人资分析目标与绩效课件.ppt

1、金金 冬冬 梅梅20112011年年4 4月月 目标与绩效管理目标与绩效管理 从企业生命周期特征来看从企业生命周期特征来看 完善规范管理的准备完善规范管理的准备资本积累阶段资本积累阶段二次创业阶段二次创业阶段规模发展阶段规模发展阶段持续发展阶段持续发展阶段组织形式组织形式直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制集团公司制集团公司制集权程度集权程度个人集权个人集权上层集权上层集权有控制的分权有控制的分权有控制的分权有控制的分权管理状态管理状态感性经验管理感性经验管理经验规范经验规范理性规范管理理性规范管理理性规范管理理性规范管理管理理念管理理念人治人治人治加法治人治加法治法治法治文治文治

2、领导风格领导风格家长式家长式权威指令权威指令辅导式辅导式参与式参与式奖励方式奖励方式主观印象主观印象主观印象主观印象加制度加制度正规正规考核与奖惩考核与奖惩系统考核与系统考核与团队奖惩团队奖惩目目 录录 理解理解KPIKPI考评体系考评体系 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 提升提升KPIKPI提取技能提取技能 绩效辅导绩效辅导 绩效应用绩效应用绩效管理的目的、内容与本质绩效管理的目的、内容与本质绩效管理的目的绩效管理的目的做正确的事情（战略目标牵引与分解）做正确的事情（战略目标牵引与分解）做好正确的事情（激励创造价值的行为）做好正确的事情（激励创造价值的行为）绩效管理的内容绩效管理的内容 将

3、组织战略更加清晰地描述，形成具体可衡量的业绩目标并落实到业务单元和职能部门，推动战略实施并监控业绩，实现基于“事”的战略牵引业绩管理体系 将部门目标分解至岗位，对员工业绩表现和个人综合素质进行考核，并通过薪酬、职业发展等手段，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动员工绩效管理体系通过有效的牵引与激励，确保员工工作行为围绕公司战略展开，通过有效的牵引与激励，确保员工工作行为围绕公司战略展开，提升组织业绩，支持公司战略目标实现提升组织业绩，支持公司战略目标实现绩效管理的本质绩效管理的本质战略演绎与执行工具战略演绎与执行工具 年年 月月 计划与绩效评估表计划与绩效评估表责任人：责任人： 直接上级：直

4、接上级： 填表日期：填表日期： 维度维度权重权重 % %计划事项计划事项完成目标及标准完成目标及标准 （日期（日期/ /数量数量/ /质量质量/ /进度）进度）业绩证明业绩证明 完成情况完成情况绩效得分（分）绩效得分（分）本人评价本人评价直接上级直接上级 合计得分合计得分未完成原因分析未完成原因分析解决办法解决办法需要上级解决的困难需要上级解决的困难计划确认：本人签字计划确认：本人签字 直接上级签字直接上级签字 完成确认：本人签字完成确认：本人签字 直接上级签字直接上级签字运营监控与分析运营监控与分析部门业绩管理部门业绩管理流程概览流程概览制定KPI指标与目标，起草业绩合同审批并签订各部门/单

5、元业绩合同进行业绩审核之前的准备进行每月KPI完成情况考核召开定期业绩审核会议，进行业绩评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的辅导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标完成做准备n明确公司的战略目标n制订年度经营计划与预算n制订部门工作计划与目标n各业务主管制订工作计划与目标 设定设定KPIKPI指标及签指标及签订目标任订目标任务书务书进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行动产生行动方案方案制订业务计划与工作目标制订业务计划与工作目标员工绩效管理流程概览员工绩效管理流程概览沟通沟

6、通设定经营业绩目标设定经营业绩目标目标落目标落实与实实与实施施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈与激励与激励通过业绩指标落实公司目标上下级就个体工作目标达成共识过程中沟通辅导实施基于公司战略，要做什么，实现什么目标抓住关键点，符合SMART原则每个人表现如何，素质能力提升如何要实现考核区分事情做得怎么样为什么做好了，为什么没做好如何改进奖惩兑现绩效目标的制订原则绩效目标的制订原则1.价值驱动原则：绩效目标的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。2.战略相关性原则：绩效目标中的工作目标应与组织战略目标密切相关。3.系统化原则：绩效目标应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合

