某公司管理体系与主业竞争力提升咨询1课件.ppt

1、今日议程一、项目汇报1、项目介绍时间：8:00-8:15赵民2、管理诊断汇报时间：8:15-9:00许朝辉3、流程分析汇报时间：9:00-9:20沈浩云4、销售系统诊断时间：9:20-9:40许朝辉二、咨询项目下一阶段工作时间：9:40-10:10赵民三、研讨时间：10:10-11:30四、总结时间：11:30-12:00现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者说 明1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。目

2、录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划项目回顾行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报项目启动会9月25日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进12月24日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制第一次中期汇报11月2日第二次中期汇报11月25日.（.）研究目的和方法研究目的：-明晰XX的管理改进目标-确定XX管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议 研究方法

3、：-内部访谈-二手资料收集-价值链分析-流程分析-成本趋势分析新华信XX项目组访谈人次统计内部人员外部人员高层人员中层人员员工经销商竞争者总计总部销售公司 技术中心制造部 品技部物资公司财务部 企划部总计88111261171665238122514521424821386814510888目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划报告十大主要结论一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转

4、变，没有建立以市场为导向的管理机制。二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、XX有20个地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4

5、亿元，平均每天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。报告主要结论摘要七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月抽查统计）。八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日

6、在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。九、XX的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。.（.）目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功研发采购制造营销物流服

7、务 用户的需要是研发的起点 研发是决定产品市场价格的重要阶段 技术储备是进行长期市场竞争的必备条件 新技术的发展是促进营销工作的重要手段 是企业生产作业的起点 是控制产品成本的重要环节 是保证产品质量的重要阶段 是生产作业的中心环节 是产品质量的形成阶段 快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要 是企业产品转换成经济效益的过程 是企业与市场最重要的接口 是检验企业总体工作的唯一标准 收集用户信息的主要途径 是了解用户需求，发展市场动向的窗口 方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨 成本效益是思考的出发点 是形成品牌优势的重要因素 是品牌创建的主要手段 解决用户困难是永恒的主题 是企业生存的重要保

8、证产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，XX应予以高度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：新华信访谈和研究90cc50cc.（.）95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度资料来源：XX公司提供的行业数据02040608010012019951996199719981999万辆年均增长率：合计-6%150cc-3%125cc 20%100cc 127%90cc 35%70cc -14%50cc -

9、33%114 万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退95-99年行业销量02004006008001000120019951996199719981999销量（万辆）年均增长合计 10%250cc-32%150cc 38%125cc 31%100cc 25%90cc -7%80cc -25%70cc -

10、17%60cc -30%50cc -6%资料来源：XX公司提供的行业数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc99年XX在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%50cc60cc70cc80cc90cc100cc125cc150cc250ccXXXXXXXXXX

11、其他其他其他其他其他其他钱江钱江钱江其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑钱江钱江宗申宗申资料来源：XX公司提供的行业数据市场份额.（.）当前125系列是市场主流，但XX125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%95-99年嘉陵与行业增长率-150%-100%-50%0%50%100%150%50cc60cc70cc80cc90cc 100cc 125cc 150cc 250cc 总量排量年增长率行业嘉陵说明：XX60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数太小资料来源：市场部统计资料70、90系列在萎缩，XX应停止大量投入；100、125、150系列

12、市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%01234590系列70系列50系列100系列125系列150系列相对市场占有率市场增长率资料来源：XX公司98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位64万辆01020304050607098销售99销售万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：XX公司提供的行业数据98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额051015202

13、598销售99销售万辆17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料来源：XX公司提供的行业数据98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：XX的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导0%10%20%30%40%50%60%50cc60cc70cc80cc90cc 100cc 125cc 150cc 250cc行业嘉陵钱江宗申轻骑轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供的行业数据所占百分比与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，XX的调整不大0%10%20%30%40%50%60%50c

14、c60cc70cc80cc90cc 100cc 125cc 150cc 250cc行业嘉陵钱江宗申轻骑轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供的行业数据所占百分比.（.）XX的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了XX的市场竞争力资料来源：XX公司资料01,0002,0003,0004,0005,0006,00050cc70cc90cc100cc125cc150cc300-500元价差竞争对手价格XX价格价格：元57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车19.50%38%22.60%19.90%0%10%20%30%40%

