处方药区域商务管理课件.ppt

1、处方药区域商务管理处方药区域商务管理提提 纲纲第一部分新新形式下处方药形式下处方药商业渠道的规划、建设商业渠道的规划、建设第二部分商业渠道的资信管理商业渠道的资信管理第三部分商业渠道的冲突管理商业渠道的冲突管理第四部分商业渠道的有效激励商业渠道的有效激励第五部分成功处方药企业的商业渠道案例分析成功处方药企业的商业渠道案例分析我们的课程期望我们的课程期望n了解行业内处方药标杆企业渠道网络构建的模式和特征n分享一些企业成功的经验n对解决现实工作中遇到的共性问题提供一些参考、建议和帮助n掌握一些通用的原则n寻找合适自己的方法第一部分第一部分新形式下处方药商业渠道新形式下处方药商业渠道的规划、建设的规

2、划、建设销售渠道：销售渠道：“是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所有权，或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”菲利浦科特勒 “当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权经过和途径。”肯迪卡目前商业流通领域的巨大变化是影响企业渠道管理的最重要原因，动态的商业渠道管理是企业保持竞争优势的关键之一。一级二级三级100家1000家15000家一级二级三级10家1000家15000家2003年渠道状况年渠道状况未来渠道发展趋势n配送能力提升n流通毛利下降n资金问题nGSP达标集中化趋势扁平化趋势n品种齐全n价位低n配养服务快n资金实力n批发多元化：快批、综批、特批n零售

3、多元化：连锁、平价、散店n医院多元化：公立、私立、外资多元化趋势专业化趋势n终端覆盖由不同 类型 的渠道完成n医院和零售渠道 逐步分离n城市与农村渠道 分离信息化趋势n物流数据n财务数据n流向表n月报表通路的营销职能 为制造商 为顾客市场覆盖面建立销售联系保持存货节约订购成本市场信息顾客支持提供产品品种的方便性降低采购成本信用和融资顾客服务技术支持中间商通路的结构长度宽度广度药品市场的通路结构图药品制造商医院/药店批发商医院/药店批发商医院/药店大批发商小批发商医院/药店患者统称为分销通路成员交换流程药品制造商通 路 成 员患 者实物所有权交换资金所有权交换市场信息及应用实物所有权交换资金所有

4、权交换市场信息及应用市场信息及应用资金所有权交换实物所有权交换经销商的策略与目标n公司的分销/通路目标是什么？n什么样的策略能够达到目的分销的目标？n分销的三种策略 a、密集分销（lntensive distribution)b、选择性分销（Selective distribution)c、独家分销（Exclusive distribution)(中国医药市场特色：深度分销/立体分销）目前处方药企业成功的两个关键因素“渠道管理”和“终端管理”n市场的定位和细分n产品力n市场覆盖面n渠道畅通n学术的拉动n商务的密切配合n终端精耕细作n产品定位成功关键的因素部分企业分析n目前部分企业所采用的 渠道

5、结构和前期的渠道 推广政策，导致以下问 题 渠道冲突、窜货 终端价格混乱 货物和应收风险加大 分销积极性下降，影响 覆盖n终端管理与商务管理脱节OTC代表l铺货l陈列l店员教育l促销l信息为了提升企业对渠道和终端的掌控，并最终获得市为了提升企业对渠道和终端的掌控，并最终获得市场竞争优势，目前成功企业多采用场竞争优势，目前成功企业多采用深度营销深度营销/立体立体营销模式。营销模式。制造企业一级商业补货补货付款付款终端终端终端终端商业代表l发货l回款l分销l流向l服务补货付款二级商业通路代表l分销l流向l服务l小终端推广学术代表l医院开发l科室开发l医生教育l临床推广l信息患者患者患者患者患者患者

6、患者患者患者深度营销深度营销/立体营销基本思想立体营销基本思想医药药店乡医所制药生产医药公司有效销售消费者l深化与渠道和终端用户的关系，谋求协同效率，获得竞争优势各环节分销效率、整体协同效率企业与渠道价值链协同效率改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）提高产品和服务的有效差异性 l通过企业与渠道和终端用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极 至，获得持续的竞争优势强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作深度营销/立体营销核心要素区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容

