非hr绩效管理培训绩效管理(-44页)课件.ppt

1、2022-6-221非非HR绩效管理培训绩效管理培训绩效管理绩效管理2022-6-222第一部分第三部分第二部分绩效管理概念及绩效循环绩效管理概念及绩效循环绩效计划与绩效辅导绩效计划与绩效辅导绩效评估与绩效反馈绩效评估与绩效反馈目目 录录第四部分绩效结果应用绩效结果应用2022-6-223绩效管理概念与绩效循环绩效管理概念与绩效循环第一部分2022-6-224猎狗的故事猎狗的故事l一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。你们两个之

2、间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道你不知道 我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 。l 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们

3、纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。吃，自已没的吃。l 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉

4、的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢些大的呢? l2022-6-225绩效考核不受欢迎的原因绩效考核不受欢迎的原因抵触抵触绩效考核绩效考核被考核者的焦虑考核结果考核结果不理想不理想不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕暴露弱点认为这件事无意义担心与员工发生冲突管理者未对考核做好充分的准备考核者的焦虑管理者不了解实际工作的信息考核员工工作的标准不明确管理者在考核过程中不诚实管理者缺乏考核技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者2022-6-226绩效管理是企业管理不可或缺绩效管理是企业管

5、理不可或缺员工需要知道他们应当做什么员工需要知道他们应当做什么, ,做到什么做到什么程度。程度。员工需要知道哪些方面做得好，哪些方员工需要知道哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如何才能做得更好。面做得不好，如何才能做得更好。员工需要知道他们的工作与部门以及企员工需要知道他们的工作与部门以及企业整体目标之间的关系。业整体目标之间的关系。员工需要他们什么时候能做出决策。员工需要他们什么时候能做出决策。员工需要他们成果被上司及同事认同，员工需要他们成果被上司及同事认同，并得到有效的激励。并得到有效的激励。 员工完成本职工作需要什么员工完成本职工作需要什么经理需要掌握企业和部门运营状况的经理需要掌握企

6、业和部门运营状况的基本信息基本信息; ;经理需要掌握有关员工工作状况的信经理需要掌握有关员工工作状况的信息息; ;经理需要协调员工朝共同的目标努力经理需要协调员工朝共同的目标努力. .经理需要告诉员工工作期望是什么经理需要告诉员工工作期望是什么. .经理需要正确有效地激励员工经理需要正确有效地激励员工. .经理需要什么经理需要什么2022-6-227什么是绩效管理什么是绩效管理 罗伯特罗伯特 . .巴克沃：绩效管理是持续的沟通过程。巴克沃：绩效管理是持续的沟通过程。 绩效管理是一个过程，即首先明确公司要做什么（公司战略、年度经营绩效管理是一个过程，即首先明确公司要做什么（公司战略、年度经营计划

7、和管理改进目标），（将年度计划分解为季度月度计划，落实到部门、计划和管理改进目标），（将年度计划分解为季度月度计划，落实到部门、岗位），并设计衡量工作做得好坏的维度和标准（绩效计划），在实施绩岗位），并设计衡量工作做得好坏的维度和标准（绩效计划），在实施绩效计划的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导（绩效辅导），在一效计划的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导（绩效辅导），在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价（绩效考核），并个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价（绩效考核），并就考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进办法（绩效就考核结果与被考核者进行

8、沟通，指出优缺点，共同制定改进办法（绩效反馈），最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩（考核结果运用）。反馈），最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩（考核结果运用）。 企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。评估、诊断以及持续改进的管理过程。2022-6-228绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核是一个完整的系统只是这个系统中的一部分是一个过程，注重过程的管理是一个阶段性的总结具有前瞻性，能帮助公司和经理前瞻性地看待问题，有效规划公司和

9、员工的未来发展是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性有着完善的计划、监督和控制的手段和方法只是提取绩效信息的一个手段注重能力的培养只注重成绩的大小能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系使经理与与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系2022-6-229绩效循环绩效循环年度经营计划年度经营计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进循环绩效改进循环绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略考核结果运用考核结果运用2022-6-2210绩效改进模型绩效改进模型绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升业绩不断提升反馈反馈辅导辅导考核考核计划计划绩

