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1、啤酒生产投资项目建议报告啤酒生产投资项目建议书一、项目概况 项目名称：啤酒生产投资项目项目主办单位：XX啤酒股份有限公司项目建设地点：待定二、项目背景、必要性1、公司简介 玉树啤酒生产厂是玉树唯一一家啤酒生产厂，也是玉树啤酒上市公司。公司有四个啤酒生产基地，总生产规模设计年产能力80万吨，现产能55万吨啤酒，总资产近15亿元，拥有一流的啤酒生产设备和雄厚的科技力量。公司各项经济技术指标连续多年居XX省啤酒行业前茅，是全国啤酒行业十佳啤酒企业之一，更是具有66年酿酒历史的老企业。1983年，公司在全省首家引进啤酒露天大罐发酵新技术，自此拉开了XX啤酒快速发展的帷幕。、XX啤酒公司主导产品有XX生

2、啤酒优质系列及XX小麦啤酒等20多个品种，先后获“中国食品工业名牌产品”、“全国啤酒行业优质产品”、“福建省名牌产品”、“福建省著名商标”等称号，产品畅销福建、上海、江西、广东等二十多个省市和香港、台湾、澳门、菲律宾等东南亚地区，市场前景十分广阔。是一家现代股份制企业，专业从事啤酒的生产和销售，目前在册员工名，公司现年产啤酒12万KL，其中总公司啤酒生产基地7.5万KL，泗县啤酒分厂1.5万KL，徐州啤酒分公司3万KL，每年由此创造的利税逾千万元，在企业所属地取得了良好的经济效益和社会效益。公司遵循“天天求变、永不满足、勇于竞争、追求卓越”的企业精神，公司拓展事业的脚步从未止息。公司一直坚持规

3、模扩展和效益增长并举的方针，不断增强技术实力，扩大企业规模。2005年，在宿州市区总部生产厂、泗县分厂蓬勃发展的基础上，公司全资收购XX啤酒厂，在企业发展史上又抒写着新的篇章。2、立项背景和必要性、可行性分析 （1）国内啤酒发展现状行业竞争格局：三足鼎立、区域分割、集中度上升 我们更加关注国内市场集中度、竞争格局的变迁、盈利能力的变化。基本观点是：市场集中度将继续逐渐上升，规模效应有望逐渐显现。华润、青岛、燕京目前还是前三强的格局，虽然集中度不高导致价格同盟短期内难以完全达成，但是地区的垄断逐渐形成。行业盈利能力在经历的1998年低潮后逐渐上升，不过目前仍处于较低的水平。部分垄断地区的企业盈利

4、能力已经能和海外成熟市场媲美，我们对行业整合完毕后的盈利能力充满期待。1.1.国内啤酒三足鼎立局面基本形成我们简单的将国内啤酒企业划分为三个阶层：第一梯队：三大企业青岛啤酒、华润雪花啤酒、燕京啤酒。这三家企业都是全国性品牌企业，2007年三家企业中产量最小的燕京啤酒都达到了402万千升，超过了日本的Kirin，成为全球销量第九的啤酒生产企业。其中华润雪花借助雄厚的资本实力06、07年大量的收购、新建，2007年产销量达到了700万千升，公司计划2008年达到1000万千升的产量，逼近Heineken，有望成为全球第5大啤酒生产企业。三足鼎立的局面已经基本形成。 第二梯队：以重庆啤酒、哈尔滨啤酒

5、、珠江啤酒、金星啤酒为代表的具有相当规模的区域性品牌啤酒。这些省级的啤酒企业最近两年产能扩张速度极快，立足本地区的成功经验给国内啤酒企业的示范了在行业整合中获取利润的好方法：布局全国时先强占某些优势区域，保证整合时期的利润来源。这可以在行业整合中保证一定的盈利能力。燕京啤酒2007年广西桂林漓泉公司的销售收入14.66亿元，仅占公司销售收入的19.72%，但是却产生了2.68亿元的净利润，占公司净利润的65.5%，销售净利率达到18.31%。如果仅仅从区域垄断上看，燕京啤酒、华润雪花无疑比青岛啤酒行动得跟早也更加成功。 国内啤酒行业格局还只是雏型，现阶段各大企业都在积极的强占还没有形成地区垄断