7、量和竞争强度，选择首先切入的区域外，并确定区域目标责任。一级经销商在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较好的终端覆盖能力和分销能力的经销商。寻找并维持与其的结盟与合作是建立二及分销体系及掌控终端市场的第一关键。二级经销商二级分销商是一级商业的补充，其功能是覆盖一级商业所不能覆盖的终端，应避免二级商业的再调拔。逐步建立稳定的三方体系是支持企业长期、广泛覆盖终端的基础和前提。终端网络终端是蓄水池的水龙头，重点终端的管理可以有效的建立客情关系，抗拒竞争对手，并最终赢得稳定的市场份额。深度/立体营销的操作关键在于渐进：首先在局部区域市场赢得竞争优势，并最终获得整个区域市场的竞争优势。力量分散某公司的

8、力量地域划分、重点进攻集中力量局部NO.1全局 NO.1有效复制、扩大战果集中力量局部队 NO.1局部队 NO.1经销商的策略与目标n选择分销策略时考虑的因素：a、购买频率 b、价格 c、消费者忠诚度 d、产品定位和形象 e、通路成本和效益 f、公司控制能力 g、竞争者的做法分销通路的设计n确定通路目标n评价通路宽度和深度n影响因素（产品、公司、中介因素）n在通路成员之间分配任务n特定通路经销商选择n修正通路设计规划的步骤1、以末端使用客户为规划基础2、末端使用客户的分类（类型或区域）3、现在或未交易客户的专业或即有市场实力4、何种客户服务何类末端使用者5、客户资信状况6、客户是否可能长期发展

9、7、供应线的长度成本因素8、客户意愿的协商9、交易政策的配合10、定期评估通路效益分销通路的设计分销通路的设计l确定通路目标l评价通路宽度和深度以下情况采用直销以下情况采用长通路市场因素：顾客数量地理分散度顾客密度销售耗用时间顾客的层次平均订货量产品因素：容积保存性单位价值产品标准化技术特性毛利小低高长高大 高高高抵高低大高低短低小 低低低高低高制造商因素：规模财务能力对控制的愿望管理能力顾客了解程度中间商因素：存在性成本服务质量以下情况采用直销大高高高高 低高低以下情况采用长通路小低低低低 高低高如何选择经销商如何选择经销商n经销商的市场范围n经销商的产品政策n经销商的地理区位n经销商业务人

10、员的素质n预期合作程度n财务状况/管理水平n促销政策和综合服务能力通路系统的设计过程通路系统的设计过程通路环境分析目前通路状况分析对现有通路的评估竞争者通路分析通路面临的机遇设计”理想“通路系统进行差距分析设计最佳通路战略选择通路改进（短期）设计管理系统产业特征最终用户定量分析最终用户定性分析经销商的评估和选择经销商的评估和选择l目的 a、帮助你从几种选择中 决定b、做出客观的决定c、让大家同意一个决定 l步骤a、列出可供选择的方案b、产生决定条件 c、订出决定条件的重要程度d、订出评分的尺度，对各方 案评分e、计算分数f、选择最佳方案决定条件评分决定条件评分A：订出每项条件的重要性B：订出评

11、分尺度，作出评分条件评分表：10=最高分 1=最低分选择方案条件比重经销商1经销商2经销商3医院覆盖能力30%资金状况10%对医院的服务10%与其他商业的调拨关系20%综合分（业务人员素质）30%结论决定评分决定评分C：计算分数1、条件评分表选择方案条件比重经销商1经销商2经销商3医院覆盖能力30%486资金状况10%845对医院的服务10%653与其他商业的调拨关系20%636综合分30%636结论2、选择最佳方案经销商评价l经销商规模l经销商的业务增长状况l信用度l覆盖区域l来往医院的类型l医院占有率l医院的满意程度l公司政策l领导层l管理水平l营销能力l销售人员素质l销售代表培训l与竞争

12、对手的合作经销商评价经销商评价城市医院数医院覆盖数本药品额覆盖率本类产品销售额本产品销售额市场占有率（1）（2）（3）=（2/1）（4）单位：万（5）单位：万（6）=（5/4）北京1205042%6000200030%杭州603050%200050025%武汉602030%150030020%长沙201680%80020025%常见的失败商业通路设计常见的失败商业通路设计成功企业一级商业其他补充一级商业平价药店连锁分店、医院其他零散药店和医院等终端二级商业（含县公司）不成功企业平价商业商业商业平价平价平价平价典型深度营销渠道n渠道选择：根据终端类型的不同采用不 同类型的适配性渠道n覆盖面：通过

