高层人力资源管理课件.ppt

1、行动学习法行动学习法 “行动学习法行动学习法”是由英国重量级管理大师，是由英国重量级管理大师，全球第一位全球第一位“艺术管理艺术管理”大师大师雷格雷格瑞文斯瑞文斯（Reg Revans，19072003，在，在1940年提出年提出的，它的核心思想在于的，它的核心思想在于“寄教于行寄教于行”。德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去该应用你的企业中去“GE前董事长前董事长CEO杰克杰克.韦尔奇韦尔奇就将就将“行动学习法行动学习法”引入公司，获得了巨大成引入公司，获得了巨大成功功目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念

2、第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才值得思考的问题值得思考的问题第一种第一种第二种第二种C C低低高高高高低低中国企业的管理缺失中国企业的管理缺失1，进行管理其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。2，进行管理经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。3，进行管理没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事

3、情。4，进行管理我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。这些管理方式的共同特点就是：这些管理方式的共同特点就是：，更加没有战略目标，更加没有战略目标，X X前前提提基基础础企业成功路径企业成功路径组织能力模型图组织能力模型图员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司员工需能力，公司员工需要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？要建立所需的组织能要建立所需的组织能力，我们公司需要和力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建立所需的组织能力，公司

4、应织能力，公司应提供怎么样的员提供怎么样的员工管理环境？工管理环境？人力资源管理的演变过程人力资源管理的演变过程阶段1阶段2阶段3人事管理时代人力资源时代人力资本时代基础人事工作简单薪酬、档案、聘用等工作人力是成本分模块分项目人力是资源，需要开发、培训关注投入产出比关注领导力、核心能力、追随力人力是资本，资本可以增值人力资源管理的老三样人力资源管理的老三样- -3P3P人力资源管理的新三样人力资源管理的新三样- -3P3P人力资源管理与企业经营人力资源管理与企业经营 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造

5、价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理的关键：人岗匹配岗位岗位任职任职资格分析资格分析能力素质能力素质评估评估确定确定人员的人员的能力素质能力素质水平水平确定确定岗位对岗位对能力素质的能力素质的需求需求企业企业战略战略招聘招聘培训培训人力资源管理的基础理论人力资源管理的基础理论n人性论人性论n

6、需要层次理论需要层次理论n双因素理论双因素理论n动机理论动机理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论 Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论- X理论以下面四种假设为基础理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心大多数员工喜欢安逸，没

7、有雄心壮志壮志- Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以完成任务完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力，而不仅仅领导者才具备这一能力能力人性论人性论 马斯洛（马斯洛（MaslowMaslow）需求理论需求理论薪水、福利、良好的

8、工作环境薪水、福利、良好的工作环境安全设备、劳动保护、安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利医疗保险、退休福利正式和非正式群体、社交活动、正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动联谊会、娱乐活动工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励挑战性的工作、发展机会、上升的空间挑战性的工作、发展机会、上升的空间生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我自我实现需求实现需求案例：雷尼尔现象案例：雷尼尔现象ERGERG理论理论( (成长理论成长理论 ) )由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认

9、为人的需要可归结为生存需要的需要可归结为生存需要( (existence)existence)、关系需要关系需要( (relation)relation)和成长需要和成长需要( (growth)growth)三种。三种。生存生存需要需要关系关系需要需要成长成长需要需要ExistenceRelationGrowth对实践指导意义？对实践指导意义？赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意动机理论动机理论 美国哈佛大学教授戴维美国哈佛

10、大学教授戴维麦克利兰（麦克利兰（David C. McClelland 1917.05.201998.03.27），是当代研究动机的权威心理学），是当代研究动机的权威心理学家。他从家。他从20世纪世纪4050年代起就开始对人的需求和动机进年代起就开始对人的需求和动机进行行研究，提出了著名的研究，提出了著名的三种需要理论三种需要理论，并得出了一系列重要，并得出了一系列重要的研究结论。的研究结论。1、 成就需要：争取成功希望做得最好的需要。成就需要：争取成功希望做得最好的需要。2、 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、 亲和需要：建立友好

