某公司项目管理知识分析1课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《某公司项目管理知识分析1课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 某公司 项目 管理知识 分析 课件
- 资源描述:
-
1、n5.项目终止的可能原因项目终止的可能原因n项目终止的可能原因有:(项目终止的可能原因有:(1)项目的)项目的目标已经实现;(目标已经实现;(2)项目的有关工作已)项目的有关工作已经停止或放慢,或已不可能进一步的进展;经停止或放慢,或已不可能进一步的进展;(3)项目被无期限地延长或预期目标已)项目被无期限地延长或预期目标已不可能达到;(不可能达到;(4)项目已无必要的资源)项目已无必要的资源保证;(保证;(5)项目的委托者或高层领导不)项目的委托者或高层领导不再支持项目或项目经理。再支持项目或项目经理。第五章第五章 项目实施与控制项目实施与控制n项目计划的实施与控制项目计划的实施与控制n项目进
2、度控制项目进度控制n项目费用控制项目费用控制n项目质量控制项目质量控制n项目质量管理和安全控制项目质量管理和安全控制n项目变更,招投标和安全管理项目变更,招投标和安全管理n项目计划实施项目计划实施 执行项目计划,按照项目计划进行项目实施。执行项目计划,按照项目计划进行项目实施。主要考虑的因素主要考虑的因素 1.项目质量项目质量 2.项目成本项目成本 3.项目进度项目进度质量控制过程1 输入(依据)2 方法和技术 3 输出(结果).1 工作结果 .1 检查 .1 质量提高.2 质量管理计划 .2 控制图 .2 验收决定.3 操作定义 .3 帕累托图 .3 返工.4 检查表 .4 统计抽样 .4
3、完成的检查表 .5 流程图 .5 过程调整 .6 趋势分析质量控制术语 预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在客户到达之前)。特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。许可的误差(如果在许可的误差规定范围内,结果是可以接受的)和控制限度(如果结果在控制限度内,表示过程在控制之中)。质量控制的方法和技术1.检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。2.控制图3.帕累托图4.统计抽样5.流程图6.趋势分析2.质量控制图上控制界限(上控制界限(UCL)要求上限(要求上限(UL)中线(中线(CL)下控制界限(下控制界限(LCL)要求下限(要求下限(LL)检验产品
4、(或样本)序号(检验产品(或样本)序号(T)质量特性值质量特性值控制图法示意图控制图法示意图n观察分析:观察分析:a.控制图处于控制状态的分析。控制图处于控制状态的分析。控制图满足以下两个条件就可判定生产过程处于控制状态。i 控制图上的(数据)点不超过控制界限。ii 控制图上的点排列没有缺陷。连续25点以上处于控制界限内;连续35点中,仅有一点超出控制界限;连续100点中,不多于2点超出控制界限;b.控制图没有处于控制状态的分析。控制图没有处于控制状态的分析。只要出现下列条件之一就可判定工序发生某种异常:i 连续若干点超出控制界限ii 界限内点成缺陷排列,(缺陷种类见表。)控制图法控制图法控制
5、图法控制图法控制图法控制图法帕累托帕累托80/2080/20效率法则效率法则v1 1、80%80%的收入来自的收入来自20%20%的顾客的顾客v2 2、80%80%的利润来自的利润来自20%20%的产品的产品v3 3、80%80%的收益来自的收益来自20%20%的员工创造的员工创造v4 4、80%80%的人生价值是由的人生价值是由20%20%的人际关系带来的,但的人际关系带来的,但对产生对产生80%80%价值的价值的20%20%的关系,我们所付出的关注远的关系,我们所付出的关注远不到不到80%80%v5 5、80%80%的财富来自于所投资的财富来自于所投资20%20%的股票的股票v6 6、独立
6、创业所付出的、独立创业所付出的20%20%的努力,却享受了的努力,却享受了80%80%的的收益收益v7 7、80%80%的时间浪费在没有意义的活动上的时间浪费在没有意义的活动上v8 8、20%20%的时间,创造了人生的时间,创造了人生80%80%的快乐的快乐v3.帕累托图法帕累托图:帕累托图:又称排列图,是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂,形象具体。排列图中有两个纵坐标,一个横坐标,若干两个纵坐标,一个横坐标,若干个矩形和一条曲线个矩形和一条曲线构成。一般左侧纵坐标表示频数,也就是各种影响质量因素发生或出现的次数;右侧的纵坐标表示频率,也就是各种影响质量因素在整个诸因素中的百分