6、的市场，并没有形成正面的交锋。根据现在的格局，我们的基本判断是中低端啤酒市场还将形成更多的优势区域，并在没有更多的能够以较小代价获得地区垄断的市场后开始正面交锋，在没有更多的可以兼并的企业后，几个大型企业将坐下来开始谈判，使行业在理性的价格上获得较高的利润。高档啤酒的地区性相对较弱，应该是走全国市场的路线。当然在期限上也许会与我们前面谈到的何时完成市场集中的时间一致，可能会需要10年左右的时间（2）啤酒销量增长的动力和空间 国内啤酒消费动力我们分析认为有以下几点：收入的增加；消费习惯变化；人口结构的变化等，其中销售收入增长对短期的销量增长的影响最大。根据以下的分析，我们认为随着未来几年国内居民

7、可支配收入的持续上升，我国啤酒人均消费量和总的消费量还将继续保持较快的增长。2.1. 收入增长：从根本上说国内居民收入增长是推动啤酒消费最大的动力从国内不同收入居民的啤酒消费看，大致上随着收入的增加啤酒的消费量增加。随着国内餐饮零售额的增长，作为主要餐饮饮料之一的啤酒业存在很大的销量和销售额增长的机会。最近几年国内的各类酒精饮料的销量都在快速增长，其中白酒、葡萄酒2007产销量分别增长了22.24%和37.05%。 2.2. 消费习惯变化：比较海外的啤酒消费，我国的人均啤酒消费量并不高，增长的空间很大。比较与我们消费习惯相似的日本、韩国的啤酒消费，他们的人均消费量要远高于国内的人均消费量，20

8、06年日本、韩国还分别有0.7%、1.2%的总销量增长。如果只考虑消费习惯和气候因素，我国的平均气温要高于韩国，那么在收入相同的情况下，我国的人均啤酒消费应该会高于韩国，因此可以推断，如果我国居民收入继续增加人均啤酒消费量还有比较大的增长空间。国内啤酒的消费接受程度的快速增加是在90年代，目前啤酒已经作为日常餐饮消费饮料了，最近两年最大的变化是农村啤酒消费量开始增加。不过国内啤酒绝大部分还是作为餐桌饮料，如果能有部分发展成为日常饮品的话，未来销量增长空间会更大。 2.3. 人口结构的变化：20-30岁的青年男性的啤酒消费量要高于其他年龄段的消费群体，这在国外的经验也得到了证明，美国二战后的婴儿

9、潮在70年代推动了啤酒消费量的大增，而如今随着国家人口的老龄化，人均葡萄酒和蒸馏酒的消费量增加，啤酒的人均消费量在上世纪90年代以后开始下降，与此同时墨西哥和拉美国家年轻人口众多推动了啤酒消费的增长。从我国人口结构看，到2010年20-30岁人口占比将增加2个点左右，到2015年再增加接近2个点，这都有利于国内啤酒的销售，在经济情况不变的情况下，基本上可以保证未来5年的啤酒销量增长。（3）中国啤酒品牌发展现状分析 由于啤酒行业的低利润性使大部分啤酒企业不可能象白酒企业一样投入大量资金做广告，所以啤酒行业的广告战远没有白酒行业激烈，但啤酒行业的广告竞争也正在加剧。啤酒广告的季节性非常强，投放相对

10、集中，基本没有企业长年在一个媒体持续不断投放广告的。成本较低，传播性较好的墙体广告、大型灯箱广告、塔式广告、门头广告、车体广告、终端POP广告是啤酒企业热衷的广告形式，也是目前啤酒企业主要的广告传播途径。目前国内啤酒企业的电视广告很少有创意独特、内涵丰厚、记忆点强的广告片，广告效应的延续性不强，广告结束之后，广告给消费者留下的印象持久性还不高，广告对品牌形象的提升和品牌资产的积累起的作用还不强。 中国啤酒未来市场广阔的前景和辉煌的远景，使国内啤酒巨头不断加快了发展步伐，啤酒行业出现大规模的兼并、收购活动，形成了像青岛、燕京、华润、哈啤等超百万吨的大型集团。日前，啤酒市场的快速发展引发了新一轮程