15、3000-50005000-80008000-12000其他价格资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告所占百分比XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%型号销量销售收入3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上XX对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，XX产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%钱江轻骑资料来源：XX公司提供的行

16、业数据0200400600800100012009596979899其他行业年均增长率:10%XX年均增长率:-7%销量（万台）XX销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展0510152025303540455095年96年97年98年99年亿元销售净收入 年均增长-10%净利润年均增长-21%资料来源：XX公司由于成本居高不下，预计2000年XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题15.90.852.417.51.6502468101214161820总支出总收入亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台 期间费用采用

17、1999年全年数据 出口退税、补贴、军品、副业等损益不计在内总收入制造成本税金期间费用资料来源：XX公司亏损.（.）目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争行业总利润228.24.78.71605101520259596979899亿元024681012利润销量百万台销量利润资料来源：XX公司提供的行业数据近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争

18、将越来越激烈，成本价格战成为主要手段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源：中国摩托车信息网行业集中度（百分比行业利润率（百分比在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。资料来源：新华信访谈和研究50%25%10%5%3%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%产业价值链构成百分比XX10000多人的收入来源原材料和配件厂家批发加价二级加价零售加价返利根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行

19、业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台XX目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，力求在市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。目前5-10年后成本-价格大战资料来源：新华信访谈和研究未来10年年均淘汰10-15家5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用.（.）摩托车行业正处于新

20、进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素价格成本79年95年2005年发展期价格高竞争少由于制造经验积累导致成本下降高的利润空间新进入者高峰期竞争日趋激烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降兼并期大批企业退出或被兼并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定高利润吸引大批新进入者成本居高不下的企业被兼并或出局行业成本市场价格资料来源：新华信访谈和研究XX12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势XX的综合成本每年下降约12%市场综合价格每年下降约18%价格成本1997年资料来源：XX公司由于XX的固定费用比例较大，产量的增

21、加对降低单位成本贡献很大基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：XEQCYk22k*88.0说明：Y：2001年的平均单位成本X：2001年的产量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的产量E：期间费用产量（万台）平均单位成本（元）601001202300250025402700资料来源：XX公司ikkikiikikikiEXCXTPY121212121212)(注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列成本 假

22、设：2001年产销量相等单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系产量与净利润的函数关系：资料来源：XX公司9922225888.0)(5882.0ECXXTPXYKikikiki注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万辆）Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造成本 58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每

23、年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平XX公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式资料来源：XX公司.（.）按XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润（元）58万100万120万-2.7亿 -3亿-2.9亿假设：2001年价格在2000年价格基础上下降18%2001年成本在2000年成本基础上下降12%2001年产品系列结构不变结果：2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元2001年产量100万台,亏损2.9亿元2001年产量120万台,亏损3亿元资料来源：XX公司X/58*CE)T(P

24、X0.8212K99i2kii2kiY注释：Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度X：2001年产量（万辆）Xi：2000年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售价格Ti2k：2000年I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年主营业务成本 58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）假设：1、2001年产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金的变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平XX当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系：通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策

25、产量产量成本降低目标净利润（元）58万100万120万-2.7亿 -3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。2001年达到盈亏平衡的条件：制造成本下降水平达到不同产量下的目标 期间费用严格控制在1999年的水平 产销率100%资料来源：XX公司以市场为导向的产量和成本目标决策程序市场调研产品规划销售预测产量决策成本目标保障措施激励机制切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确XX的优劣用户第一综合考虑XX的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发，提高产品边际贡献订

26、立有挑战性的市场目标全面传递市场压力紧盯市场变化提高生产柔性，应对市场突变传递成本压力明确成本降低要求和幅度，层层分解强调内部挖潜，切莫简单成本否决切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石责、权、利明确建立有效的激励体系有赏有罚，言出必践从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用 41%人工39%管理费用 34%销售费用 48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料来源：XX公司.（.）主动调整产品结构，增

27、加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力毛利结构图-0.4-0.200.20.40.60.811.21.497年98年99年毛利额（亿元）125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源：XX公司综合分析XX各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，XX的产品结构有待改进销量（台）5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金鸡区JH

