超过供应商的效率。在以下的几种情况下可以降低

39、成本在以下的几种情况下可以降低成本供应商具有很大的利润空间供应商具有很大的利润空间供应商供应的产品是主要的成本占用部分。供应商供应的产品是主要的成本占用部分。后向一体化所需的资源很容易获得。后向一体化所需的资源很容易获得。如果后向一体化会导致更好的产品质量，它就会形成如果后向一体化会导致更好的产品质量，它就会形成以差异化为基础的竞争优势。以差异化为基础的竞争优势。前向一体化的战略优势前向一体化的战略优势在以下这种情况下一个公司建立自己的分销网络会在以下这种情况下一个公司建立自己的分销网络会获得竞争优势获得竞争优势独立的分销渠道会损害正常的生产过程。独立的分销渠道会损害正常的生产过程。如果一个公

40、司缺少满足前向一体化的独家分销或销如果一个公司缺少满足前向一体化的独家分销或销售所需要得足够的产品线，他往往会直接销售给最售所需要得足够的产品线，他往往会直接销售给最终用户。终用户。直接销售和网上销售可以：直接销售和网上销售可以：降低分销成本降低分销成本形成一种相对于竞争对手的成本优势。形成一种相对于竞争对手的成本优势。垂直一体化战略的劣势垂直一体化战略的劣势p增加了资源的需求增加了资源的需求p将公司更深的索定在一个行业中。将公司更深的索定在一个行业中。p导致固定了原料供应从而降低了企业在导致固定了原料供应从而降低了企业在p满足顾客对产品多样化需求方面的灵活性。满足顾客对产品多样化需求方面的灵

41、活性。p存在一个在价值链各个不同环节平衡生产能力的问题。存在一个在价值链各个不同环节平衡生产能力的问题。p需要拥有完全不同的技术和业务能力需要拥有完全不同的技术和业务能力p降低了生产制造的灵活性，延长了新产品的设计的时降低了生产制造的灵活性，延长了新产品的设计的时间和能力。间和能力。前向前向/后向一体化与业务分拆后向一体化与业务分拆垂直一体化垂直一体化是否是一个合理的战略选择取决于：是否是一个合理的战略选择取决于：它对投资成本，企业灵活性以及企业总体管理的影响。它对投资成本，企业灵活性以及企业总体管理的影响。它对巩固企业的市场地位或帮助公司获得竞争优势所它对巩固企业的市场地位或帮助公司获得竞争

42、优势所做的贡献。做的贡献。很多公司都发现：要降低成本，改进企业的竞争力或很多公司都发现：要降低成本，改进企业的竞争力或提高企业经营的灵活度时，提高企业经营的灵活度时，业务分拆，解束，外部业务分拆，解束，外部寻源寻源企业的价值链活动也是一种很好的战略选择。企业的价值链活动也是一种很好的战略选择。它能降低多少成本，怎样形成专业技能，提高差异化它能降低多少成本，怎样形成专业技能，提高差异化或在关键战略性活动中提高绩效或在关键战略性活动中提高绩效 。解束与外部寻源战略解束与外部寻源战略概念概念垂直解体垂直解体或或解束解束就是紧缩企业的业务操作领域，就是紧缩企业的业务操作领域，集集中中于于一些核心的一些

43、核心的 价值链环节，而其他的环节则价值链环节，而其他的环节则依赖外部依赖外部的活动。的活动。供应商供应商常规活动常规活动企业内部企业内部的业务活动的业务活动何时外部寻源战略最有效何时外部寻源战略最有效?p业务由外部专业的人来做，可以做的更好或更加低廉。业务由外部专业的人来做，可以做的更好或更加低廉。p业务活动对于获取外部的竞争优势无关紧要业务活动对于获取外部的竞争优势无关紧要p技术进步以及购买者的偏好转移的风险降低。技术进步以及购买者的偏好转移的风险降低。p业务通过改进可以实现：业务通过改进可以实现：削减循环时间削减循环时间提高战略指定速度提高战略指定速度降低协调的费用降低协调的费用p企业可以

44、集中精力来做那些适合他的资源和能力的企业可以集中精力来做那些适合他的资源和能力的“核心核心”价值链环节。价值链环节。外部寻源战略的优势外部寻源战略的优势p可以提高公司获得高质量、低成本的零部件和服务可以提高公司获得高质量、低成本的零部件和服务的能力。的能力。p通过与世界一流的供应商合作来提高公司自身的革通过与世界一流的供应商合作来提高公司自身的革新能力。新能力。p提高公司在面临顾客需求和时常环境突然变化时的提高公司在面临顾客需求和时常环境突然变化时的灵活性。灵活性。p增强公司快速有效的学习各种专业技能的能力。增强公司快速有效的学习各种专业技能的能力。p使公司将他的资源集中于他能够比外界作的更好