11、度更加激烈的市场竞争，而且竞争的层次更加高深，品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争，成为最有生命力、最具差异性的竞争手段，中国啤酒营销已经进入品牌时代。 品牌定位：我国啤酒企业除青岛、燕京等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其它大多数品牌还处于发展阶段，定位还不是非常清晰，主要表现出以下两个特征：一是许多企业实施单品牌战略，产品线过长，既有中低档产品，又有高产品，品牌的中低档形象定位还没有完全改变，高档品牌定位没有充分突现出来；二是大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业集团化，市场格局全国化发展急需使品牌从区域性的形象定位而全国性品牌形象定位，但要真正实现品牌全国性定位还需要一

12、段路要走。产品结构：近年来随着消费者消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场迅速发展起来，但我国大部分啤酒企业90以上的产品还是低档产品，中高档啤酒所占总产量比例还较低，而高档啤酒基本上被百威、嘉士伯、喜力及青岛燕京等品牌所垄断。目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征：一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。营销渠道：啤酒的

13、营销渠道已经从一元式向多元式发展，即从以前单纯地依靠经销商渠道的模式转变成为以经销商渠道模式为基础，直销模式、直销与经销商代理混合型模式。经销商模式目前存在的一些问题：部分渠道链仍显过长，城镇市场位于县城的一批商与位于乡镇二批之间距离过长，运距远、管理难度大；部分一批商终端意识还强，不愿意直接做终端，只靠二批和三批将产品销到终端；直供模式发展速度还较慢，企业对终端的控制力不强。直供模式与经销商模式会因为目标市场的重叠而容易出现对同一目标市场的争夺。 产品价格：低档啤酒价格低迷。由于啤酒市场严重的供求矛盾导致竞争过于激烈，低价竞争长期存在，低档啤酒市场更为突出，而且长时间内持续低迷，难以提升；价

14、格体系不稳定。运费、返利等因素造成差价过大，使倒酒窜货现象在啤酒行业非常普遍。屡禁不止的倒酒窜货现象使部分产品或市场价格体系混乱，影响了经销商的正常经营，一些经销商因此而对企业的忠诚度下降，一些产品因此而迅速从市场上消亡，容易造成客户流失、坏账损失等。 品牌力：品牌知名度。啤酒是一个品牌区域化非常明显的行业，我国啤酒品牌虽然多达1500多个，但除了青岛、燕京，珠江、哈啤、雪花等品牌在全国具有较高的知名度外，其它的区域性品牌只在是本省市的区域市场具有较高的知名度，在全国范围内的知名度还较低；品牌美誉度。品牌美誉度取决于品牌的形象，而企业文化发展水平和企业文化对外传播效率又从根本上决定了品牌形象；

15、品牌的忠诚度。忠诚度是消费者对品牌重复购买度，是品牌三度中最重要的部分，也是三度中的最高层次。品牌的忠诚度是最有价值的，也是最难培育的，是在品牌较高的知名度和美誉度的基础上而产生的。目前我国啤酒品牌除青岛、燕京少数几个全国化的品牌在较高的忠诚度外，其它区域性品牌只在本区域市场具有一定的忠诚度，一到外埠市场忠诚度就谈不上了。品牌传播：品牌的广告传播分析。由于啤酒行业的低利润性使大部分啤酒企业不可能象白酒企业一样投入大量资金做广告，所以啤酒行业的广告战远没有白酒行业激烈，但啤酒行业的广告竞争也正在加剧。啤酒广告的季节性非常强，投放相对集中，基本没有企业长年在一个媒体持续不断投放广告的。成本较低，传

16、播性较好的墙体广告、大型灯箱广告、塔式广告、门头广告、车体广告、终端POP广告是啤酒企业热衷的广告形式，也是目前啤酒企业主要的广告传播途径。目前国内啤酒企业的电视广告很少有创意独特、内涵丰厚、记忆点强的广告片，广告效应的延续性不强，广告结束之后，广告给消费者留下的印象持久性还不高，广告对品牌形象的提升和品牌资产的积累起的作用还不强。 品牌的公关传播：我国啤酒企业公关活动开展得较少，而且部分公关活动由于时效性差、与消费者接触性差、连续性差、公关资源的利用效率差，其品牌的传播效果都不是非常好。品牌的促销传播分析：目前啤酒企业终端的促销活动如促销小姐、各种抽奖活动、喝酒比赛、赠品投放等方式的促销活动