10、效管理绩效管理计划计划反馈反馈辅导辅导考核考核计划计划2022-6-2211绩效计划与辅导绩效计划与辅导第一部分2022-6-2212绩效计划的来源绩效计划的来源年度经营计划年度经营计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进循环绩效改进循环绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略考核结果运用考核结果运用l案例：某企业部门和员案例：某企业部门和员工绩效很好但企业整体绩工绩效很好但企业整体绩效不好。效不好。2022-6-2213旭辉绩效管理现状旭辉绩效管理现状绩效管理体系绩效管理体系 体系完整性：集团层面缺少集团对职能部门的绩效考核指标。体系完整性：集团层面缺少集团对职能部门的绩效考核指

11、标。 战略连接性：集团年度十大目标与下属公司十大目标基本考虑到战略目标分解，但员工绩效考核基本战略连接性：集团年度十大目标与下属公司十大目标基本考虑到战略目标分解，但员工绩效考核基本没有考虑到战略连接。没有考虑到战略连接。 集团计划管理体系很不完善。集团计划管理体系很不完善。集团战略目标集团战略目标年度十大目标年度十大目标公司十大目标公司十大目标部门目标部门目标考核管理办法考核管理办法考核管理办法考核管理办法员工绩效评估管理办法员工绩效评估管理办法集团职能部门目标体系集团职能部门目标体系经营管理办法经营管理办法计划管理支持体系计划管理支持体系考核管理办法考核管理办法员工目标员工目标已有,但需要

12、完善暂无2022-6-2214某地产知名企业绩效考核案例某地产知名企业绩效考核案例2022-6-2215绩效计划绩效计划年度经营计划年度经营计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进循环绩效改进循环绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略考核结果运用考核结果运用2022-6-2216绩效计划形式绩效计划形式创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程行为考核为主行为考核为主 计划任务职责为主计划任务职责为主KPI指标为主指标为主 2022-6-2217故事：两熊赛蜜故事：两熊赛蜜绩效

13、大不同！绩效大不同！l黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 l黑熊想黑熊想: :蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；蜜蜂的工作量；

14、同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。l棕熊想棕熊想: :它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只

15、蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励l问题：到底问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？2022-6-2218绩效计划制订几个相关要素绩效计划制订几个相关要素l 绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准(目标目标)l权重权重l评分标准评分标准l绩效周期绩效周期/考核周期考

16、核周期l 考核者考核者/被考核者（考核主体被考核者（考核主体/考核对象）（发约人考核对象）（发约人/受约人）受约人）l数据来源数据来源2022-6-2219概念区分概念区分绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准 绩效指标指的是从哪绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡些方面对工作产出进行衡量或评估量或评估 绩效指标解决的是我绩效指标解决的是我们需要评估们需要评估“什么什么”的问的问题题绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准( (目标目标) ) 绩效标准指的是在各绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什个指标上分别应该达到什么样的水平么样的水平 绩效标准解决的是要绩效标准解决的是要求被评估者做得求被评

17、估者做得“怎样怎样”或完成或完成“多少多少”的问题的问题绩效指标绩效标准月销售额1200万元税前利润率25%交货及时率98%2022-6-2220BSC客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景企业愿景和战略和战略指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习层次n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部运营n供应商管理改善n生产流程改善客戶层次n客户满意度n品牌市场价值财务层次n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行

18、指标( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )( + )BSC BSC 四个层面四个层面2022-6-2221关键绩效指标（关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指公司战略目标经过层层）是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。指标名称指标名称指标定义指标定义权重权重绩效标绩效标准准实际实际值值计分方式计分方式数据来数据来源源单项单项打分打分加权加权分数分数月度销售额目月度销售额目标完成

19、率标完成率实际销售额实际销售额/ /目标销售目标销售额额100%100%10%10%100%100%每降低每降低1%1%，扣，扣5 5分；每超分；每超过过1%1%，加，加5 5分；最高分不分；最高分不超过超过150150分分财务部财务部月度利润目标月度利润目标完成率完成率实际利润额实际利润额/ /目标利润目标利润额额100%100%10%10%100%100%每降低每降低1%1%，扣，扣5 5分；每超分；每超过过1%1%，加，加5 5分；最高分不分；最高分不超过超过150150分分财务部财务部销售订单按时销售订单按时完成率完成率按时完成的产量按时完成的产量/ /贸易贸易部下达的订单产量部下达的