13、数目可控的一级商覆盖城市 和周边主要终端，以一级商业为基础根据 终端覆盖要求选择二级商业进行终端补充 覆盖，覆盖全面、有序n渠道控制：渠道长度、宽度合理，资金、货物、价格风险可控，信息流通畅n渠道激励：良好的激励效果问题分析n终端覆盖：不根据覆盖终端类型选择针 对性的渠道，采用密集性的交叉覆盖，引 起渠道冲突，影响终端的覆盖的全面和稳 定性，部分调拨为主的商业参与，降低了 覆盖的效率n价格：交叉覆盖引起的渠道冲突，可以 引起价格混乱n运营成本：目前的渠道结构的提高了企 业的人员成本，运输成本，加大了企业 的货第二部分商业渠道的资信管理商业渠道的资信管理营销通路管理过程建立通路实施通路控制提供通

14、路培训确立支持角色和标准确定潜在的实际的冲突达成共同销售计划发展顾客和通路联盟建立奖励和报酬体系管理通路冲突客户管理的内容l基础资料：名称、住址、电话、法人、学历、年龄、性格、爱好l业务状况：铺货能力、代理品种、营业额、医院回款情况、业务人员配备l交易情况：同类产品交易额、银行信用情况l公司特征：经营思路、发展方面、企业形象客户分析客户分析l正常比例A级比例50%以上；B级20%以上C级为潜力客户l营业额费用排列出前20名及最后20名l销售结构分析，找出产生最大利润客户（边际利润）l信用调查通过金融机构客户的客户内部咨询客户资料卡客户资料卡l积累的意义：长期、发展、提高记忆与效率l分类：医药商

15、业资料类（中药、西药、进口）医生卡（分医院、专科医生）药治（街面、社区、诊所）已知与未知皆应记录l记录：一般文字、销售数据情况 客户性质（国营、私营）商业客户资料卡商业客户资料卡大区：地区：销售代表：客户名称：税号：地址：开户行：电话：账号：传真：邮编：所有制形式：商业级别：省市法人：经理：扣率：返扣率：业务主管：回款负责：返扣形式：记账人员：回款会计：返扣接收人：职务：经营范围：业务覆盖范围：回款期限：年回款次数：送货地址：信誉程度：月回款次数：联系电话：上级主管：货物接收人：邮编：主要进产品：备注：合同管理合同管理n合同定义：商务活动中，双方对所承担责任的书面承诺n有效合同意义：公正、依据

16、、法律前提n合同本身的要求与管理n程序：签发批注执行随访n签可要求n保存要求n规范标准有效合同合同来源与评估合同来源与评估商业医院、药店单位选定、评估：业务能力、资信程度、回款信誉、医院覆盖面新客户需竞争产品上年销量老客户需本产品上年销量结合年终大合同（或协议）计算投入与产出 合同开发与维持技巧合同开发与维持技巧n设立制定目标客户，仔细了解有关三证n分析竞争品牌SWOTn保持已签合同的追踪跟进n预算投入费用与产品比例n严守退货规定n树立服务客户概念资信控制管理资信控制管理 所有的客户都重要，但有区别。有潜力的客户我们更要注重服务的质量，而不仅仅是回款率。用我们的行为和服务意识帮助、培养和提高客

17、户的素质。为什么要进行信用管理为什么要进行信用管理按净利润计算百分比为弥补以下损失必须增加的额外销售额$500$25,000$16,000$12,500$10,000$8,33360030,00019,99915,00012,0009,99970035,00023,33317,50014,00011,66775037,00025,00018,75015,00012,50080040,00026,66720,00016,00013,33390045,00030,00022,50018,00015,0001,00050,00033,33325,00020,00016,6671,50075,0005

18、0,00037,50030,00025,0002,500125,00083,33362,50050,00041,667 2%3%4%5%6%信用的授予信用的授予应收帐款是一个公司最大、最重要、并且是最无保障的资产坏帐、呆帐太多使公司失去市场，更重要的是可能使公司倒闭公司对授予客户信用的管理，对其应收帐款的回收有重大影响为了有效、及时的收款，公司必须事先进行严格的信用调查并作出正确的授予信用的决定信用申请信用申请目的：1、收集信息，帮助决定是否授予信用2、决定授予信用的额度3、收集信息，帮助人执行公司的信用政策，并加强收款能力设计信用申请表：1、询问你所关心的问题 2、客户有准备，愿意并能够提供