11、亲密的人际关系的需亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要要M = VEM M MotivationMotivation激发力量。指调动一个人的积极性、激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。激发出人的内部潜力的强度。V VValueValue效价、价值、重要性。指某项活动成果所效价、价值、重要性。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在果的吸引力的大小，其变动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E EExpectationExpectation期望值、期

12、望概率、可能性。指一期望值、期望概率、可能性。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。性的大小，以概率表示。期望理论期望理论公平理论公平理论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（理学家亚当斯（J.S.AdamsJ.S.Adams）19651965年提出。年提出。 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 别人的贡献别人的

13、贡献别人的报酬别人的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 公平公平 不公平，报酬过剩不公平，报酬过剩 不公平，报酬不足不公平，报酬不足对实践指导意义？对实践指导意义？强化理论强化理论 是由美国哈佛大学心理学家是由美国哈佛大学心理学家斯金纳斯金纳提出的。提出的。 基本内容：基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

14、时，这种行为就会减弱或消失。l四种方式四种方式： 正强化正强化( (积极强化积极强化) )； 惩罚惩罚( (消极强化消极强化) )； 负强化：事前的规避；防止性强化；负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”。 自然消退：忽视，不强化，冷处理。自然消退：忽视，不强化，冷处理。对实践指导意义？对实践指导意义？人力资源管理的成功要素人力资源管理的成功要素 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。门的事情。 总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。源条件的

15、限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才如果

16、你舍不得花时间如果你舍不得花时间和精力来选材，将来和精力来选材，将来在育才用才留才上在育才用才留才上碰到的困难会花去碰到的困难会花去你更多的时间！你更多的时间！选人的错误理念选人的错误理念 选最优秀的人选最优秀的人 选最想得到这份工作的人选最想得到这份工作的人 选薪水要求最低的人选薪水要求最低的人 选最老实听话的人选最老实听话的人 选最没有野心的人选最没有野心的人 选最漂亮的人选最漂亮的人 选最熟悉的人选最熟悉的人 反正有试用期、不行再换反正有试用期、不行再换 先选个人，培训后看行不行先选个人，培训后看行不行 第一次就选对人：第一次就选对人：降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、降低招聘费用、

17、提高生产率减少培训成本、降低员工流失率降低员工流失率选人的错误理念选人的错误理念与其招一只火鸡再与其招一只火鸡再去教它爬树，去教它爬树，为什么不直接招一为什么不直接招一只松鼠呢？只松鼠呢？招不招招不招招多少招多少招聘什么招聘什么样的人样的人如何吸引如何吸引应聘者应聘者成功招聘的关键所在成功招聘的关键所在怎么选择怎么选择合格的人合格的人怎么留住怎么留住优秀的人优秀的人1、职位名称：人力资源经理、职位名称：人力资源经理 工作内容： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来

18、的职责。 2、任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。 某企业人力资源经理招聘广告某企业人力资源经理招聘广告29什么是素质？什么是素质？有一个大客户提出一个新的业务需求，有一个大客户提出一个新的业务需求，A A接到任务书后，按照自己的专业思路与技接到任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。户手中，但是客户并不满意。B B遇到同样的问题，他打电话给客服人员遇到同样的问题，他打电话给客服人员和客户，以便更

19、深入的了解客户需求。他和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意交到客户手中，大客户非常满意！素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，并且是可持续的，可预测未来行为表现。并且是可持续的，可预测未来行为表现。示例示例: :技术员技术员A A与与B B行为面试行为面试某老板的某老板的面试面试行为面试法行为面试法 假设前提假设前提 A. A. 一个人过去的行为能

20、预示其未来的行为一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. B. 说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺的实际表现，而不是对未来表现的承诺 STARSTAR面试面试情景situation行动Action结果Result目标Target 面试方法：观察的技巧面试方法：观察的技巧 应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信2、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑

21、应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作 情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥面试中应避免的认知偏差面试中应避免的认知偏差首因效应近因效应晕轮效应像我效应盲点效应认知偏差情绪效应目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才 培训与企业成长的关系培

22、训与企业成长的关系培训支撑培训支撑 案例分析：培训没有达到效果该怎么办？案例分析：培训没有达到效果该怎么办？ 国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。进行一次培训，以加强团队建设。 和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门和一家著名的培训机构取得联