7、、相互匹配、配套使用。4.职位特色原则：绩效目标的内容、形式、指标的设定要结合职位特点5.突出重点原则：在设定绩效指标时,要注意突出重点,选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标,这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。6.可测量性原则绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的,工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。7.全员参与原则 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。绩效目标的制订原则绩效目标的制订原则目目 录录 理解理解KPIKPI考评体系考评体系 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 提升提升KPIKPI提取技能提

8、取技能 绩效辅导绩效辅导 绩效应用绩效应用关键业绩指标KPI相关概念 对公司发展战略的解释与演绎，并随公司策略的变化而修正 衡量各项业绩是否完成的重要参数 对关键经营活动结果的反映，而不是对所有操作过程的反映 使公司高层随时掌握公司经营状况，并随时作出方向调整 使各级管理者能够集中精力于关键的经营活动 各级管理者能够及时发现经营中的问题并及时予以解决 为内部员工业绩管理的沟通与交流提供了事实关键业绩指标是关键业绩指标是关键业绩指标能关键业绩指标能关键业绩指标关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）KPI考评体系的三大环节与KPI考评结果挂钩计算浮动薪酬、年终奖制

9、定干部员工激励方案支持对干部员工的培训工工 作作要要 点点 负责人负责人考评委员会、高层及中高层及中层经理层经理、人力资源部考评委员会、人力资源部 KPI KPI指标确定指标确定 KPI考评组织KPI考评流程考评投诉流程直线部门经理直线部门经理、人力资源部依据三个判断依据选择 部门和岗位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标的可衡量程度 该部门或岗位对指标的可控程度 制定激励与培制定激励与培训方案训方案考核过程考核过程示例示例目目 录录 理解理解KPIKPI考评体系考评体系 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 绩效辅导绩效辅导 提升提升KPIKPI提取技能提取技能 绩效应用绩效应用目

10、标分解与关键绩效指标提取流程单元单元/部门关键绩效指标部门关键绩效指标单元单元/部门的目标和策略部门的目标和策略单元单元/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标单单元元/部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？分解到岗

11、位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？计划与预算、流程、部门与岗位的职责计划与预算、流程、部门与岗位的职责运用平衡记分卡运用平衡记分卡BSCBSC思路思路 从四个维度提取关键绩效指标从四个维度提取关键绩效指标顾客层面顾客层面目标指标要实现成长，我们应向顾客展示什么顾客对我们的期望平衡记分卡/Kaplan&Norton财务层面财务层面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望内部流程层面内部流程层面目标指标要投资者和顾客满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么学习与成长层面学习与成长层面目标指标我们

12、如何继续提高能力、创造价值要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力战略目标战略目标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡记分卡的内在逻辑示例示例财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举

13、例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标示例示例客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客

14、户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定示例示例内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数

15、新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标示例示例学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部

16、门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标示例示例KPIKPI指标体系应用案例：指标体系应用案例：某企业子公司某企业子公司绩效指标设置与分解绩效指标设置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密度200户/公里学习与成长指标员工满意度80分员工

17、适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度部门部门KPIKPI分解分解分解分解员工员工KPI KPI 分解分解示例示例对某岗位的绩效管理工具示例绩效目标设定和绩效合同签订受约人姓名： _ 岗位： xx分公司总经理 业务部门： 发约人姓名：_ 岗位：_ 合同有效期： 年 月 日至 月 日 签署日期：_主要业绩考核方主要业绩考核方面面权权重重单位单位实际完成值实际完成值目标设定值目标设定值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)：财务类指标运营类指标成长类指标绩效分值绩效分值总绩效得分：绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为岗位晋升参考作为经营业绩总体评价，定

18、期回顾并转化为改进的行动关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值因素的分析 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量目标设定值 符合实际，可达到 具有一定的挑战性 基于预算业绩分值计算 根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩示例示例特殊的一类特殊的一类KPIKPI工作目标设定工作目标设定（GSGS定性指标）定性指标）更完整地考核部门、岗位的全面工作更完整地考核部门、岗位的全面工作n关键业绩指标关键业绩指标n针对目标岗位的工作职责与工作性质设定n由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素n反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程n由主管经理设定，并经员工认同n共同点共同点

