非人力资源部门和人力资源管理课件.ppt

1、LOGO非人力资源管理部门的人力资源管理非人力资源管理部门的人力资源管理Page 1LOGOPage 2管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才管理科学是提高企业效益的根本途径，管理人才是实现现代化管理的重要保证，实施管理培训工是实现现代化管理的重要保证，实施管理培训工程是当务之急。程是当务之急。 朱镕基朱镕基LOGO 生产要素生产要素 生产要素生产要素 人员要素人员要素 资金要素资金要素 信息要素信息要素 时间要素时间要素商品服务要素商品服务要素场所设施要素场所设施要素Page 3LOGO 20162016年上半年力劲某部离职率年上半年力劲某部离职率Page 4LOGOPage 5 目目

2、录录 第一部分第一部分 部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题第二部分第二部分 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育LOGOPage 6 部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题 第第1讲讲成为部门主管心态及形势变更成为部门主管心态及形势变更 第第2讲讲部门主管如何与人事人员配合部门主管如何与人事人员配合 第第3讲讲部门主管的日常人力资源管理部门主管的日常人力资源管理LOGO 下属变主管下属变主管-心态调整的必然性心态调整的必然性 讨论讨论：人力资源的常规功人力资源的常规功能有哪些？能有哪些？Page 7LOGO 心态转变的心结心态转变的心结 升迁并非因升迁并非因

3、为管理能力强为管理能力强 1 1 时间差时间差管管理能力的提升理能力的提升 2 2 管理很难一管理很难一步到位步到位 3 3Page 8LOGO 心态转变的心结心态转变的心结 3 3优秀不代表合适，提升员工时一定优秀不代表合适，提升员工时一定要首先考虑合不合适。如果不能胜要首先考虑合不合适。如果不能胜任，应对其进行培训，或者实行双任，应对其进行培训，或者实行双职能制。职能制。Page 9LOGO 懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处 3 3Page 10招到好员工，留住，并带领他进入新角色招到好员工，留住，并带领他进入新角色创造一个良好的工作氛围创造一个良好的工作氛围提升整个部门的士气提升整个

4、部门的士气LOGOPage 11 部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题 第第1讲讲成为部门主管心态及形势变更成为部门主管心态及形势变更 第第2讲讲部门主管如何与人事人员配合部门主管如何与人事人员配合 第第2讲讲部门主管的日常人力资源管理部门主管的日常人力资源管理LOGO 了解现行的人事规章了解现行的人事规章e.g.e.g. 了解招聘录用的程序，了解招聘录用的程序， 哪个环节该部门参哪个环节该部门参 与，哪个环节由与，哪个环节由HRHR 参与参与 了解各职位员工薪资了解各职位员工薪资 的上限的上限Page 12LOGO 遵守现行人事作业流程遵守现行人事作业流程以绩效评估为例：以绩效评估为

5、例：1、人力资源部门 非人力资源部门经理 员工员工 非人力资源经理 2 2、3 3、 评估表评估表填表填表面谈面谈交交 表表人力资源部门人力资源部门掌握作业所需的时间期限掌握作业所需的时间期限督促员工配合督促员工配合Page 13LOGO 明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能 3 3人力资源规划人力资源规划招聘招聘培训培训绩效绩效薪酬薪酬劳资关系劳资关系Page 14LOGO 公司对部门人力资源管理的要求公司对部门人力资源管理的要求管理好公司的资产管理好公司的资产- -人人优秀的员工是企业的优秀的员工是企业的资产，选、训、育、资产，选、训、育、用、留、退的过程都用、留、退的过程都与部门

6、经理紧密相关与部门经理紧密相关 尊重人力资源规章尊重人力资源规章尊重人力资源专业性尊重人力资源专业性的规章制度，创造融的规章制度，创造融洽的工作氛围洽的工作氛围Page 15LOGOPage 16 部门经理与人力资源部门的整合部门经理与人力资源部门的整合定期的会议交流定期的会议交流在会议中，人力资源部门必须将这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告正确处理人事问题正确处理人事问题员工有人事问题如果直接跟人事部反映，部门经理要心平气和地看待，先了解实情，再决定如何处理参与制定规章制度参与制定规章制度部门经理对于本部门的工作程序比人力资源部更了解，如果能参与到规章制度的建设上来，会对本部门的人力资

