采购管理(成本降低与问题解决)课件.ppt

1、 课程结构理念方法工具采购理念采购成本理念采购管理理念不同产品采购方法什么是真正的采购采购管理-企业赢利的摇篮采购创造企业价值先进采购系统与模式产品开发建设规格供应商选择以 生产准备在在确定供应商签定合同定单管理催交接货验收供应组织结算付款式付进度检查与评估前一段后一段企业如何赢利增加收入降低成本提高价格增加产量降低劳动力成本减少过程成本降低原材料成本采购金额与利润目前情况销售额增加10%采购成本降低2%销售额100100*（1+10%）=110100采购成本50 50%5550*（1-2%）=49其它成本40 40%4440税前利润101111 本例说明采购成本下降2%跟销售额增长10%对利

2、润的影响是相同的。总结：采购是一个非常重要的战略环节，在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节相对容易。采购创造利润的空间非常大，采购管理水平的高低，可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为企业利润的“坟墓”我们在向客户要利润的同时，还应该向管理要利润。基于采购促进成本领先可能带来的市场竞争力的影响，结合中国古老的采购理念进行总结：买不到利就卖不到利，一个真正重视卖的企业就一定重视买，如果不重视买就不是真正的重视卖，所谓的重视卖都是假的。采购过程的六个步骤影响价值的机会高高低1需求识别 2描述 3潜在供应商 4选择 5接收 6付款越到前端，采购影响价值机会越大越到后端，采购影响价值机会

3、越小总结：先进的采购理念、先进的采购战略、先进的采购技术，不是大跨国公司的利，也不是大企业的专利，中小型企业同样可以学习。在学习时让我们记住梅兰芳先生的一句话：学我者生、像我者亡。成本影响力数据项目占总成本比率对其他成本的影响研发费用5%70%采购成本50%20%人工成本15%5%管理成本30%5%产品开发时间与成本的关系概念 设计 备产 生产高低产品成本质量问题作业难度概念决定产品项目成本80%决定产品质量问题工作成本80%经验和教训：不要把采购需求提前告诉供应商总结：买不到利就卖不到利，一个真正重视卖的企业就一定重视买，如果不重视买就不是真正的重视卖，一个真正重视买的企业就一定重视采购参与

4、设计开发，如果不重视采购参与设计开发，就不是真正重视买，不是真正重视买，就不是真正重视卖，你所谓的重视卖，那都是假的，企业管理者根本没有抓住重点。仅仅采购参与产品开发设计是远远不够的，我们的使用部门和必要的供应商参与产品开发设计将是更加完美的成本控制模式。总结：一流的企业帮助供应商提高利润而降低成本，二流的企业降低自已内部成本而降低成本，三流的企业压榨供方单价而降低成本。技术是利润设计者，采购是利润的创造者，销售是利润的实现者。采购单价与采购成本有很重要的关系，但采购单价并不等于采购成本，采购单价并不是采购成本中唯一的因素，我们需要在采购成本中考虑更多的影响因素。误区：采购就是杀价，越低越好！

5、传统采购人员没有技术背景，对产品技术知识一窍不通，要想改变这种照单抓药的情况，就改善拓展视野，提高自身的技术力和管理水平，完成采购人员向采购工程师的转变。一、要充分了解原材料市场行情和技术标准。二、要在日常工作中不断累积与分析构成产品成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材料，不断搜索和评估替代品的可能性。三、要充分分析原材料供应商的行业特点（如生产工艺、原料行情等）采购不是“杀价”采购不是“乱砍”采购靠的是专业技术分析（包括成本分析，价格追踪，材料价格差异体系等）把价格降到恰到好处的位置。供应商单价（元）交货期甲14一周乙13.5六周丙13.2十周通常供应商交货期越长,产品更新换代越快,采购