19、n工作目标设定工作目标设定n衡量定量结果n结果导向n由客观计算公式得出n侧重考察当期业绩n侧重考察对经营成果n有直接控制力的工作n不同点不同点n衡量定性的效果n行为导向n由主管经理评分得出n可以考察长期性工作n可以考察对经营成果n无直接控制力的工作uKPIKPI与与GSGS相互结合，相互结合，实现对业绩的全面、实现对业绩的全面、客观、准确衡量客观、准确衡量n直接经营管理及业务直接经营管理及业务人员以人员以KPIKPI为主为主n 应用应用n支持职能性人员以支持职能性人员以GSGS为主为主定性指标评分标准举例定性指标评分标准举例 业绩管理执行业绩管理执行业绩管理执行业绩管理执行等级等级等级描述等级

20、描述KPIKPI分值分值A成功地推行业绩管理，高质量、按时地完成计划、会议组织和业绩反馈工作，定期提交高质量的业绩分析报告，对业绩的监控起到积极的促进作用5B较为顺利的推行业绩管理，能够按时完成业绩管理各环节的组织工作，定期提交业绩分析报告，对业绩的监控起到较为积极的作用4C基本推行业绩管理，效果一般；业绩管理的组织工作有时不能令人满意；对业绩的监控起到一定的作用3D推行了业绩管理，但效果较差；业绩管理的组织工作从时间、质量上均不能令人满意；对业绩的监控实施的积极作用一般2E没有推行业绩管理或推行效果很差，致使公司缺乏对业绩的监控和反馈；对业绩的实现起到负面作用1示例示例定性指标评分标准举例定

21、性指标评分标准举例 工作任务工作任务/ /关键举措完成情况关键举措完成情况工作任务工作任务/ /关键举措完成情况关键举措完成情况等级等级等级描述等级描述KPIKPI分值分值A出色地完成部门工作任务/关键举措，表现优异，并成为其他部门效仿的楷模5B顺利地完成部门工作任务/关键举措，工作质量良好，达到预期的水平4C基本完成了部门工作任务/关键举措，在工作质量上存在小部分不足，但整体表现尚可3D未能全部完成部门工作任务/关键举措，在工作质量上存在较为明显的问题，整体表现需要改进2E大部分部门工作任务/关键举措均未能完成，工作质量上存在较大缺陷，对公司业绩起到负面影响，整体表现需要重大改进1示例示例定

22、性指标评分标准举例定性指标评分标准举例 总经理综合满意度总经理综合满意度总经理综合满意度总经理综合满意度等级等级等级描述等级描述KPIKPI分值分值A总经办各项工作完成出色，及时、高质量地满足总经理需求，整体表现优异5B总经办各项工作顺利完成，及时地满足总经理需求，整体表现较好4C总经办基本能完成总经理交办的各项工作，偶尔出现差错，整体表现尚可3D总经办未完成总经理交办的各项工作，有时候出现一些差错，整体表现待改进2E大多数情况下，总经办未能完成总经理交办的各项工作，出现较大工作失误，整体表现需重大改进1示例示例定性指标评分标准举例定性指标评分标准举例 内部客户综合满意度内部客户综合满意度内部

23、客户综合满意度内部客户综合满意度等级等级等级描述等级描述KPIKPI分值分值A各项工作任务完成出色，及时、高质量地满足中心/事业部需求，整体表现优异5B各项工作任务顺利完成，及时地满足中心/事业部需求，整体表现较好4C基本完成各项工作任务，对中心/事业部的服务一般，偶尔出现差错，整体表现尚可3D未能及时地响应中心/事业部需求，有时候出现一些差错，整体表现待改进2E大多数情况下，未响应中心/事业部需求，出现较大工作失误，整体表现需重大改进1示例示例定性指标评分标准举例定性指标评分标准举例 财务分析与专业建议财务分析与专业建议财务分析与专业建议财务分析与专业建议等级等级等级描述等级描述KPIKPI

24、分值分值A及时对公司/事业部财务状况进行分析，并从专业角度提出具有价值的建议，对公司决策提供重要的参考依据5B及时对公司/事业部财务状况进行分析，从专业角度提出建议，对公司决策具有一定的参考意义4C对公司/事业部财务状况进行分析，能指出问题但无法提出建设性建议，对公司决策参考意义一般3D能完成各项财务报表，但未能从专业角度进行分析并提出建议，参考意义较小，公司需要改进2E完全未履行财务分析与专业建议角色，公司无法及时了解公司财务状况，工作需要重大改进1示例示例某公司信息部某公司信息部KPIKPI示例示例示例示例绩效绩效考评考评的方法的方法 如何兑现绩效奖励如何兑现绩效奖励n1 1、行为导向型的