7、源管理更有帮助 学习人力资源管理课程学习人力资源管理课程 把公司的人力资源管理课程纳入到部门经理的日常培训中，这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力LOGOPage 17 部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题 第第1讲讲成为部门主管心态及形势变更成为部门主管心态及形势变更 第第2讲讲部门主管如何与人事人员配合部门主管如何与人事人员配合 第第2讲讲部门主管的日常人力资源管理部门主管的日常人力资源管理LOGOPage 181、部门经理的领导风格，影响着整体的工作氛围2、人性化的工作环境是任何员工都期望的，人性化，也就是尊重 他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人舒畅健康

8、的环境和 条件3、人性化加上纪律是所有非人力资源管理者的人力资源管理的第 一要务。 创造良好的工作环境创造良好的工作环境LOGO 了解员工 3 3掌握掌握员工员工的基的基本资本资料料掌握员工掌握员工的日常交的日常交往情况往情况掌握员工的掌握员工的个性及喜好个性及喜好Page 19LOGOPage 20 指导员工的方法指导员工的方法利用部门内部会议安排利用部门内部会议安排指导时间指导时间日常工作中随时可以指日常工作中随时可以指导导抱着爱心，耐心来指导抱着爱心，耐心来指导LOGOPage 21 纠正员工错误的方法纠正员工错误的方法及时纠正时要注意及时纠正时要注意态度态度坚持对企业有利原坚持对企业有

9、利原则则注意解决问题的方法注意解决问题的方法及预防方式及预防方式LOGO 公平合理分工公平合理分工Page 22 清楚部门员工的工作能力，合理分配清楚部门员工的工作能力，合理分配工作工作 让员工有轮调学习机会让员工有轮调学习机会LOGOPage 23 目目 录录 第一部分第一部分 部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题第二部分第二部分 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育LOGOPage 24 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第4讲讲如何做好人力运用如何做好人力运用 第第5讲讲高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用 第第6讲讲招聘人员需求

10、及时间表招聘人员需求及时间表 第第7讲讲面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧LOGOPage 25 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第8讲讲在职培训的安排在职培训的安排 第第9讲讲在职培训的指导方法在职培训的指导方法 第第10讲讲如何做好绩效评估如何做好绩效评估 第第11讲讲公平薪酬的建立公平薪酬的建立LOGOPage 26 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第12讲讲留住或分离员工留住或分离员工LOGO 部门人力分析部门人力分析 明确人力配备的现状明确人力配备的现状高中低 列表分析部门工作情况列表分析部门工作情况 已已 做做 事事 项项 未未 做

11、做 事事 项项 Page 27LOGO 如何将未来目标与人力计划结合如何将未来目标与人力计划结合 1 12 2企业需求与人力企业需求与人力评评估估企业发展与员工成企业发展与员工成长长根据未来根据未来企业的需企业的需求，对本求，对本部门人力部门人力做适当评做适当评估估企业要成企业要成长，应让长，应让员工获得员工获得学习和提学习和提升的机会升的机会Page 28LOGO 人力计划阶段人力计划阶段开创期开创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期求生存与人力弹性求生存与人力弹性循序渐进、计划完整循序渐进、计划完整稳定建立、调整完善稳定建立、调整完善人力过剩、进行调整人力过剩、进行调整Page 29LO

12、GO 制定人力计划的步骤1 12 23 34 4确定企业发展方向及运营方针确定企业发展方向及运营方针企业人力资源管理政策说明企业人力资源管理政策说明内外部人力市场内外部人力市场拟定当年度人力计划拟定当年度人力计划Page 30LOGOPage 31 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第4讲讲如何做好人力运用如何做好人力运用 第第5讲讲高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用 第第6讲讲招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表 第第7讲讲面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧LOGO 核心人力与非核心人力核心人力与非核心人力企业中，核企业中，核心部门是哪心部门是哪些？些？讨论：讨