20、订单产量100%100%30%30%100%100%每降低每降低1%1%，扣，扣5 5分分贸易部贸易部制造成本耗费制造成本耗费比例比例运营中心月度实际成本运营中心月度实际成本总额总额/ /月度定额成本总月度定额成本总额额100%100%15%15%100%100%每增加每增加1%1%，扣，扣2020分；每降分；每降低低1%1%，加，加4040分分财务部财务部退货率退货率退货产品总量退货产品总量/ /发货总发货总量量100%100%15%15%0.3%0.3%每上升每上升0.01%0.01%扣扣5 5分；每下分；每下降降0.01%0.01%加加5 5分；最高分不分；最高分不超过超过140140分

21、分贸易部贸易部2022-6-2222计划任务（目标管理）计划任务（目标管理）l在在2008年年7月月1日前开发日前开发 5个新客户、将税前销个新客户、将税前销 售额增加到售额增加到20,000元，元，费用预算控制在费用预算控制在5,000元之内。元之内。l本月底前完成绩效管理方案设计，以总经理批准为准。本月底前完成绩效管理方案设计，以总经理批准为准。计划内容计划内容计划描述计划描述工程项目工程项目进度进度l二期百合园公寓二期百合园公寓2月底交房；月底交房；二期榆林园洋房二期榆林园洋房3月底交付；月底交付；三期樟林园洋房三期樟林园洋房6月底交房；月底交房；四期樱花园四期樱花园、标段春节前单体竣工

22、，、标段春节前单体竣工，标段春节前单体完工。标段春节前单体完工。l一期水电表移交，一期水电表移交，8月底前完成；月底前完成；l主干道排污系统连接，设备安装主干道排污系统连接，设备安装8月底完成；月底完成；工程资料工程资料报送报送l樟林园、槐树园、香樟园工程备案资料年底前通过档案馆验收；樟林园、槐树园、香樟园工程备案资料年底前通过档案馆验收；工程管理工程管理质量质量l分部验收，中间验收，竣工验收一次性合格率分部验收，中间验收，竣工验收一次性合格率100。l工程质量业主满意率（该年度业主满意度调查工程质量评价为工程质量业主满意率（该年度业主满意度调查工程质量评价为A级和级和B级的级的 l施工造成的

23、业主投诉率（该年度因非正常施工原因造成投诉的业主数量施工造成的业主投诉率（该年度因非正常施工原因造成投诉的业主数量/全年平均全年平均业主数量）业主数量）52022-6-2223可衡量的计划与不可衡量的计划（目标）可衡量的计划与不可衡量的计划（目标）1、上季度回顾（肯定成绩与指出不足） 在做好办公室工作的同时，还做了大量的与周边居民、街道、居委会、小业主的协调工作。为解决外立面事件、居民自行车棚拆除问题等做了很多工作。 2、下季度工作（计划安排与建议） 继续做好对外的协调工作，为顺利交房创造条件。继续做好对外的协调工作，为顺利交房创造条件。不可考核目标(不合格)可考核目标（合格）1、取得合理的利

24、润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试2022-6-2224聪明的目标计划聪明的目标计划lSpecific 具体的具体的lMeasurable 能够衡量能够衡量lAction-oriented 以动作来表现的以动作来表现的lReal

25、istic 确实可行的确实可行的lTime and resource constrained 有时间和资源约束有时间和资源约束2022-6-2225多种形式相结合考核方式多种形式相结合考核方式200200 年度年度 ( (业务部门业务部门) )年度绩效考核表年度绩效考核表部门负责人:目标制定:200 年 月 日直接上级:指标类型指标目标值挑战值权重数据来源实际值评分标准考核得分备注业务相关KPI%年度重点工作计划计划内容目标权重调整权重实际完成结果自评自评得分上级评分考核得分备注%年度新增重点工作计划年度考核总分: 等级: 2022-6-2226绩效计划制订方式与程序绩效计划制订方式与程序 回