28、125D(直）JL90A改公鸡区JH90B、JL90B 改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡区母鸡区资料来源：XX公司根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进XX产品结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区比例7%43%25%25%型号特点产品策略JH125D(直）JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值的产品保持发展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、

29、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为XX创造利润应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代销量小，毛利率低，对XX没有价值考虑放弃目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、

30、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划XX订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节制造部生产计划要货计划企划部品保产能市场库存否是修改调整每月15日生产准备会议每月18日制造部物资公司每月20日工装采购工装设备外协厂各分厂每月25日销售公司经销商分公司物资公司一分厂零件生产外协件检验入库顺利是否零件质量零件缺货储运部供配库市内库分公司订单整车整车物料需求计划计划变更调度会2-3天准备期技术中心小变动用户XX职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期

31、 由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难 企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行 层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分公司销售公司市场部企划部统计室销售公司技服中心技术中心销售周报表XX销售形势和分析XX质量信息反馈新品开发建议竞

32、争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格对分公司信息的收集整理不定期外地调研摩托车行业信息主要竞争对手信息公司内部产销信息XX产品质量反馈信息新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发前期的市场调查战略研究中心宏观政治、经济、政策和市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息产品和市场信息在股份公司/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用消费者经销商分公司销售公司市场部销售公司技服中心品技部技术中心战略中心企划部公司决策层产品发展处 市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司（例如销售月刊等）战略中心从市场部获得的信息不定期，

33、而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部企划部只收信息对外发布，一般不在内部流通 集团/股份公司缺乏一个既能收集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽XX订单流程主要环节所存在的问题分析用户缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整销售公司对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高准备会议参与人数众多，会议效率有待提高环节主要问题造成后果滞销品积压/新品不足库存增加/新品缺货加长订单流程周期制造部销售预测不准，生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月100小时）员工质量意识不强半成品资金占用超标（指标1450万，实际2000多万）订单流程延长

34、产品质量不高物资公司交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出生产线等料、停工或返工延长流程周期影响产品质量分公司是否有库存不在公司总部监管之内库存占用资金高经销商存在虚假销售现象，增加流通领域库存公司担负跌价损失工装部不隶属于制造部，新品上线时协调困难影响新品上市时机技术中心新品开发周期较长新品上市延迟失去市场客户不能及时提货仓库安全库存水平还可以降低增加资金占用品技部外协件检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现质量把关不够严格，内部报告合格率与实际合格率有差距影响生产过程顺利进行产品实际质量不高在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当

35、于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低2163241636051963368105001000150020002500300035004000450050009月第1 周9月第2 周9月第3 周9月第4 周10月第1 周9月掉产比例台9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%资料来源：XX公司分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主708626134370914367003220%10%20%30%40%5

36、0%60%70%80%90%100%掉产台数掉产次数物资公司物资公司二分厂七分厂四分厂七分厂产品一所六分厂三分厂二分厂资料来源：XX公司13778台59单位/次物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象物资公司品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与XX公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低XX产品的质量。从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但

37、在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。资料来源：XX公司50%60%70%80%90%100%1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 平均指标 厂内抽检合格率销售现场抽检合格率除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评估否是/研发用户XX摩托研发简要流程及

38、相关部门市场调研开发评审概念设计信 息 情 报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审 技术中心 销售公司企划/财务 品技部制造部工装设备 物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质 量 推 进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质 量 推 进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质 量 推 进出厂评价批量生产质 量 稳 定 推 进上市商品化分析E3评价零件/装配XX基干型产品开发目标周期大约为1.5-

39、2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月5-12个月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车品确段确量确量产0.5个月由于人员专业经验不够，反复工作频繁调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识功能件需要外协厂开模，但由于XX可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻易担负风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高主要瓶颈10000公里路试主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多

40、，报酬低，工人不积极公司对产品质量要求高，通过质检的周期较长由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出1个月1个月B图D1车品确段确量确量产0.5个月如顺利，品确、段确和量确过程可以灵活合并，缩短周期方案车1-1.5个月5-7天 D1车装配使用的一般为外协厂已有零部件，不另行开模，技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费 外协零件的质量问题制约了产品快速投放市场 段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费来源不清，生产工人积极性不高路试7000公里技术中心将品确车移交下游部门后，研发

