从技术走向管理课件.ppt
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- 技术 走向 管理 课件
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1、主讲:主讲:123从专业人才走向管理的角色转换和要求从专业人才走向管理的角色转换和要求从专业人才走向管理工作模型从专业人才走向管理工作模型从专业人才走向管理必备的好习惯从专业人才走向管理必备的好习惯4如何提升专业人才的管理能力如何提升专业人才的管理能力课程单元模块课程单元模块u让有技术背景的管理者,检视自我在管理思路及行为习让有技术背景的管理者,检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点,启发管理新思维,了解到技术人员和管理惯上的盲点,启发管理新思维,了解到技术人员和管理者的不同之处,完成其心态和角色转换的心路历程。者的不同之处,完成其心态和角色转换的心路历程。u在结合其原先技术优势的基础上,在结合
2、其原先技术优势的基础上, 获得实际有效的管获得实际有效的管理技巧,提高团队的工作效率,发挥最大的管理成效。理技巧,提高团队的工作效率,发挥最大的管理成效。u掌握有效的各项管理工具,并有效运用工具发挥管理的掌握有效的各项管理工具,并有效运用工具发挥管理的效能达至团队的的最佳效益。效能达至团队的的最佳效益。课程收益课程收益前言前言需求多元化需求多元化技术多元化技术多元化企业内部人才企业内部人才的培养的培养企业发展企业发展规模扩大规模扩大技术含量的技术含量的增加增加技优则管技优则管管理管理前言:管理都有哪些特性?前言:管理都有哪些特性?n 科学性:高效。生理、理性、被动工具。科学性:高效。生理、理性
3、、被动工具。20世纪初,泰勒、甘特、吉尔布雷斯:动作、时间、计划研究,培训工人,提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理:分工、专业化,机械、非人性的职能设计,改善组织生产率。n 艺术性:愉快。心理、情感、能动主体。艺术性:愉快。心理、情感、能动主体。20世纪中,梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等:人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法:动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌,而不能轻松地工作”的问题。n 战略性:正确。精神、道德、意义方向。20世纪末,大企业存在意义、使命目标、共同愿景,非盈利性组织作用,竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企
4、业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。从专业到管理从专业到管理的的基本职能基本职能1 1、领导、领导制定部门目标和指导方向整合资源、制定部门目标和指导方向整合资源、 实施领导。实施领导。2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、协调沟通、协调沟通通过对部属的激励在职辅导去达标;加强通过对部属的激励在职辅导去达标;加强 团队内和团队间的协作去达标团队内和团队间的协作去达标4 4、控制、控制通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要 的调整和控制。的调整和控制。1 1、从做事转为做管理、从做事转为做管理2 2
5、、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”3 3、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩难点难点 工作感觉不到工作感觉不到“爽爽”,领导对于能力较强,领导对于能力较强下属的价值观的转变:原有英雄和能人行为如下属的价值观的转变:原有英雄和能人行为如何转移,工作流程化的改进速度。何转移,工作流程化的改进速度。 从专业到管理从专业到管理的的难点一难点一思考:绩效优秀的员工不完全适合做经理,该如思考:绩效优秀的员工不完全适合做经理,该如何处理?你的企业中如何将优秀但不能做经理的何处理?你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。员工其优势进行组织化。1 1、从单一业务型转为复合型
6、、从单一业务型转为复合型2 2、从、从“机械手机械手”转为转为“变形金刚变形金刚”3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵难点 转变的时间与成本较高,无法和现有的要求转变的时间与成本较高,无法和现有的要求配套,谁可以成为我在转化中的配套,谁可以成为我在转化中的“教练教练”?思考:有专业转变为管理者的心声思考:有专业转变为管理者的心声 我总是很忙,转化总需要一定的时间和精力投入,我总是很忙,转化总需要一定的时间和精力投入,但老总好像并不给我这样的时间和机会,我还是先满但老总好像并不给我这样的时间和机会,我还是先满足老总让我做事的要求吧。足老总让我做事的要求吧。从专业到管理从专业到管理的的难点二
7、难点二p技术技能:技术技能:p人际技能:人际技能:p概念技能:概念技能: 技术技能技术技能 人际技能人际技能 概念技能概念技能高层高层 17.9% 42.7% 39.4%17.9% 42.7% 39.4%中层中层 34.8% 42.4% 22.8%34.8% 42.4% 22.8%基层基层 50.3% 37.7% 12.0%50.3% 37.7% 12.0% 摘自摘自财富财富不同层次的管理者的基本技能对比不同层次的管理者的基本技能对比管理者的基本技能管理者的基本技能10上者为闲上者为闲 中者为能中者为能 下者为实下者为实 智智 者者 在在 外外 基层基层(精明)(精明) 中层中层(聪明)(聪明
8、) 外脑(高明)外脑(高明)高层高层(英明)(英明)精明精明:精确精确聪明聪明:分析分析高明高明:谋划谋划英明:英明:用人用人 做大做大 宽容宽容 器度器度 灵活灵活 交往交往做小做小 精细精细 处下处下 精确精确 严格严格不同层面管理者的基本技能要求不同层面管理者的基本技能要求科学、经济学、管理学兴趣重点比较科学、经济学、管理学兴趣重点比较n 科学感兴趣的是物,而不是人。科学感兴趣的是物,而不是人。n 经济学感兴趣的是商品及其行为。经济学感兴趣的是商品及其行为。n 管理学感兴趣的是人与人之间的行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。n 做事先做人,做人先换脑做事先做人,做人先换脑(改变观念,