17、的大量开展起到了一个非常直接、非常有效的品牌的传播作用。但大部分啤酒企业的促销活动主要还是功利性的，对消费者消费欲望的刺激还是以物质利益刺激为主，而注意情感促销的促销方式还较少，对品牌情感力的提升还是较为有限的。 品牌资源传播效率分析：目前造成许多啤酒企业品牌形象提升较慢的一个重要原因就是各种品牌资源没有进行有效地整合，传播方式和途径缺乏系统管理，造成传播的低效性，甚至造成品牌形象混乱和弱化。品牌的人员传播分析：营销人员直接面对经销商和消费者，所以营销人员的个人形象、业务素质、职业道德都会影响到品牌形象的塑造。目前部分啤酒企业的营销人员还有极少人的服务意识不强，敬业精神差，对客户吃拿卡要现象还

18、存在，引起了客户的不满，损害了企业和品牌形象，所以我国啤酒企业营销人员素质的不断提高对提升品牌形象非常重要。 市场格局：1目标市场格局。目前啤酒几乎80以上的市场份额都是低档啤酒市场，年产40万吨以下中小啤酒企业是这部分市场的主力军，而年产40万吨以上的大型啤酒企业则是这一市场的主力军，高档啤酒市场则被百威、喜力等洋啤酒和青岛、燕京等少数国内啤酒巨头所瓜分，民族啤酒品牌在高档啤酒市场上优势还不突出。2市场区域格局。除了青岛、燕京两家全国化的啤酒企业近年来随着在各地的规模扩张使国内市场的覆盖率迅速提高，基本形成了市场全国化的格局；而雪花、哈啤、珠江、金星还正处于市场区域性向全国性过渡时期；其它的

19、啤酒品牌还会长期处于区域性的市场格局。（4）项目可行性分析即公司内部与外部环境分析 20万KL啤酒工程项目受到了各级政府的高度重视和支持，工程项目中的建设用地问题政府以承诺给予解决，并在申报程序上给予相关的优惠政策支持。至于工程项目的环境条件，由于项目选址靠近城区，与之相配套的基础设施如道路、交通、水、电、给排水等问题随着城市化建设步伐的不断加快也得到了根本解决，因此在工程项目基础建设方面，不存在大的障碍。 4.1从外部发展环境看，存在着一系列有利于公司发展的因素：其一：XX啤酒股份有限公司具有品牌优势、管理优势和销售网络优势，在激烈的市场竞争中具有较大的抵御风险的能力。其二，国内啤酒业即将进

20、入成熟期，市场需求潜力仍然很大，啤酒业仍属于“朝阳产业”，产业政策等有利于企业发展。其三，在啤酒业集约化发展的同时，地域特征和产品特征明显的企业，如XX啤酒公司，也会迅速发展壮大。其四，XX啤酒股份有限公司是市知名企业，因此获得了当地政府的大力支持和扶持，企业形象得到提升。4.2从内部发展环境看，也存在一系列有利于公司发展的因素：其一，XX啤酒股份有限公司经过内部主动的改制和改革，进入了全面提升时期。其二，随着改革的深度实施以及企业内部自身思想政治工作的开展，各层次员工的思想观念得到很大转变，积极性和创造性大为增强，对改革和企业发展的要求特别强烈。其三，近年来通过强化质量管理工作，本公司技术水

21、平已经处于省内同行业较先进水平，部分技术处于领先水平，产品质量获得了稳定并且不断提高；其四，通过近两年来引进高层次的综合管理人才和专业营销人才，尤其是较为完善的法人治理结构，不仅提升内部管理水平，而且极大增强了市场营销能力，企业综合竞争能力已处于省内领先水平。其五，近年来加大了产品结构调整，尤其是新生产工艺的运用，中、高档品牌“冰雪豪情”啤酒获得了消费者的认可和喜爱，其六，近年来通过组织结构、产品结构调整，绩效考核制度的强力推行，以及引进较高层次的营销人员，市场建设取得长足发展，产品的市场竞争能力得到显著提高。其七，技术力量雄厚，技术保障有力。与德国著名酿造专家舒勒尔先生签订了技术合作协议，公