13、论：Page 32LOGO 核心人力与非核心人力核心人力与非核心人力确定核心部门及人力确定核心部门及人力部门分辨核心人力部门分辨核心人力合理合理运用核心及非核心人力运用核心及非核心人力Page 33LOGO 弹性与人力运用方法弹性与人力运用方法Page 34 划分工作时段划分工作时段 估算成本估算成本 确保质量确保质量 人才租赁人才租赁LOGO 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第4讲讲如何做好人力运用如何做好人力运用 第第5讲讲高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用 第第6讲讲招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表 第第7讲讲面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧LOGO

14、 明确人员需求及时间表明确人员需求及时间表确定人员需求的情况提出需求的规格标准招聘人员所需要的时间 123Page 36LOGO 如何看履历表如何看履历表3 34 421 1审查形式要件审查形式要件 工作经验工作经验个性与爱好个性与爱好能力证明能力证明Page 37LOGOPage 38 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第4讲讲如何做好人力运用如何做好人力运用 第第5讲讲高效率人力资源的运用高效率人力资源的运用 第第6讲讲招聘人员需求及时间表招聘人员需求及时间表 第第7讲讲面谈甄选的技巧面谈甄选的技巧LOGO 如何准备面谈工作如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历选择面谈

15、问题确定本次面谈目的面谈时间预估Page 39LOGO 如何展开面谈步骤如何展开面谈步骤 致欢迎词致欢迎词 请应聘者自我介绍请应聘者自我介绍 针对履历表提问针对履历表提问 提问与工作内容相关的问题提问与工作内容相关的问题 告知对方何时可以得到通知告知对方何时可以得到通知 感谢并圆满结束感谢并圆满结束Page 40LOGO 面谈的问题案例面谈的问题案例- -引导型问题引导型问题工作经验的问题工作经验的问题请问您做这个工作多久了？三年请您谈谈过去工作中曾经完成过哪些成功的项目或活动说起来话长.Page 41LOGO 面谈的问题案例面谈的问题案例公司产品问题公司产品问题 您看过我们公司的产品，您对它

16、的感您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？觉如何？为什么？ 如果您承担了这份工作，您准备怎么如果您承担了这份工作，您准备怎么开展？开展？Page 42LOGO 面谈的问题案例面谈的问题案例-情景模拟问题情景模拟问题 招聘销售区域经理招聘销售区域经理 如果您接到一个客户电话，抱怨我们如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用一个就出现故障了，他要求产品使用一个就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢？公司负责，请问您怎么回答他呢？ 如果您所负责的营销区域，竞争对手如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降价一成，请问您的对策是宣布产品降价一成，请问您的对策是什么？什么？Page

17、43LOGOPage 44 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第8讲讲在职培训的安排在职培训的安排 第第9讲讲在职培训的指导方法在职培训的指导方法 第第10讲讲如何做好绩效评估如何做好绩效评估 第第11讲讲公平薪酬的建立公平薪酬的建立LOGO 新进人员新进人员岗前培训岗前培训必要性必要性新进人员的危险期新进人员的危险期Page 45LOGOPage 46 部门经理的准备工作部门经理的准备工作介绍新员工介绍新员工新同事的背景资料和报到时间基本情况可以让现有同事了解确定工作指导员确定工作指导员在部门内找个资深师傅，辅导新进员工制定工作学习日程表制定工作学习日程表排出新进人

18、员第一周或第一个月的工作学习日程表及时沟通及时沟通新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会LOGO 在职培训的优点在职培训的优点 较实用较实用 不耽误工作时间不耽误工作时间 较经济较经济 教学相长教学相长 情境教育情境教育 持续性持续性 Page 47LOGO 在职培训项目的适用范围在职培训项目的适用范围 适合在职培训的项目主要有以下三类：适合在职培训的项目主要有以下三类：针对性强针对性强的项目的项目1需要大量需要大量补充知识补充知识的项目的项目2 23完成周期完成周期较长的项较长的项目目Page 48LOGO 在职培训体系的建立在职培训体系的建立提出需要的专业技能提出需要的专业技能确定重点培训