23、系后，她发现该机构有一门“团团队建设与团队管理队建设与团队管理”的课程，其主旨为的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成让员工心甘情愿地协力完成共同目标共同目标”。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。 培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力、物力？力、物力？培训的职责划分培训的职责划分培训职责划分部门主管培训部门决策层人力资源部门学

24、员培训的效益培训的效益/ /意义意义 培训是投资还是消费？ 培训会有哪些效益？投资投资?消费消费?一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪一个中心两个基本点一个中心两个基本点1-40培训课程库培训课程库 培训师资库培训师资库 学员档案库学员档案库 培训设备培训设备报名报名学籍管理学籍管理内部内部讲师管理讲师管理外部外部讲师筛选讲师筛选费用管理费用管理新课程新课程开发管理开发管理培训管理培训管理ITIT支持系统支持系统培训计培训计划制定划制定培训需培训需求分析求分析培训培训评估评估培训培训需求需求培训培训预算预算培训培训计划

25、计划培训培训实施实施培训管理系统图培训管理系统图培培训训需需求求的的层层次次分分析析组织分析组织分析工作与工作与任务分析任务分析人员与人员与绩效分析绩效分析应该做到应该做到什么？什么？实际做到实际做到什么？什么？工工作作说说明明任职任职资格资格要求要求绩效绩效考核考核结果结果职业职业发展发展计划计划 培训需求分析系统培训需求分析系统问卷培训需求调查法问卷培训需求调查法 优点 参与度高 缺点 易走形式 填写者有负担 填写者对课程等不了解，凭兴趣 工作量大 填写结果用处不大静动态培训需求调查法静动态培训需求调查法1是基础级：了解基本知识；2是晋升级：有一定知识，能在简单和没帮助的情况下运用3是专业

26、级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导4是专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。 静态需求模版静态需求模版 ( (培训矩阵培训矩阵) )课程类型职位课程名称生产主管质检主管 工艺工程师文化类入职培训1115 S110质量类ISO9000111注：注：“1”表示有此需要，表示有此需要，“O”O”表示没有需要表示没有需要培训效果评估的四个层级培训效果评估的四个层级 评估层级评估层级评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估单位评估单位反应反应学员对培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷、访谈、观察、综合座谈课程结束时培训单位学习学习对培训

27、内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、角色扮演、笔试、演讲、模拟练习、心得报告与文章发表课程进行时、课程结束时培训单位行为行为学员培训后行为改变是否因培训所致问卷、观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三月或半年后学员的直接主管上级结果结果培训对公司业绩的影响满意度调查、客户与市场调查、成本效益分析、离职率、个人与组织绩效指标、生产率半年或一二年后学员的单位主管 效果转化效果转化2020字方针字方针n 及时转化及时转化；（培训结束后一周内）；（培训结束后一周内）n 全员参与；全员参与；（培训公司、企业、高层、培训主管部门、受训者）（培训公司、企业、高层、培训主管部门、受训

28、者）n 持续改进持续改进；（；（P-D-C-A）n 有效激励有效激励；（制定奖惩措施，及时激励）；（制定奖惩措施，及时激励）n 制度保障制度保障。（形成制度和文化）。（形成制度和文化）职能别培训职能别培训市场、网络、市场、网络、人力、企划人力、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOJTOFFJTOFFJTSDSD企业培训体系企业培训体系目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单

29、元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才1 1、你认为给员工是、你认为给员工是发钱难发钱难，还是，还是扣钱难扣钱难？2 2、如果把员工比喻为、如果把员工比喻为“庄稼庄稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”还是还是“农药农药”？为什么？为什么？3 3、薪酬薪酬是否等于是否等于报酬报酬？4 4、高薪酬高薪酬能否创造能否创造高效益高效益？

30、请学员讨论四个问题请学员讨论四个问题 关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。 韦恩韦恩卡肖卡肖薪酬管理的本质薪酬管理的本质3P3P管理模型管理模型职位职位技能技能绩效绩效薪酬远景远景使命使命目标目标业务战略业务战略机构设计机构设计责任分配责任分配职位说明职位说明技能技能技能差距技能差距P PE ER RF FO OR RC CA AM MN NE EE ER RS SP PS SI IT TI IO ON NO OP PO ON N薪酬哲学薪