19、你所要求的资料 3、告诉客户你为什么要这些资料 4、信用申请必须合法 5、最好能让银行或审计协助 信用评估信用评估l一般信用：经营理念、责任感、编制、培训、流动率、公司氛围l营业信用：推销经验仓库运输力、库存管理、动态管理、交易对象、同行业间评价l财务信用：年销售额、利润率、资金周转货款回收、负载内容、存借款对比、应收与应付对比信用等级信用等级信用等级分为三等九级，D为破产企业，属于等外。各级的含意是：AAA：最佳信用，还本付息能力极强。AA：还本付息能力很强。A：还本付息能力强，但多少易受不利经济状况影响。BBB：具有充分的还债能力，但更易受不利经济状况影响，是最低的投 资信用等级。BB：还

20、债能力不强，很易受不利经济状况影响。这个等级 和这个等级以下的等级被视为投机等级 B：有可能倒闭，但目前还有能力还本付息。CCC：对投资者有一些保障，但有重大风险和不稳定性。CC：高度投机性。C：无力还息D：无力还本付息信用度的评估信用度的评估1、资产和债务的比例至少应在1.75:12、现金+应收帐款与债务的比例至少为1:13、信用额度（亦称为资信）：一般授予全年销售额的15%4、所有的资信额度都应以60天内回款为基准点5、AAA 20%资信 AA 15%资信 A 10%资信 B 5%资信 30天约占25%3、60天约占15%4、90天约占7%5、120天约占3%l应收帐款随着时间而贬值 1、

21、现在=100%2、120天=73%3、270天=36%利率不是决定的因素，更重要的是丧失了机会成本，无法扩展业务，削减了利润。注 意1、在没有信用申请情况下，决不给予客户授予 信用2、要求客户填写信用申请表，决不会得罪客 户，态度应当严肃认真3、担保必须由公司法人或最高负责人签署4、担保必须是书面的，有证人在场或公证如何管理好应收货款n正确地签订购销协议书：1、细致而慎密 2、经过专业律师审核 3、双方法人授权签署 4、具单位公章n正确地签订供货合由：1、不能涂改 2、全面填写 3、签字人必须被授权 4、与购销协议书相一致不良资信管理的影响n销售人员成了追款队n签订合同时承担更多的压力n导致与

22、客户将来的关系趋于紧张化n趋向在实收款的基础上汲取佣金的倾向n最终使销售大幅度下降,进入恶性循环有问题的应收帐款处理有问题的应收帐款处理n一次性激励回款n还款发货,逐步驱零法n让利冲抵或调货平帐n担保或抵押或公证程序n法律程序的起动一般客户拖延付款的手法一般客户拖延付款的手法n我没有足够的流运资金n我的客户没有付款n你为什么不相信我?n公司将会清盘,我全破产n老板死了n货物不符合规格n老板不在n支票已寄出n还没有收到单据追款的一般原则1、预2、快3、勤4、缠5、通6、变行业优秀做法行业优秀做法n严格客户的开户管理，限制客户的数量n从二方面设定信用控制标准：-分单个客户设定信用金额限制 -分客户

23、设定信用期限的限制n严格执行已设定的信用标准，超额、超期限停止发货n建立完整的客户审批程序、客户档案n建立严格的发货程序和发货记录n发票同行n每月向销售人员提供分客户的应收帐款清单，便于销售人员及时掌握客户欠款信息，及时跟踪和及时回款第三部分商业渠道的冲突管理商业渠道的冲突管理通路冲突管理通路冲突管理通路成员的市场关系通路成员的市场关系共存竞争合作协调高高 合作程度合作程度 低低低低 竞争强度竞争强度 高高结构性冲突类型n垂直通路冲突n水平通路冲突n多通路冲突功能性冲突类型功能性冲突类型目标冲突地域冲突职能冲突分工冲突技术冲突串货的成因价格梯度预期利润换货赠品销售销售压力套现贴现断货串货结果分

24、析串货结果分析n货款滞留n促销受阻n经销商抱怨n信息决策失误n内部冲突n成本增加应对串货n充分沟通n经差价格n流向监控n控制库存n产品编码n产品区分n互换人员听任通路衰退关注事态发展安抚受威胁通路，提高通路控制力立即行动转化或解决冲突高高 破坏性破坏性 低低低低 对利润的影响对利润的影响 高高充分运用通路权利充分运用通路权利l奖励权力l强制权力l专家权力l认同权力l合法权力在一个特定的通路中，A成员和B成员营销活动的影响力第四部分第四部分商业渠道的有效激励商业渠道的有效激励通路激励目标通路激励目标n提高通路效能n降低通路成本n寻求持续发展价格折扣价格折扣折扣类型：折扣类型：数量折扣 销售折扣补