7、比;横坐标表示影响质量的各种因素,按其影响程度的大小从左向右依次排列,每个影响因素都用一个矩形表示,矩形高度表示影响质量因素的大小。n收集一定期间的数据收集一定期间的数据n把数据根据原因、部位、工序、人员等分层把数据根据原因、部位、工序、人员等分层n绘图:左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数绘图:左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数n按频数大小由左至右依次用直方形表示按频数大小由左至右依次用直方形表示n分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线n080%为为A区,是主要因素;区,是主要因素;n80%90%为为B区,是次要因素;区,是次要因素;n90%1
8、00%为为C区,一般因素。区,一般因素。案例:帕累托分析下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求:1.计算频率和累计频率,填入表中 2.绘制排列图 3.判断哪几项工作是主要因素,次要因素和一般因素下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求:1.计算频率和累计频率,填入表内2、绘制排列图例例:某卷烟车间 某年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料,如表所示:分析步骤:明确排列项目,即列出一些影响质量的因素;收集数据;项目 切口 贴口 空松 短烟 过紧 钢印 油点 软腰 表面缺陷数 80 297 458 35 28 10 15 12 55 作缺陷项目统计表 累计
9、百分比(%)46.3 76.3 84.3 89.9 93.4 96.3 100序号 项目 频数(支)1 空松 458 2 贴口 297 3切口80 4表面55 5短烟35 6过紧28 7其他37 合计:990 累计频数(支)458 755 835 890 925 953 990 作排列图“空松”和“贴口”占全体质量缺陷的76.3%,为A类,是质量改进的主要对象。n对于影响质量的主要因素可进一步分层,画出更为详细的排列图加以分析。n在采取措施后,为验证其实际效果,还要再次收集数据和更新,画出排列图进行对比分析,看原先分析出的A类因素是否已大为消除,否则说明执行措施不当。4.统计抽样直方图作图直方
10、图作图1.1.直方图的作图步骤直方图的作图步骤收集数据,一般数据的数量用收集数据,一般数据的数量用N表示。表示。找出数据中的最大值与最小值。找出数据中的最大值与最小值。计算极差,即全部数据的最大值与最小值之计算极差,即全部数据的最大值与最小值之差差R=XmaxXmin确定组数确定组数K。将数据分成多少组是个很关键的问题,分组将数据分成多少组是个很关键的问题,分组数太少,会掩盖数据的变动情况,分组数太多,数太少,会掩盖数据的变动情况,分组数太多,会使各组的数据多少差别悬殊,有时可能使其中会使各组的数据多少差别悬殊,有时可能使其中一组没有数据,从而看不出规律。究竟分成多少一组没有数据,从而看不出规
11、律。究竟分成多少组,通常根据数据的多少而定,可参考下表组,通常根据数据的多少而定,可参考下表1;也可采用斯特林经验公式:也可采用斯特林经验公式:表表 数据数量与分组数的对照表数据数量与分组数的对照表Nklg.331计算组距计算组距h h=R/K(取整)(取整)确定分组组界确定分组组界 首先计算第一组的上、下界限值:首先计算第一组的上、下界限值:然后计算其余各组的上下界限值。第一组的上界然后计算其余各组的上下界限值。第一组的上界限值就是第二组的下界限值,第二组的下界限限值就是第二组的下界限值,第二组的下界限值加上组距值加上组距h就是第二组的上界限值,其余类就是第二组的上界限值,其余类推。推。整理
12、数据,做出频数表,用整理数据,做出频数表,用fi表示每组的频数。表示每组的频数。画直方图画直方图 直方图是一张坐标图,横坐标取分组的直方图是一张坐标图,横坐标取分组的组界值,纵坐标取各组的频数。找出纵组界值,纵坐标取各组的频数。找出纵横坐标上点的分布情况,用直线连起来横坐标上点的分布情况,用直线连起来即成直方图。即成直方图。2.2.直方图图形分类直方图图形分类 通过观察直方图的形状,可以判断生产过程通过观察直方图的形状,可以判断生产过程的质量状况,从而采取必要的措施,预防不的质量状况,从而采取必要的措施,预防不合格品的产生。合格品的产生。对照标准分析比较对照标准分析比较 在直方图中标出标准值,
13、可以分析工序能力在直方图中标出标准值,可以分析工序能力与标准规格要求之间的关系。与标准规格要求之间的关系。正常型正常型(图图(a)(a)。分布范围比标准界限宽分布范围比标准界限宽度窄,分布中心在中间,工序处于正常管理状度窄,分布中心在中间,工序处于正常管理状态。态。双侧压线型双侧压线型(图图(b)(b)。分布范围与标准界分布范围与标准界限完全一致,没有余量,一旦出现微小变化,限完全一致,没有余量,一旦出现微小变化,就可能出现超差、出现废品。就可能出现超差、出现废品。能力富余型能力富余型(图图(c)(c)。分布范围满足标准要分布范围满足标准要求,但余量过大,属控制过严,不经济。求,但余量过大,属