25、考评方法，包括：、行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法：排列法、比较法、正态分布法；主观考评方法：排列法、比较法、正态分布法； 客观考评方法：主要有关键事件法、行为观察法客观考评方法：主要有关键事件法、行为观察法 n2 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有：、结果导向型的绩效考评方法，主要有： 目标管理法、绩效标准法、劳动定额法目标管理法、绩效标准法、劳动定额法n3 3、综合型的绩效考评方法，主要有、综合型的绩效考评方法，主要有 日清日结法日清日结法 年年 月月 计划与绩效评估表计划与绩效评估表责任人：责任人： 直接上级：直接上级： 填表日期：填表日期： 维度维度权重权重 % %计划事项

26、计划事项完成目标及标准完成目标及标准 （日期（日期/ /数量数量/ /质量质量/ /进度）进度）业绩证明业绩证明 完成情况完成情况绩效得分（分）绩效得分（分）本人评价本人评价直接上级直接上级 合计得分合计得分未完成原因分析未完成原因分析解决办法解决办法需要上级解决的困难需要上级解决的困难计划确认：本人签字计划确认：本人签字 直接上级签字直接上级签字 完成确认：本人签字完成确认：本人签字 直接上级签字直接上级签字部门绩效的汇报方式公司绩效总结会公司绩效总结会周例会周例会月例会月例会年度经营规划会年度经营规划会检验检验KPI KPI 绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试可理解可理解该指标能被简

27、单明了地交流吗？可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？ 能否被直接责任人基本控制？可实施可实施可采取行动来改进绩效吗？可信可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否支撑组织中上一层指标的达成？ 绩效管理关键因素 重点突出、牵引性强的关键业绩指标重点突出、牵引性强的关键业绩指标 科学、有效的绩效管理循环机制科学、有效的绩效管理循环机制 掌握良好

28、绩效管理技能的管理者掌握良好绩效管理技能的管理者 强调沟通与绩效改进的绩效导向文化强调沟通与绩效改进的绩效导向文化 有效的绩效激励机制有效的绩效激励机制 先公司业绩管理后员工绩效管理，有重点地推进先公司业绩管理后员工绩效管理，有重点地推进 完善的计划/预算管理体系 完善的组织结构和管理与运营流程 完善的管理报告系统 信息技术的支撑目目 录录 理解理解KPIKPI考评体系考评体系 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 绩效辅导绩效辅导 提升提升KPIKPI提取技能提取技能 绩效应用绩效应用 年年 月月 计划与绩效评估表计划与绩效评估表责任人：责任人： 直接上级：直接上级： 填表日期：填表日期： 维度

29、维度权重权重 % %计划事项计划事项完成目标及标准完成目标及标准 （日期（日期/ /数量数量/ /质量质量/ /进度）进度）业绩证明业绩证明 完成情况完成情况绩效得分（分）绩效得分（分）本人评价本人评价直接上级直接上级 合计得分合计得分未完成原因分析未完成原因分析解决办法解决办法需要上级解决的困难需要上级解决的困难计划确认：本人签字计划确认：本人签字 直接上级签字直接上级签字 完成确认：本人签字完成确认：本人签字 直接上级签字直接上级签字一、考核准备一、考核准备l l 上级填写考绩表上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训l

30、l 部门年度工作总结部门年度工作总结l l 安排场所安排场所l l 准备相关资料准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录l l 考绩培训考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序二、考绩面谈二、考绩面谈l l 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足l l 明年发展计划的确定明年发展计划的确定l l 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果总结：宣布考绩总分，工资晋级结果l l

31、本人签字本人签字l l 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导辅导+评估评估三、考绩结果工作三、考绩结果工作 人事部汇总统计复核人事部汇总统计复核1. 1. 控制气氛控制气氛2. 2. 陈述讨论目的陈述讨论目的3. 3. 征求下属意见征求下属意见4. 4. 提出你的评估提出你的评估5. 5. 鼓励下属工作热情鼓励下属工作热情6. 6. 征求下属对你的评估意见征求下属对你的评估意见7. 7. 设立具体的目标设立具体的目标8. 8. 结束讨论结束讨论-明确面谈的目的、程序；明确面谈的目的、程序；-首先由部属对照年初

32、指定的工作计划目标简要汇报一年工作。首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。-注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；结和提供反馈；-经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；-以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；从其他经理和外在客户得到的相关反馈；-商讨绩效中潜在的可改进之处；商讨绩效中潜在的可改进之处；-确定改善绩效所需要的知识确定改善绩效所需要的