31、酬哲学四个基本问题：四个基本问题：Why, What, How, WhoWhy, What, How, WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，环境有机地结合从而制定的

32、对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。支付的标准和差异。拟定薪酬策略拟定薪酬策略Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡） 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。拟定薪酬策略拟定薪酬策略企业发展阶段企业发展

33、阶段基本薪资基本薪资奖金奖金福利福利创业期较低较高较低发展期较高高较高成熟期高较高高衰退期较高低高企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略低价值低价值低稀缺低稀缺核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才辅助人才政策政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才高价值高价值高稀缺高稀缺 现代企业人力资本划分及政策取向现代企业人力资本划分及政策取向什么是核心人才？什么是核心人才？其一其一, 能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；

34、其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人。样绩效的人。项目项目 高弹性高弹性薪酬模型薪酬模型 高稳定性高稳定性 薪酬模型薪酬模型 调和性调和性 薪酬模型薪酬模型 基本的固定薪酬基本的固定薪酬低低高高中间水平中间水平 业绩相关业绩相关 的浮动薪酬的浮动薪酬高高低低中间水平中间水平薪酬总量薪酬总量高高通常偏低通常偏低中间水平中间水平 员工感受员工感受员工收入波动员工收入波动往往很大，安往往很大，安全感容易偏低，全感容易偏低，工作压力大工作

35、压力大员工收入波动很员工收入波动很小，安全感强，小，安全感强，工作压力不大工作压力不大员工收入比较稳员工收入比较稳定，安全感感中定，安全感感中间水平，工作压间水平，工作压力适度力适度 业绩业绩通常较佳但往通常较佳但往往不稳定往不稳定业绩与薪酬不直业绩与薪酬不直接挂钩，往往不接挂钩，往往不佳佳较佳且较稳定较佳且较稳定薪酬模式策略：稳定薪酬模式策略：稳定VSVS弹性弹性按职类设计薪酬结构按职类设计薪酬结构 薪酬支付艺术薪酬支付艺术1.1.有选择不如无选择；有选择不如无选择；2.2.有用的不如没用的；有用的不如没用的；3.3.“嘴上说要的嘴上说要的”不如不如“心里想要的心里想要的”4.4.晚说不如早

36、说晚说不如早说5.5.一次发不如两次发一次发不如两次发6.6.涨工资不如发奖金涨工资不如发奖金 薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构宽带结构强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来占全部占全部薪酬比例薪酬比例目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励

37、性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才绩效管理游戏绩效管理游戏1234绩效考核绩效考核杰克杰克. .韦而奇韦而奇是最好的管理手段！是最好的管理手段！我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核什么是绩效管理？什么是绩效管理？这个车队我怎这个车队我怎么管？么管？1200元元/月月驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）：）：案例案例错误的绩效观念错误的绩效观念 绩效考核绩效考核= =绩效管理绩效管理 绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是打打分、填填表绩效管理

38、就是扣钱的工具 绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理就是关注员工的过去绩效 绩效管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源部的事情 绩效管理就是分清责任绩效管理就是分清责任 绩效管理能解决企业的所有问题绩效管理能解决企业的所有问题某企业的考核表某企业的考核表指标项目工作效率工作质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分点评点评某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程管理智慧管理智慧 绩效分数不是绩效分数不是 出来的，出来的， 而是而是 出来的！出来的！1.中式管

39、理；中式管理；2.没有过程的结果是没有过程的结果是 ；3.没有结果的过程是没有结果的过程是 ；4.既有结果的要求，又有过程控制，才是既有结果的要求，又有过程控制，才是 。绩效管理方法论绩效管理方法论结果前中后目标企业企业卓越绩效模式卓越绩效模式各部门的目标长期目标员工的目标中期目标愿景企业年度主计划各部门的月计划被考核人的日清表月度烧烤会季度分析会企业级的年度目标策略分析年度策略研讨会年终总结会周例会日清管理被考核人的月计划策略分析策略分析绩效管理的绩效管理的8 8步骤步骤（ ）绩效管理是公司上下的共同责任绩效管理是公司上下的共同责任公司总经理公司总经理各部门经理各部门经理员员 工工人力资源部