45、的使公司将他的资源集中于他能够比外界作的更好的那些业务中。那些业务中。外部寻源的陷阱外部寻源的陷阱滋养出太多的或者错误的公司行为滋养出太多的或者错误的公司行为,比如比如p混浊了他的各种能力混浊了他的各种能力p与那些决定他总体、长期的成功的各种活与那些决定他总体、长期的成功的各种活动和专业技能失之交臂。动和专业技能失之交臂。进攻和防御战略进攻和防御战略进攻战略进攻战略用于更新的或更强的市场地位和形成竞争优势用于更新的或更强的市场地位和形成竞争优势防御战略防御战略用于保护竞争优势用于保护竞争优势(很少作为获得竞争优势的基础很少作为获得竞争优势的基础)竞竞争争优优势势的的规规模模构造和损耗竞争优势构

46、造和损耗竞争优势建造阶段建造阶段蚀失阶段蚀失阶段竞争对手的竞争对手的行动蚀失了行动蚀失了竞争优势竞争优势获利阶段获利阶段在建立竞争在建立竞争优势时采取优势时采取了成功的战了成功的战略行动略行动即得竞争优势的规模即得竞争优势的规模竞争战略的原则竞争战略的原则公司所有目前拥有的竞争战略都会公司所有目前拥有的竞争战略都会被拥有更低廉的零部件和雄厚的资被拥有更低廉的零部件和雄厚的资源的竞争对手所源的竞争对手所最终损耗。最终损耗。战略性进攻的基本类型战略性进攻的基本类型1.1.采取行动赶上或超过竞争对手的强势。采取行动赶上或超过竞争对手的强势。2.2.采取行动利用竞争对手的弱势采取行动利用竞争对手的弱势

47、3.3.同时从多条战线出击同时从多条战线出击4.4.终结性行动终结性行动5.5.游击行动游击行动6.6.先买性行动先买性行动赶上或超过竞争对手的强势赶上或超过竞争对手的强势目标目标p削弱对手的竞争优势削弱对手的竞争优势p通过模仿较弱的竞争对手的能力还获得市场份额。通过模仿较弱的竞争对手的能力还获得市场份额。p用低价来向强大的竞争者挑战是一种卤莽的行为，用低价来向强大的竞争者挑战是一种卤莽的行为，除非挑战者拥有成本优势或强大的资本能力优势除非挑战者拥有成本优势或强大的资本能力优势!赶上或超过竞争对手的强势的方法赶上或超过竞争对手的强势的方法p以更低价格提供相同质量的产品以更低价格提供相同质量的产

48、品p建立低成本优势，然后利用这种优势来降低竞争对手的价格建立低成本优势，然后利用这种优势来降低竞争对手的价格p跳跃进入下一代新技术跳跃进入下一代新技术p增加更具吸引力的新的产品属性增加更具吸引力的新的产品属性p利用比较广告利用比较广告p先于竞争对手或在竞争对手的重要市场中建立自己新的分支先于竞争对手或在竞争对手的重要市场中建立自己新的分支p提供更广泛的产品线提供更广泛的产品线p开发客户服务能力开发客户服务能力利用竞争对手的弱势利用竞争对手的弱势目标目标集中公司的能力和资源来攻击对手的薄弱环节。集中公司的能力和资源来攻击对手的薄弱环节。攻击的薄弱环节攻击的薄弱环节关注：关注：竞争对手无法很好服务

49、的竞争对手无法很好服务的顾客群顾客群低于平均水平服务低于平均水平服务的竞争对手的竞争对手市场营销技巧很差市场营销技巧很差的竞争对手的竞争对手竞争对手势力比较弱的地理区域竞争对手势力比较弱的地理区域同时从多条战线出击同时从多条战线出击目标目标采取采取大型进攻性行动大型进攻性行动可以：可以：使竞争对手失去平衡使竞争对手失去平衡分散他们的注意力分散他们的注意力促使他们使用大量的资源来维护他们的时常地位促使他们使用大量的资源来维护他们的时常地位吸引力吸引力一个具有资源优势的挑战者可以一个具有资源优势的挑战者可以A challenger withA challenger withsuperior res

50、ources can overpower weaker rivals bysuperior resources can overpower weaker rivals byout-competing them across-the-board long enough out-competing them across-the-board long enough to become a market leader.to become a market leader.终结性行动终结性行动目标目标避免避免造成竞争升级或剧烈竞争的造成竞争升级或剧烈竞争的面对面的冲突。面对面的冲突。与与强大的竞争对手进