33、知识/ /技巧。技巧。-共同制订行动计划；共同制订行动计划；-辨认辨认/ /双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。行动表现出兴趣、责任。-讨论并澄清部属发展的需要及期望；讨论并澄清部属发展的需要及期望；-填写填写“年度绩效面谈记录表年度绩效面谈记录表”；-确定部属年度绩效考评等级；确定部属年度绩效考评等级；-双方同意来年的工作计划目标，并完成双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表工

34、作计划目标表”；-“-“年度绩效面谈记录表年度绩效面谈记录表”副本交部属；副本交部属；-商定下次面谈的时间、地点。商定下次面谈的时间、地点。-建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。为了改进未来。-明白告之本次面谈的目的。明白告之本次面谈的目的。-对照目标对照目标/ /标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据说话。一切以数据说话。-肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前/ /未来的不足之未来

35、的不足之处。处。-面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。-勿将考评与工资混为一谈。勿将考评与工资混为一谈。-不要轻易许诺。不要轻易许诺。-避免算旧帐。避免算旧帐。-不要与他人做比较。不要与他人做比较。-给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。-尽量不要说教，不要罗嗦。尽量不要说教，不要罗嗦。-具体指出与你要求较接近的事例。具体指出与你要求较接近的事例。-谈话期间尽量不要受干扰。谈话期间尽量不要受干扰。-谈话中心应是绩效本身而不是其他。谈话中心应是绩效本身而不是其他。-客观提供部属建设性的改进方法。客观

36、提供部属建设性的改进方法。-让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。-谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。-掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此信赖瓦解；掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此信赖瓦解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神难以主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到；等。）集中；预先确定的目标在结束之前未能达到；等。）n重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？

37、也许主管没重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。是员工的优点。n从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。n从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，也有助于

38、再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。选择最能产生效益的方面进行改进。n意愿意愿。员工自己有想改变的内因和愿望。员工自己有想改变的内因和愿望。n知识知识。必须告诉员工要做什么并如何去做。必须告诉员工要做什么并如何去做。n气氛气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。立信心

39、。n奖励奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。任、更多的自由与授权。目目 录录 理解理解KPIKPI考评体系考评体系 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 提升提升KPIKPI提取技能提取技能 绩效辅导绩效辅导 绩效应用绩效应用让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力不同的激励内容用于奖惩不

40、同的业绩方面1. 薪酬1.1 固定工资1.2 业绩奖金2.1 表彰2.2 升降职2. 机会n种类种类n制订依据制订依据n职位与年资n个人业绩n部门业绩n公司业绩n业绩排名n业绩排名和工作需要n固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报n浮动奖金是奖励个人业绩优良者，对于个人业绩普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而业绩落后者则没有奖金n按职级不同，对业绩的侧重点业有所不同n用以表彰业绩排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑n根据业绩排名和工作需要决定具体的人员升降解释解释n奖励和结果奖励和结果2.3 其他n业绩排名n以休假、集体旅游、度假、晚宴、

41、音乐会等等作为非物质奖励根据人员表现确定相应的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会非物质奖励不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是代表着要因素都是代表着“认同和欣赏认同和欣赏”奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理 使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力分享：员工愿意在什么样的企业服务呢分享：员工愿意在什么样的企业服务呢n好领导必须做好六件事好领导必须做好六件事第一，为部下设定工作目标。 第二，帮助部下制定实施计划。 第三，辅导部下掌握工

42、作技能。 第四，选出优秀的员工来制定工作流程。 第五，定期检查部下的工作进展。第六，指导部下撰写工作报告。人力资源部职责n设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 n组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 n组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 n及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 n根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 n负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责 n设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 n负责实施所属员工的绩效评估工作 n审核所属员工的评估结果，并对评

43、估的最终结果负责 n协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 n向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 n为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 n根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 绩效管理系统中绩效管理系统中HR与与LM的角色分工的角色分工n人力资源经理人力资源经理n开发绩效管理系统开发绩效管理系统n为评估者及被评估者提供为评估者及被评估者提供培训指导培训指导n监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施n参与规划员工发展参与规划员工发展n直线经理直线经理n设定绩效目标设定绩效目标n绩效反馈绩效反馈n面谈与评估面谈与评估n绩效改善、规划员工发展绩效改善、规划员工发展n针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈欢迎就具体问题进行交流欢迎就具体问题进行交流