14、控制过严,不经济。能力不足型能力不足型(图图(d)(d)。分布范围太大,上下限分布范围太大,上下限均已超过标准,已产生不合格品,应分析原因,均已超过标准,已产生不合格品,应分析原因,采取措施加以改进。采取措施加以改进。单侧压线型单侧压线型(图图(e)(e)。分布范围虽在标准界限分布范围虽在标准界限内,但一侧完全没有余量,稍有变化,就会出内,但一侧完全没有余量,稍有变化,就会出现不合格品。现不合格品。单侧过线型单侧过线型(图图(f)(f)。分布中心偏离标准中心,分布中心偏离标准中心,有些部分超过了上限标准,出现不合格品。有些部分超过了上限标准,出现不合格品。5.流程图v 1)因果关系图因果关系图
15、6.6.趋势分析(散布图)趋势分析(散布图)散布图又称相关图,是分析、判断、散布图又称相关图,是分析、判断、研究两个相对应的变量之间,是否存在相关关研究两个相对应的变量之间,是否存在相关关系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐标标X X和纵坐标和纵坐标Y Y构成,根据测得数据画出坐标点,构成,根据测得数据画出坐标点,进行相关性分析进行相关性分析。质量特征质量特征质量特征质量特征质量特征质量特征因素因素因素因素因素因素正相关。即X增加,Y随之增加。这时,如果正确控制X,那么Y就能得到控制。近似正相关。即X增加,Y基本随着增加,Y值除受X影响外,还受其他因
16、素的影响,要寻找X以外的因素。负相关。即X增加,Y随之减少。这时可通过控制X来控制Y。近似负相关。即X增加,Y基本随着减少,除X因素外,还有其他影响因素。非线性相关。即X与Y有相关关系,但不成直线关系,而是曲线关系。不相关。X与Y之间没有什么关系。散布图的观察分析散布图的观察分析产品(应交付成果)查核1.组织适当人选参加2.定义查核阶段的完整及正确标准3.如果可能,会事先送样品给查核员4.执行查核执行查核执行查核 查核员应多问问题、关切和提建议 情况复杂时,另会讨论,不必在此寻求共识 查核产品,不是查核人 如果生产程序或人有问题,另案讨论 记录突发任务5.做结论 通过合乎所有标准或虽有小瑕疵,
17、可以改正而不需要复检 不通过 不合标准,无法接受,需要改正而且复检。记录并加入项目工作计划追踪。安排复检6.将结果与所有有关人士沟通质量管理理念 对事不对人 质量是习惯、信念,不是事件 质量是每个人的事n项目进度控制项目进度控制项目进度控制项目进度控制 q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类:项目总进度控制:项目总进度控制:项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制:项目主进度控制:主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中,这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制:项目详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制,这是进度控制的
18、基础。n 项目控制主要解决的问题是克服拖期,克服拖期,但实际进度与计划不符的情况还有另外一种,即工作的过早完成工作的过早完成。一般来说,这是有益无害的,但在有些特定情况下,某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题,或支付过多的利息。两个重要概念v工作持续时间压缩(duration compression)赶工对成本和进度进行权衡,确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。常导致成本增加。快速跟进将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行(例如,对软件项目在设计完成之前就开始编写程序;对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工)。快速跟进容易导致返工,而且一般要增加风险。项目进展的
19、跟踪项目进展的跟踪(1 1)日常观测跟踪)日常观测跟踪 1)实际进度前锋线比较法:根据前锋线与工作箭线交)实际进度前锋线比较法:根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。2)横道图比较法:是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到)横道图比较法:是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息,整理后直接用横道线与原计划的横道线并列标出,进行的信息,整理后直接用横道线与原计划的横道线并列标出,进行直观比较的方法。直观比较的方法。当前日期计划进度实际进度实际进度v 3)S形曲线比较法形曲线比较法(P152)S形曲线比较法是以横坐标表示进度时