26、顾公司战略和经营计划、部门回顾公司战略和经营计划、部门或者单位计划和目标；或者单位计划和目标； 上一次绩效评价和绩效计划；上一次绩效评价和绩效计划； 确定本职位工作目标并具体化；确定本职位工作目标并具体化； 制定衡量标准；制定衡量标准； 讨论困难和需要的帮助；讨论困难和需要的帮助； 重要性级别和授权问题。重要性级别和授权问题。程序程序 自上而下自上而下 自下而上自下而上 协商式协商式方式方式2022-6-2227目标分解方法目标分解方法分解矩阵分解矩阵编号总经理营销管理部设计管理部工程管理部成本管理部前期配套部财务管理部行政人事部123开工4预售5封顶6交房7销售费用8管理费用9融资10项目拓

27、展11工程成本12质量目标13安全目标14制度流程完善15人员招聘到位16人员培训课时18员工流失率销售合同额销售回款主要相关 非主要相关绩效指标横向分解矩阵集团考核指标项目进度节点费用控制融资与拓展工程质量安全内部管理2022-6-2228如何进行目标分解如何进行目标分解l将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标目标-手段手段”链。同时，自上而下链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的

28、实现也落实到实处。又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。 三级目标手段一级目标手段二级目标手段一级目标与二级目标转换项目项目一级目标一级目标实现一级目标手段实现一级目标手段(二级目标二级目标)工程部工程部成本部成本部配套部配套部设计部设计部行政人事部行政人事部目标项目开工时间总包单位进场总包合同签订开工许可证施工图审批人员到位率80%时间2008-6-302008-6-52008-5-302008-6-282008-6-202008-5-302022-6-2229提高市场占有提高市场占有率率3%3%将重点放在提高甲产品将重点放在提高甲产品的市场份额上的市场份额上将

29、甲产品市场份额将甲产品市场份额提高提高5%5%对华东地区市场进行对华东地区市场进行重点渗透重点渗透华东地区小店覆盖率提华东地区小店覆盖率提高高10%10%营销部经理的目标营销部经理的目标甲产品经理的目标甲产品经理的目标手段手段手段手段华东区经理的目标华东区经理的目标2022-6-2230绩效辅导绩效辅导年度经营计划年度经营计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进循环绩效改进循环绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略考核结果运用考核结果运用2022-6-2231绩效辅导阶段的主要工作之一绩效辅导阶段的主要工作之一持续不断的沟通持续不断的沟通绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是

30、员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，需求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。了解自己工作不足之处，以便改进、提高 及时了解公司的目标调整、工作重点调整等信息，适时变更个人工作方向 及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标对员工的意义对员工的意义帮助下属提升能力传达公司政策、计划的变更情况全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供资源及辅导 掌握绩效考核的依据，保证考核的客观公正对主管的意义对主管的意义 正式沟通正式沟通 书面报告、定期面谈、小组会议书面报告、定期面谈、小组会议非正式沟通非正式沟通非正式的交谈

31、、吃饭时的闲聊、出游或聚会时的谈话，非正式的交谈、吃饭时的闲聊、出游或聚会时的谈话，“走动式管理走动式管理”、“开放式办公开放式办公”沟通方式沟通方式2022-6-2232绩效辅导阶段的主要工作之二绩效辅导阶段的主要工作之二绩效信息的收集和分析绩效信息的收集和分析 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效考核及相关决策作基础 及时发现问题，提供解决方案 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训和再教育信息收集与信息收集与分析的目的分析的目的 目标和标准达成（或未达到）的情况 员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证

32、据 对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其它数据 你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字 信息收集的信息收集的内容内容渠道渠道 公司中的所有员工、员工自身的汇报和总结、同事的共事与观察、公司中的所有员工、员工自身的汇报和总结、同事的共事与观察、上级的检查和记录、下级的反映与评价、客户的反映与评价上级的检查和记录、下级的反映与评价、客户的反映与评价方法方法观察法、工作记录法、他人反馈法，调查法观察法、工作记录法、他人反馈法，调查法信息收集的信息收集的渠道和方法渠道和方法2022-6-2233绩效考核与反馈绩效考核与反馈第三部分2022-6-2234绩效辅导绩效辅导年度经营