22、司具有中高级以上职称的30余人，各类专业人员186人，具有较强的技术人员队伍。其八，企业负债较少，资本运行良好，现金流量充足。 4.3企业经济运营状况：XX啤酒股份有限公司通过改制后，近年来，公司取得了长足发展和进步，致力于谋求企业经济效益最大化，为了增强企业的获利能力，公司在狠抓企业内部管理、节能降耗、降低生产成本的同时，并注重于新产品的开发和产品结构调整，着力提升中、高档产品的销售量，增加产品的销售附加值。通过不懈努力，目前公司中、高档产品的销售量占总销量的45%以上，公司并为此获得了良好的经济效益。通过几年的自我积累和发展，目前，公司资本运行良好，现金流量充足，可以筹措相当一部分资金用于

23、扩大20KL啤酒工程项目的建设。（5）项目分析结论从以上分析来看，啤酒市场潜力很大，品牌优势明显，营销网络健全，法人治理机构完善，企业管理规范，技术保障有力，企业经营良好。目前正是扩大生产规模的有利时机，因此，20万KL啤酒项目是可行的，也是十分必要的。 项目要求和实施计划 5.1工程规模：20万KL，首期工程10万KL，然后填平补齐，最后扩建为20万KL； 5.2厂址选择：若建成20万KL啤酒项目，建设用地需130000平方米（约用地200亩）；需新征土地，由政府按相关投资优惠政策给予解决。 5.3工程规划：对新建厂区进行综合规划，首先对基建工程、污水处理工程、厂区环境设施等采取一步到位的建

24、设方案，其次糖化设备按照20万KL的规模进行配置，其它设备和设施如：发酵系统、制冷系统、包装线先期可按10万KL的规模进行配置，随着市场的需要逐渐扩大为20万KL的生产规模。投资金额：10万KL首期工程总投入12000万元，扩建为20万KL须再投入8000万元，合计20万KL项目总投入2亿元； 5.4实施进度：10万KL首期工程计划在一年半内完成；然后再利用5年的时间逐步扩建成20万KL的生产规模。（6）企业盈利能力比较及未来盈利展望我们采用美国两大啤酒企业Anheuser-Busch和Molson Coors的整体盈利状况来描述美国市场盈利情况，以此作为参照来看国内的几大啤酒企业，比对发现，

25、我国其啤酒企业的毛利率并不低，但是销售费用率过高导致了净利率相偏低，一般看来国内啤酒企业的销售费用率都是销售净利率的2-3倍左右。当然，从另一格方面看，也是说明国内企业的盈利能力改善的空间大，而且对销售费用率的变动非常敏感，以5%左右的销售净利率看，销售费用率下降1个百分点，净利率的绝对值将可以增长20%。而在企业销售规模逐渐增大的情况下，在竞争相对平稳的背景下，期间费用绝对值上升、费用率下降是完全可以想象和实现的。一旦行业竞争状况略有缓和，则可能出现净利润的大幅增长。如果能在10年后达到美国的前5家企业集中度84%，销售净利率增加80%（由6%-10.8%），销售收入以保守的8%的年增长速度

26、增加，则复合的企业利润年增长率将达到21%。不过，这不会是个线性的增长过程，实际的轨迹可能是前期相对缓慢增长，后期行业竞争缓和后利润可能出现暴发式的增长。 此外，对于啤酒这一大宗的消费品，我们坚持认为尽管行业目前盈利比较艰难，最近几年的盈利增长很难如高档白酒一样放量提价，但是龙头企业规模继续扩张（无论是新建还是收购兼并）空间很大，并且市场集中度提升后的盈利弹性也非常大。短期，我们也看到了成本的压力，不过在区域市场上的强势地位有助于几个大企业提价和维持相对稳定的利润来源。维持对啤酒行业08、09年销量和收入快速增长的看法，盈利能力增长的快慢还处决于提价和成本上升的博弈，08年行业的销售毛利率可能

27、略有下降。actively carry out the law on civil air defense education, drawn out of the air defense in Pingliang city Building under easy fare, daily special inspection and regulation, overfulfilled the province upper and lower knots of up to 500,000 yuan fee collection tasks. 5, further standardize internal management, improve staff quality. Adhere to the