20、间,纵坐标表示累计完成任务量,绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线,将项目的各检查时间实际完成任务量与S形曲线进行比较的一种方法。(2)定期观测跟踪 定期观测跟踪是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异,可以是一日、双日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等为一个观测周期。(3 3)项目管理软件跟踪)项目管理软件跟踪 v在实际工作中,可运用项目管理软件进行跟踪。在实际工作中,可运用项目管理软件进行跟踪。v常用的项目管理软件常用的项目管理软件MS Project、P3、梦龙、梦龙PERT项
21、目管理智能软件系统等。项目管理智能软件系统等。n项目成本控制项目成本控制项目成本控制v概念:项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划,通过运用多种恰当方法,对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制,以确保项目的实际成本限定在项目预算成本实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。n项目成本控制主要内容:n(1)检查成本实际执行情况;n(2)发现实际成本和计划成本的偏差;n(3)分析原因,确定需要采取的纠正措施。项目成本控制原理及过程项目成本控制原理及过程成本(费用)偏离成本(费用)偏离的计算步骤:(1)确定计算的时间点t(2)确定t时刻预算费用(3)确定t时刻发生的实际费用
22、(4)计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差t时刻预算费用t时刻发生的实际费用v费用偏差大于零:项目费用节约v费用偏差小于零:项目费用超支v预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到。v实际费用可以从相应费用控制部门得到,这些费用都必须是经过审核的。成本控制的依据项目成本控制的依据:v成本基准计划成本基准计划(成本预算过程的输出)v成本管理计划成本管理计划(如何对项目成本进行计划和安排的指导性文件)v执行情况报告执行情况报告v变更申请变更申请(项目干系人提出的更改项目工作内容和成本的申请)v偏差分析法(挣值分析法)偏差分析法(挣值分析法)v费用变更控制法费用变更控制法(规定了改变成本基准计划的步骤,
23、包括书面工作、跟踪系统和成本变更控制系统)v补充计划编制法补充计划编制法(对项目成本基准计划进行相应的修订的变更说明)成本控制的方法偏差分析法(挣值分析法)定义:将已完成的工作与计划完成的工作进行比较,从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)实际完成工作的预算成本(BCWP)(2)计划完成工作的预算成本(BCWS)(3)实际完成工作的实际成本(ACWP)实际完成工作的预算成本(BCWP)BCWP(Budget Cost of Work Performed)也叫做挣值。v概念:经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时,该值应等于计划完成工作的预算成本。它是实际完成
24、工作的价值BCWP=BCWP=实际完成工作量实际完成工作量计划单位费用计划单位费用计划完成工作的预算成本(BCWS)概念:经批准的在某一计划时间期限内计划要完成的工作量所需的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。当项目全部完成时,该成本应等于项目的总预算。BCWS=BCWS=计划完成工作量计划完成工作量计划单位费用计划单位费用实际完成工作的实际成本(ACWP)v概念:是指在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。即为完成这些工作所支出的实际花费。ACWP=ACWP=实际完成工作量实际完成工作量实际单位费用实际单位费用挣值法的四个评价指标(1)费用偏差CV(Cost Variance):CV=BCW
25、PACWP当CV为正值时,表示项目运行节支,实际费用没有超出预算费用。当CV为负值时,即表示项目运行超支,实际费用超出预算费用。当CV=0时,表示实际费用等于预算费用。(2)进度偏差(Schedule Variance)。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异,即:SV=BCWPBCWS 当SV为负值时,表示进度延误,即实际进度落后计划进度。当SV为正值时,表示进度提前,即实际进度快于计划进度。当SV=0时,表示实际进度与计划进度一致。(3)费用执行指数CPI(Cost Performed index)。CPI是指BCWP与ACWP的比值,即:CPI=BCWP/ACWP。当CPI1
展开阅读全文