19、对象确定重点培训对象有关讲师的选择有关讲师的选择培训课程的排序培训课程的排序怎样调动员工学习的意愿怎样调动员工学习的意愿Page 49LOGOPage 50 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第8讲讲在职培训的安排在职培训的安排 第第9讲讲在职培训的指导方法在职培训的指导方法 第第10讲讲如何做好绩效评估如何做好绩效评估 第第11讲讲公平薪酬的建立公平薪酬的建立LOGO 在职培训的步骤在职培训的步骤 步骤步骤 内容内容受训者学习工作受训者学习工作的准备的准备1 1、使受训者放松、使受训者放松 2 2、了解受训者对工作的认知程度、了解受训者对工作的认知程度3 3、使受训

20、者对工作产生兴趣并渴望学习、使受训者对工作产生兴趣并渴望学习确认工作划分确认工作划分1 1、确定组成整个工作的各个部分、确定组成整个工作的各个部分2 2、确定要点或诀窍、确定要点或诀窍作业及知识的演示作业及知识的演示1 1、以告知、展示、举例说明询问的方式解释新知识、以告知、展示、举例说明询问的方式解释新知识2 2、缓慢、清楚、完整及耐心地教导、缓慢、清楚、完整及耐心地教导3 3、核对、询问及重做、核对、询问及重做4 4、确认受训者已了解、确认受训者已了解执行测试执行测试1 1、以实际执行工作来测试受训者、以实际执行工作来测试受训者2 2、以、以WhyWhy、How How 、WhenWhen

21、、WhereWhere、WhatWhat等问题询问受训等问题询问受训 者者3 3、直到受训者能胜任工作为止、直到受训者能胜任工作为止追踪追踪1 1、让受训者独自工作、让受训者独自工作2 2、经常检查以确定受训者遵循教导、经常检查以确定受训者遵循教导Page 51LOGO 在职培训的方式在职培训的方式 在职培训在职培训 案例讨案例讨 论学习论学习 工作记录工作记录 的培训的培训 自我自我 学习学习 培训课程培训课程 共享学习共享学习Page 52LOGO 帮助员工建立培训体系帮助员工建立培训体系以熟悉自身作业为以熟悉自身作业为主主以熟悉与工作上下以熟悉与工作上下有关系的学问为主有关系的学问为主以

22、教导及相关管理以教导及相关管理课程为主课程为主Page 53LOGOPage 54 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第8讲讲在职培训的安排在职培训的安排 第第9讲讲在职培训的指导方法在职培训的指导方法 第第10讲讲如何做好绩效评估如何做好绩效评估 第第11讲讲公平薪酬的建立公平薪酬的建立LOGO 什么是绩效管理什么是绩效管理 目标明确的过程管理、沟通管理目标明确的过程管理、沟通管理 除非我们知道要去哪里，否则风会把我们除非我们知道要去哪里，否则风会把我们吹到任何方向去！吹到任何方向去！ 除非我们表明前行的路径和里程碑，否则除非我们表明前行的路径和里程碑，否则不会有人

23、长久地跟随我们！不会有人长久地跟随我们！ 除非我们能够不断地跟进员工的目标完成除非我们能够不断地跟进员工的目标完成进度，并对有差距的绩效水平予以资源支进度，并对有差距的绩效水平予以资源支持和建设性辅导，否则我们会始终站在原持和建设性辅导，否则我们会始终站在原地！地！LOGO 绩效管理实例绩效管理实例背景：背景：由于由于销量良好，蜂蜜公司要求两销量良好，蜂蜜公司要求两个养蜂人在保证质量的前提下，个养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此，为他们生产更多的蜂蜜。为此，两个养蜂人设计了不同的绩效管两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。理体系来改进蜂巢的绩效。LOGO 绩效管

24、理实例绩效管理实例两个养蜂人的绩效体系两个养蜂人的绩效体系： A养蜂人 B养蜂人 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效奖励：为拜访了最多花蜜的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）花朵的拜访数量提高了，可是蜂蜜的产量下 降了2）小蜜蜂彼此封闭有效的信息3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的 蜂巢 目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1）每只小蜜蜂带回的花蜜的数量 2）蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效奖励 1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的 奖励 2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂蜜中的每一只小 的流程 结局： 1）小蜜蜂们在一起确立了更快的采花 蜜，成功地完成了目标，并 得到了相应的