33、计划年度经营计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进循环绩效改进循环绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略考核结果运用考核结果运用2022-6-2235考核基本流程考核基本流程汇总员工的相关汇总员工的相关绩效数据绩效数据检查数据，确认数据的准确检查数据，确认数据的准确性、完整性性、完整性计算汇总考核分数计算汇总考核分数OK核对数据，重新收集数据核对数据，重新收集数据NO2022-6-2236绩效考核常见误差和改进方法绩效考核常见误差和改进方法l晕轮误差由于被考核者某一方面表现突出（或较差），导致考核者对被考核者的整体评价偏高（或偏低） 改进方法：将绩效考核指标界定清晰l宽大化倾向

34、考核成绩普遍高于真实成绩。产生的主要原因有：考核者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿意严格地评价部下；考核者对考核工作缺乏自信心、避免引起考核争议；考核标准不明确。 改进方法：强制比例法和比较法l严格化倾向考核者对被考核者的评价过分严格。产生的原因：考核者对考核指标缺乏足够的了解；为了惩罚一个顽固的或难以对付的员工；为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录。 改进方法：强制比例法和比较法，加强了解被考核者的工作 l平均趋势考核者不愿意或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和比较法 2022-6-2237绩效辅导绩效辅导年度经

35、营计划年度经营计划绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效改进循环绩效改进循环绩效反馈绩效反馈公司战略公司战略考核结果运用考核结果运用2022-6-2238明确绩效反馈面谈的目的明确绩效反馈面谈的目的1. 对绩效考核的结果达成共识2. 使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工提升能力、改善绩效3. 使管理者也能认识到自身存在的不足，促进管理者能力的提升4. 制定绩效改进计划5. 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效计划 2022-6-2239做好绩效反馈面谈的前期准备做好绩效反馈面谈的前期准备一、考核者需要做的准备1、选择合适的面谈时间2、选择合适的面谈地点

36、和环境 （1）面谈时拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人 （2）安排好双方在面谈时的空间距离和位置3、设计面谈的过程 （1）如何进行开场白 （2）设计好谈话的顺序4、收集、整理、熟悉面谈中需要的信息资料 包括绩效考核表、员工日常工作情况的记录等二、被考核者需要做的准备1、收集整理面谈中需要的信息资料2、草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件3、安排好个人的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈 2022-6-2240在绩效反馈面谈过程中应注意的事项在绩效反馈面谈过程中应注意的事项1、坦诚相见，把绩效考核表展示在员工面前2、耐心解释评价的结果3、给员工发表自己看法的时间和机会

37、，避免单向沟通，60/40原则4、充分地激励员工，多鼓励，少批评，以解决问题为目的5、对事不对人，沟通集中在行为上或结果上6、不要怕承认错误7、避免对抗与冲突的出现，并以积极的方式结束面谈8、形成书面记录 2022-6-2241绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用 考核结果考核结果培训开发培训开发岗位变动岗位变动奖金分配奖金分配绩效工资绩效工资绩效改进绩效改进工资调整工资调整2022-6-2242绩效绩效能力能力高高中中低低高高中中低低失败者失败者淘汰出局表现尚可者表现尚可者保留原位有潜力者有潜力者进一步挖掘潜力，制定绩效提升计划表现满意者表现满意者考虑发展关键员工关键员工规划多种快速发展步骤

38、，确保薪酬有足够的吸引力中坚力量中坚力量进一步提升能力，考虑发展九格图九格图能力强绩效差者能力强绩效差者给予警告，提供有针对性的绩效改进措施示例2022-6-2243HR和直线经理在绩效管理中的职责和直线经理在绩效管理中的职责直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任：制定绩效计划。与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准；进行绩效辅导。随时跟踪、掌握被考核者的工作情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工作情况，收集考核数据信息；绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考核者的实际绩效为依据，依照绩效计划，对被考核者逐项评分并填写综合评价；绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同制定被考核者下个绩效期间的绩效改进计划。起草、修改公司绩效管理制度，并提供操作工具；各项绩效管理工作的培训与指导，协助制定、修订各岗位的绩效目标和标准；组织各部门实施公司的绩效管理体系、制度；收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；组织考核数据收集，汇总、统计考核评分结果；受理各级人员提出的绩效申诉；对考核过程中不规范行为进行督促、指导与纠正；依据考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的建议。2022-6-2244谢谢聆听！2008年8月