9、人生法宝:心态,变责人为责己)。(改变观念,人生法宝:心态,变责人为责己)。心态、行为、结果。心态、行为、结果。从专业到管理从专业到管理的的不同之处不同之处p管人、管事、管人管人、管事、管人+ +事事p自己解决问题到推动他人解决问题自己解决问题到推动他人解决问题p刚性和弹性的掌握刚性和弹性的掌握p从发现问题到推动解决问题的转变从发现问题到推动解决问题的转变p从好人到坏人的转变从好人到坏人的转变p从标准化到合理化的转变从标准化到合理化的转变p从追求真理到把握灰度的转变从追求真理到把握灰度的转变p从外方内方到外圆内方的转变从外方内方到外圆内方的转变p从追求个人成就感到追求团队成就感的转变从追求个人
10、成就感到追求团队成就感的转变从专业到管理从专业到管理的的不同之处不同之处点评点评什么是管理?什么是管理?管理就是让人做事并取得成果(通过别人完成任务)。管理就是让人做事并取得成果(通过别人完成任务)。n 让:命令与启发。让:命令与启发。n 人:引人:引/ /选选/ /用用/ /育育/ /留。留。n 做、取得:措施手段。做、取得:措施手段。n 事:客观事物,主观选择。事:客观事物,主观选择。n 成果:需要兼顾多重伦理准则。成果:需要兼顾多重伦理准则。“太上,下不知有之;其次,下知有之;其次,亲而誉之太上,下不知有之;其次,下知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。;其次,畏之;其次,侮之
11、。” 根据根据老子老子1717章章改写改写斯大林:斯大林:“让人畏惧比受人爱戴好。让人畏惧比受人爱戴好。” ” 第一单元:第一单元:从专业人才走向管理的角色转换和要求从专业人才走向管理的角色转换和要求1 1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法3 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考?、怎样从左脑思考转型为全脑思考?4 4、怎样做到限制自己帮员工负责任、怎样做到限制自己帮员工负责任 5 5、如何摆脱、如何摆脱“解决问题解决问题”的角色定位的角色定位6 6、怎样学会跨
12、部门沟通与激励、怎样学会跨部门沟通与激励思考?思考?专业人员专业人员管理者管理者完成任务完成任务细致缜密细致缜密非黑即白非黑即白针对任务针对任务关心过程关心过程专业技术专业技术收敛思维收敛思维量化刻板量化刻板技术人员技术人员管理人员管理人员管事管事细细非黑即白非黑即白对事不对人对事不对人关心过程关心过程算加法算加法收敛思维收敛思维科学科学量化量化古板古板境界的层次境界的层次定义定义关注的对象关注的对象第一层境界第一层境界负责某项工作使顺利进行负责某项工作使顺利进行 第二层境界第二层境界负责自己的业绩所依赖的所负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人有人的业绩的人 第三层境界第三层境界在一个组织里
13、,能够凭借其在一个组织里,能够凭借其职位和知识,对该组织负有职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位成的成果,那么他就是一位管理者。管理者。 1 1、建立信任:、建立信任:2 2、自我驱动:、自我驱动:3 3、自我激励:、自我激励:4 4、自我肯定:、自我肯定:5 5、开发潜力:、开发潜力:4、管理者的五大核心任务、管理者的五大核心任务案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业,也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2005年到20
14、10年,目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力,对员工的业务指导也能到位。但近期,不断有员工提出辞职,在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力,“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因问题离开,我也没办法。”很明显,六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的,工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的,他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核,工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。问题:1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失,其措施有几项?
15、 3、上级领导、职能部门有无责任,应给与哪些方面的支持?5 5、研讨:最不受欢迎的管理者表现形式、研讨:最不受欢迎的管理者表现形式“我我”心目中的理想心目中的理想“管理者管理者”(上司)(上司)“我我”心中的心中的“理想下属理想下属” 优秀管理者优秀管理者VSVS最不欢迎管理者最不欢迎管理者6 6、在管理过程中你将扮演什么角色、在管理过程中你将扮演什么角色2121第二单元:从专才走向管理工作模型第二单元:从专才走向管理工作模型做人做事管事理人绩效授权艺术有效沟通自省精进领导激励识人育人修己安人情绪压力目标管理计划执行项目管理时间管理问题问题解决危机管理会议管理流程管理流程MBO系统角色认知卓越
16、领导高标热情高标热情系统效率气度态度高度韧度法度速度厚度深度角色定位1 1、管理、管理4 4大模型大模型目标、资源、有效性目标、资源、有效性1.1.自我认识自我认识2.2.角色认知角色认知3.3.角色定位角色定位4.4.工作方法工作方法1.1.工作计划工作计划2.2.目标制定目标制定3.3.执行控制执行控制4.4.工作改善工作改善1.1.沟通技能沟通技能2.2.授权管理授权管理3.3.员工培育员工培育4.4.员工激励员工激励1.1.察人之道察人之道2.2.组建团队组建团队3.3.团队建设团队建设4.4.卓越领导卓越领导自我管理自我管理工作管理工作管理人员管理人员管理高效团队高效团队管理管理:
17、: 有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标 管理功能管理功能: : 定目标、做计划、分派资源、执行、追踪、考核2 2、管理管理的流程的流程4 4、工作管理、工作管理4.14.1工作计划工作计划-提高效率提高效率n 资源配制,真正的计划编制资源配制,真正的计划编制 n 施加影响力,高效的团队构建施加影响力,高效的团队构建计划管理的常用的计划管理的常用的9种方法种方法4.24.2目标管理目标管理1 1)、目标设定的原则)、目标设定的原则(SMARTSMART)uS (Specific) 具体明确的uM (Measurable) 结果可衡量的 (Motivating) 具有激励作用uA (Ach
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