41、责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。物资公司技术部管理科新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果XX106民营企业量产投放上市 仿制和改进时间投放上市2年 JH125-G新产品的量产上市并非研发过程的结束，研发是动态的

42、螺旋上升的过程，如果产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时的市场和质量反馈信息，则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品1-2个月信息未及时有效推进1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势资料来源：XX公司0102030401996年1997年1998年1999年老产品产值新品产值亿元销售总产值2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：XX新品问题愈加突出资料来源：XX公司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量200

43、0年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆近两年的新品研发数据统计表明，XX的实际研发力量比较薄弱资料来源：XX公司开发类型自主开发总数比例已完成 进行中 停止/失败平均周期1111%245约2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以精确统计，此处不包括微小改动0%20%40%60%80%100%开发类型开发进程已完成进行中停止/失败23.3%45.5%31.3%自主开发仿制改型73%11%16%XX新品研发和量产上

44、市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断99年延续项目分析按时4提前3暂停5未到期3未完成-延期8在99年延续的8个项目中，有4项由于无人推进量试量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期资料来源：技术中心XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果LPL总负责人DPL设计开发负责人SPL销售负责人EPL制造负责人EQPL品质负责人EGPL装备负责人EBPL采购负责人 技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障 根据目前各部门

45、各自为政严重的现象，LPL对其他部门人员的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们 品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设的管理结构中难以控制下属人员从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系信息系统决策系统监控和评估系统激励系统组织结构用户需求信息-销售公司国际产品动态-技术中心用户反馈-售后服务中心内容结果存在问题产品开发建议报告信息收集制度不健全情报人员综合能力不强产品综合评估定价及成本目标用户市场竞争产品分析销售预测投资收益预测产品开发可行性分析报告缺乏能真正发挥作用的专业职能部门研发过程的跟踪和推进研发成败分析和反馈销

46、售和财务业绩跟踪产品上市后的评估报告涉及部门间合作，推进效率不高研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩分明该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权分别设立基础研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对分离技术中心收其他部门约束较多内部设置可以进一步健全研发是订单流程中的一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长的环节，应该立即采取优化库存管理的措施，并以此促进相关部门的管理变革实施措施统一销售预测、库存控制与生产计划调整安全库存水平提高销售预测准确度只保留重点车型库存提高运输效率和能力尽快订单制生产方式调整

47、产品战略，取消市场价值低的车型相关部门管理变革销售公司、企划部、制造部、物资公司月计划的制定和执行以销售公司和制造部为主，企划部协调生产相关事宜，物资公司保障零配件供应销售公司、制造部销售公司建立信息支持系统，提供技术手段，作为考核指标销售公司技术中心、销售公司、企划部、制造部、物资公司销售公司、储运部精细化库存管理，平衡销售需求与资金占用的矛盾，制造部提高制造敏捷性加强盘存，对没有市场的型号清理库存销售公司在产品战略上发挥重要作用，使产品组合更好平衡市场需求与公司利益储运管理精细化几乎涉及所有主要部门管理精细化，组织效率高，快速满足订货需要，基本取消本库和中转库存，节约整车库存资金，降低经营

48、风险。在产销量很大时，意义尤其重大目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划XX可控制的库存集中在市内库和供配库，分公司的库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000库存数量05,00010,00015,00020,00025,000库存金额资料来源：XX公司2000年9月25日库存资料台万元市内库48921台供配库9144台分公司库13403台分公司库0.46亿元供

49、配库0.31亿元市内库1.67亿元合计71468台合计2.44亿元XX至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。0%20%40%60%80%100%销量库存量地点库龄50系列150系列125系列100系列90系列70系列市内库供配库分公司库90天6090天3060天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月销量435634台9月底库存量71468台1999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。91.7790102030405060708090100行业平均月销量（万）行业年底库存量（万）资料来源：XX公司提供的行业资料行业库存水平保持在2

50、6天的销量，而XX的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。2626363645450 010102020303040405050行业库存周转天数行业库存周转天数嘉陵本库库存周转天数嘉陵本库库存周转天数嘉陵总库存周转天数嘉陵总库存周转天数天资料来源：XX公司提供的行业资料及内部库存资料19天根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%2,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00098.4 98.6 98.8 98.1 98.12 99.2 99.4 99.6 99.8 99.1 99.12 2