6、方的滚动下单、安全库存、呆滞物料也就越大。由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也就越大。交货周期影响成本的分析，通常按照库存管理费用占用的总比率进行分摊，比如说某物料占库存管理费用的比率是75%，一年按50周计算每一周的采购成本就是75%/50=1.5%供应商单价（元）交货期实际采购成本甲14一周14*（1+1.5%）=14.21乙13.5六周13.5*（1+6*1.5%)=14.715丙13.2十周13.2*(1+10*1.5%)=15.18单价取得成本所有权成本所有权后成本物流采购管理费用配件成本、保养、维修、使用成本第一度空间第二度空间第三度空间采购成本就像是一座冰山，我们所

7、能看见的仅仅是冰山所呈现出来的一角。中国的买加用的理念：最好是偏宜买偏宜用，如果无法偏宜买偏宜用，就宁可贵买偏宜用，也不可偏宜买贵用，绝不贵买贵用。思考：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交。例如有一个产品计划在本月15号生产，假如有一个供应商王五经常送货不准时，并且因为质量不良退货，如果为保证生产，应该把交期定在几号？有人说10号。如果是10号，我们通常在8号就会给供应商打电话催货，10号供应商把货赶出来了，送到仓库，到了后仓库的人说：这批材料15号才生产，仓库放不下了，拉回去！这时采购往往给仓库打电话说收下。过了一段时间，又有一批货比较急，我们就催供应商老王货，老王说“你放心，车刚出去，

8、两个小时一定到你那。”过了2h，不放心，采购又打电话催，老王马上说“哎呀，我刚准备给你打电话，不好意思，车坏在路上了。”这个例子就像我们小时候的狼来了的故事。供应商总是认为你告诉他的交期有余量。用这种狼来了的故事控制交期，结果狼真的来了！ 这样导致的结果是分不清哪个是急单，哪个不是，往往供应商不着急的货已生产出来，着急的货还未生产。产品细分杠杆产品一般产品战略产品瓶颈产品供应风险/合格供应商的数量年采购金额高低高一般产品特点：品种复杂，金额低范围：小部件、办公用品、零碎用品一般产品采购过程的三个问题：1 采购人员要么忙得要死；2 采购人员要么闲得要死；3 采购单价不好管。采购一般产品时，采购管

9、理的重点是减少采购次数，降低采购频率。一般产品采购一般产品的四种组合方式：定期定量不定期定量定期不定量不定期不定量根据不同产品的用量稳定性采购不同的采购方式，如用量稳定的可采用定期定量。一般产品利用总订单整合采购资源，将买卖关系变成一种稳定的供求关系，供应商会为我们提供更好的服务。瓶颈产品瓶颈产品采购改善的五个方法：1 给供应商及时快速更短周期的付款2 给供应商更多的利润，提高供应安全系数3 与杠杆产品搭配采购4 在研发设计阶段提高标准化，进行成本评估5 提高与稀缺资源掌握者合作的能力，学会利用资源。杠杆产品杠杆产品的采购策略：1 建立采购产品的成本模型，通过成本分析要求供应商削价。2 在原材

10、料价格上涨和行情稳定时，都强调优胜劣汰，以促进供应商得到进化，采用双轨制供货，最终不断降低采购成本。被称为达尔文式采购。战略产品从一般产品的资源整合，到瓶颈产品的保证供应，到杠杆产品的达尔文式采购，似乎都是一个目的：在公司的立场上，为公司创造利益。这一观点并没有摆脱工厂采购经理的局限性，战略产品工厂采购最典型的特征：从视野上只考虑眼前利益从立场上只考虑公司利益从战略上只考虑内部利益从观念上只考虑降低成本从思维上只考虑功与利战略产品供应关系分为四个层次：一般买卖友 随机性强，不稳定的关系稳定的供求 相对长期的合同 供货稳定合作伙伴 长期合作 相互信任，开放式合作，信息透明战略联盟 非常紧密的合作关系，技术共享联合开发，战略协同战略产品采购管理最突出的问题1、供应商数量过多2、买卖双方随机性强3、资源紧张时损失巨大4、彼此成本都很高战略产品战略产品采购的改善方法：1、必须削减供应商的数量2、考虑与供应商建立合作伙伴关系3、联合开发，联合改善，共同提升价值4、考虑整合资源模块化采购