25、绩效利益 2) 士气高涨LOGO 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 计划计划 设定目标 设计考核方案 监控监控 衡量业绩 提供反馈 进度回顾 评定评定 简洁的绩效评分 奖惩奖惩 认可并奖励优秀的绩效者 开发开发 弥补不足 提升优秀 追求卓越 LOGO 360360度考核法度考核法360360度考核度考核同事同事下属下属客户客户上司上司Page 59LOGO 绩效评估项目的规划绩效评估项目的规划制定绩效评估表制定绩效评估表职能部门与人力资职能部门与人力资源部配合，制定出源部配合，制定出符合部门需求的考符合部门需求的考核表，指标尽量要核表，指标尽量要量化量化做好考评的心理做好考评的心理建设建设

26、整个行政作业流程整个行政作业流程由人力资源部主导，由人力资源部主导，绩效考评内容由部绩效考评内容由部门经理主导门经理主导累积评估累积评估绩效管理是累积性绩效管理是累积性的，平常应收集相的，平常应收集相关的资料，整合资关的资料，整合资料用于年底总评估料用于年底总评估Page 60LOGO KPIKPI绩效指标制定原则绩效指标制定原则 SMARTSMARTS SM MA AR RT T 具体的具体的可衡量的可衡量的可达到的可达到的时间限制性时间限制性与工作相关性与工作相关性LOGOPage 62 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第8讲讲在职培训的安排在职培训的安排 第第

27、9讲讲在职培训的指导方法在职培训的指导方法 第第10讲讲如何做好绩效评估如何做好绩效评估 第第11讲讲公平薪酬的建立公平薪酬的建立LOGOPage 63 搜集提供资料搜集提供资料部门经理部门经理只有建议权只有建议权及时准确及时准确收集资料收集资料了解因薪资了解因薪资离职的比例离职的比例LOGOPage 64 建立部门内部公平建立部门内部公平部门经理有权知道员工的薪酬内容，部门经理有权知道员工的薪酬内容，因为薪酬是部门的固定成本因为薪酬是部门的固定成本1 1树立成本观树立成本观念念制定能力薪酬制定能力薪酬调节时间差调节时间差公平薪酬公平薪酬能力决定薪酬，工龄薪酬能力决定薪酬，工龄薪酬10%10%

28、老员工调薪补偿老员工调薪补偿新员工减少调薪新员工减少调薪调薪弹性化调薪弹性化1 1342 22 23 34 4LOGOPage 65 部门主管人力资源专业技能培育部门主管人力资源专业技能培育 第第12讲讲留住或分离员工留住或分离员工LOGO 倾听与沟通倾听与沟通 1 1、工作中扮工作中扮指导者教练的指导者教练的角色角色2 2、生活中扮、生活中扮演照护者、协演照护者、协助者的角色助者的角色11 1、充当员工和、充当员工和公司的桥梁公司的桥梁2 2、调节员工间、调节员工间的冲突的冲突2 231 1、及时处理、及时处理问题员工问题员工2 2、和平理性、和平理性地处理地处理加强沟通管理加强沟通管理建立

29、良好的申建立良好的申诉系统诉系统处理问题员工处理问题员工Page 66LOGO 如何对待辞职者如何对待辞职者如何对待辞职如何对待辞职者者不要轻易退还他的辞职书，因为任何人提出辞职都是经过不要轻易退还他的辞职书，因为任何人提出辞职都是经过深思熟虑的，应让他考虑清楚，完全自己负责，不要强人深思熟虑的，应让他考虑清楚，完全自己负责，不要强人所难所难请辞职者提请辞职者提出改进意见出改进意见以平和稳定以平和稳定的心态来对的心态来对待辞职者的待辞职者的情绪情绪Page 67LOGOPage 681、我们还有合作的机会。如果公司将来需要您，请您务必回来2、如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管说，我一定尽力3、希望你能把在这里所学的知识用到将来的工作中，你会有更好 的发展前途的。 做顺水人情，委婉地跟他谈 三件事清楚简洁地传达公司的决定，当对方争辩时，倾听不争辩，以免造成冲突 如何辞退员工如何辞退员工LOGOPage 69