25、贴协作力度折扣 进货品种折扣季节折扣 付款折扣职能折扣支付方法：支付方法：现金 销售工作 产品行业优秀企业的商业激励政策：该奖励方案对于采用赊销方式的企业，很好的控制了企业的应收风险，并鼓励商业扩大销售规模，最大程度的分销产品。一级商奖励构成：及时回款奖励+所终销售奖励+模糊奖励及时回款奖励年终销售奖励回款时间奖励额度现款A1%30天A2%31-60A3%61-90A4%90无奖励条件奖励额度90%B2%模糊一点：每年年度结束后总经理根据经销商的合作情况（发货/回款/流向）给予特殊奖励，奖励额度为供货价格的C%一级商奖励构成：及时回款奖励+年终销售奖励+模糊奖励行业优秀企业的商业激励政策：该政

26、策的执行有利于建立稳定的企业、一级商、二级商三方合作体系，快速分销产品到终端，保证终端覆盖的前提下，进一步扩大了一级商业的经营规模。二级商业奖励构成：及时回款奖励+年终销售奖励+模糊奖励奖励条件奖励额度指定一级商进货+流向D1%完成年度协议D2%1+1奖励方案（针对二级商）开户特别奖励（针对一级商务人员和企业商务队伍）奖励条件奖励额度签定三方协议+二级商进货首批进货额E%商业促销行为属于阶段性推广手段，其的在于增加目标终端的覆盖，因此应关注终端覆盖实际情形，以便降低渠道冲突，提高实际覆盖。鉴于区域市场的发展不平衡，应注意控制促销政策（避免现金），以避免政策性冲货行业优秀做法行业优秀做法n更加重

27、视渠道结构和渠道激励政策的设计和执行；n阶段性的使用商业促销会议，目的在于提高区域市场的终端覆盖率，但是覆盖不等于销售；n严密监控分销后终端流向，避免冲货；n商业分销会分类管理:-一级商分销会议，目的减少一级存货，加强终端覆盖 -二级商分销会议，面对终端的分销补补 贴贴购买补贴 时段补贴免费附赠促销 延期付款广告补贴 现场咨询补贴恢复库存补贴 奖券补贴销售奖励销售奖励单期奖励累积奖励奖项：目标奖 成长奖 专售奖抵押奖 特殊贡献奖 合作奖进货附赠进货附赠n进货附赠n展览附赠n销货附赠n陈列附赠销售竞赛n销量竞赛n促销竞赛n创意竞赛n服务竞赛商业促销行为属于阶段性推广手段，其的在于增加目标终端的覆

28、盖，因此应关注终端覆盖实际情形，以便降低渠道冲突，提高实际覆盖。鉴于区域市场的发展不平衡，应注意控制促销政策（避免现金），以避免政策性冲货商业促销管理行业优秀做法更加重视渠道结构和渠道激励政策 的设计和执行；阶段性的使用商业促销会议，目的 在于提高区域市场的终端覆盖率，但是覆盖不等于销售；严密监控分销后终端流向，避免冲 货；商业分销会分类管理“-一级商分销会议，目的减少一级 存货，加强终端覆盖 -二级商分销会议，面对终端的分 销 分 析高频次的商业分销会议，容易形成促销依赖性，即有促销我就多进货，降低企业品牌形象商业分销的目的是为了能够尽可能的提高终端覆盖面，当渠道过于密集时，引发渠道冲突，导

29、致商家贴费用降价分销，引起价格混乱，甚 至倒挂培训与辅导n管理培训n技能培训n产品培训n资格培训商誉支持商誉支持n会议传播n内刊传播n协议传播n广告传播发展支持发展支持n产品支持n经销权支持n促销支持n客户集中n公共关系支持优秀企业做法：在调整渠道结构的前提下，明确商业分销目标，变处罚为奖励，变模糊控制为关键点控制，变事后控制为事前控制，变阶段性结果控制为过程控制，变管理内部为管理内部+外部行业优秀做法n与一级商业签定年度分销协议，对产品的种类，数量，供货价格、信用期限和信用额度均做清晰的界定n企业、一级商、二级商签定三方分销协议，协议界定分销产品名称、规格、数量、最低供价n对不同级别商业采用差异化奖励方式，奖励目的明确，可逐步形成稳定的三方体系，保证覆盖，降低应收/货物风险，稳定市场价格第五部分第五部分成功处方药企业的商业成功处方药企业的商业渠道案例分析渠道案例分析区域商务管理的几个核心区域商务管理的几个核心n清晰的立体分销渠道结构：三方协议n流向单管理n客户分级管理n商务人员自身职责、职能的转变