40、人力资源部彼得彼得. .德鲁德鲁克克的问题的问题目标的两种形式目标的两种形式目标形式目标形式指标性目标指标性目标计划性目标计划性目标目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司部门部门部门员工员工员工KCIKCIKPIKPI绩效考核绩效考核的主要内的主要内容容绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI） （按评分标准打分）（按评分标准打分）关键关键能力素质能力素质指标指标（KCIKCI）采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占20%直接下级打分权重占直接下级打分权重占30%GSGS过程性过程性/ /阶段性工作目标（阶段性工作目

41、标（GSGS） （按评分标准打分）（按评分标准打分）目目 录录第一单元：高层应必备人力理念第一单元：高层应必备人力理念第二单元：招聘管理与人才甄选第二单元：招聘管理与人才甄选第三单元：人才培养与技能提升第三单元：人才培养与技能提升第四单元：激励性薪酬模式设计第四单元：激励性薪酬模式设计第五单元：卓越绩效管理模式构建第五单元：卓越绩效管理模式构建第六单元：如何留住核心人才第六单元：如何留住核心人才员工离职的前五大原因：员工离职的前五大原因： 员工为什么辞职？员工为什么辞职？留住人才的三个关键留住人才的三个关键 v吸收合适的人选吸收合适的人选v让人有所值让人有所值v最大努力地满足员工最大努力地满足

42、员工段永平离开小霸王创段永平离开小霸王创建步步高建步步高留人留人“铁三角铁三角”感情感情事业事业待遇待遇薪资待薪资待遇是基遇是基础础-12%-12%职业发展空职业发展空间是首要因间是首要因素素16%16%上司尊重和关心上司尊重和关心是关键是关键13%13%待遇留人待遇留人 工资工资守钱下策，守钱下策，守事中策，守事中策，守人上策守人上策竞争性薪酬竞争性薪酬内部公平内部公平感情留人感情留人 建立信任，即骂无妨。建立信任，即骂无妨。 加强与员工的沟通。预防重于治疗正式沟通和非加强与员工的沟通。预防重于治疗正式沟通和非正式沟通。如与直接上级不满。正式沟通。如与直接上级不满。 让员工有发泄的地方及途径

43、让员工有发泄的地方及途径感情留人家的感觉真好！感情留人家的感觉真好！ 关心员工的措施关心员工的措施 借生日祝福开展形式多样的关爱员工的活动借生日祝福开展形式多样的关爱员工的活动 为部门准备锻炼身体用品为部门准备锻炼身体用品 向销售好的员工家庭寄送产品及总经理签名信向销售好的员工家庭寄送产品及总经理签名信 员工大会邀请员工家长突然出现员工大会邀请员工家长突然出现 安排春游，秋游安排春游，秋游 及时反馈。赞美和肯定。如果批评忌含沙射影。及时反馈。赞美和肯定。如果批评忌含沙射影。事业留人事业留人 将企业的发展愿景与个人目标相结合，用将企业的发展愿景与个人目标相结合，用事业留人。事业留人。 制定明确发

44、展目标至少制定明确发展目标至少35年。民企目标短年。民企目标短期化也是导致员工离职的原因。期化也是导致员工离职的原因。 为关键员工进行职业生涯规划为关键员工进行职业生涯规划 工作轮换，工作扩大化，工作丰富化工作轮换，工作扩大化，工作丰富化其他留人要点其他留人要点 分清留人要点：重点放在核心人才和骨干人才上分清留人要点：重点放在核心人才和骨干人才上; 内部找发展机会内部找发展机会; 不要指望留住所有的员工不要指望留住所有的员工; 招聘流程把关招聘流程把关; 留人策略因人而异；留人策略因人而异； 善待离职员工。善待离职员工。快乐工作，开心生活快乐工作，开心生活! !感谢您对本次课程的支持与关注！感谢您对本次课程的支持与关注！