项目施工管理课件.pptx

1、项目施工管理2内容内容 施工管理 成本管理 进度管理 质量管理 安全与环境管理 合同管理 信息管理3施工管理施工管理 项目管理的类型、目标和任务项目管理的类型、目标和任务项目管理类型项目管理类型项目管理目标项目管理目标业主方项目管理业主方项目管理总投资目标总投资目标、进度目标、质量目标、进度目标、质量目标设计方项目管理设计方项目管理投资目标投资目标、成本目标、进度目标、质量目标成本目标、进度目标、质量目标施工方项目管理施工方项目管理成本目标、进度目标、质量目标成本目标、进度目标、质量目标供货方项目管理供货方项目管理成本目标、进度目标、质量目标成本目标、进度目标、质量目标总承包方项目管理总承包方

2、项目管理总投资目标总投资目标、成本目标、进度目标、质量目标成本目标、进度目标、质量目标4施工管理施工管理 项目管理的类型、目标和任务项目管理的类型、目标和任务 项目管理任务项目管理任务 安全管理安全管理 投资控制投资控制 进度控制进度控制 质量控制质量控制 合同管理合同管理 信息管理信息管理 组织协调组织协调最重要的任务最重要的任务项目管理核心任务项目管理核心任务目标控制目标控制任何一类项目管理的任务都包含这七个方面，只是侧任何一类项目管理的任务都包含这七个方面，只是侧重点不同。重点不同。561.本质区别 72.合同关系8控制项目目标的主要措施 组织措施最重要 管理措施 经济措施 技术措施施工

3、管理的组织9 项目管理的组织项目管理的组织组织论组织论组织结构模组织结构模式式组织分工组织分工工作流程组工作流程组织织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工组织结构图组织结构图工作任务分工表工作任务分工表管理职能分工表管理职能分工表工作流程图工作流程图组织工具组织工具施工管理的组织10 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。 指令关系：指的是哪一个工作部门或者哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或者哪一个工作人员下达工作指令. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都有是一

4、种相对静态的组织关系。施工管理的组织施工管理的组织11 组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有: 项目结构图 组织结构图 合同结构图 任务分工表 管理职能分工表 工作流程图施工管理的组织施工管理的组织12项目结构图 项目结构图（PD、WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分析项目结构分析13项目结构分析项目结构分析项目结构的编码（1）项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。项目结构编码投资控制编码进度控制编码合同管理编码质量控制编码信息管理编码

5、14施工管理的组织结构施工管理的组织结构 一 基本的组织结构模式 （2）常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构组织结构模式15 职能式组织结构职能式组织结构总经理行政部门经营部门工程部门合同管理部门项目2项目3项目4项目1优点：优点：项目部成员来自于各职能部门，便于工作的顺利开展项目部成员来自于各职能部门，便于工作的顺利开展缺点：缺点：项目部成员会有多个矛盾的指令源项目部成员会有多个矛盾的指令源施工管理的组织结构16 线性组织结构线性组织结构优点：优点：各部门只有一个指令源各部门只有一个指令源缺点：缺点：信息传递路径过长，运行较困

6、难信息传递路径过长，运行较困难项目管理者设计土建施工设备安装设计项目设计项目1设计项目设计项目2设计项目设计项目3土建项目土建项目1土建项目土建项目2土建项目土建项目3设备项目设备项目1设备项目设备项目2设备项目设备项目3施工管理的组织结构17 矩阵式组织结构矩阵式组织结构优点：优点：适用于较大的组织系统适用于较大的组织系统缺点：缺点：存在两个指令源存在两个指令源总经理项目部1计划管理部计划管理部技术管理部技术管理部合同管理部合同管理部财务管理部财务管理部人事管理部人事管理部项目部2施工管理的组织结构18施工管理的组织结构施工管理的组织结构 项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关

7、的各工作部门之间的组织关系。业 主 方 内 部业 主 方 与 项 目 的 参 与 单 位 有 关 的 各 工 作 部 门组 织 关 系组 织 结 构 图19 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构有各自的项目组织结构图 项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。施工管理的组织结构施工管理的组织结构20施工管理的工作任务分工施工管理的工作任务分工（1）业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，各方都应该编制各自的项

8、目管理任务分工表。业主方项目管理任务分工表项目管理任务分工表设计方项目管理任务分工表施工方项目管理任务分工表供货方项目管理任务分工表工程管理咨询方项目管理任务分工表21施工管理任务分工表施工管理任务分工表（2）管理任务分解确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务编制任务分工表。费用控制管理任务进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调详细分解费用控制部门确定工作任务进度控制部门质量控制部门合同管理部门信息管理部门组织与协调部门22施工管理职能分工施工管理职能分工管理是由多个环节组成的过程，即： 提出问题 筹划 决

9、策 执行 检查这些组成管理的环节就是管理的职能。提出问题筹划决策执行检查管理是由多个工作环节组成的有限循环过程-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从方案中选择-决策是否执行-决策执行效果-执行决策如发现新的问题23施工管理职能分工施工管理职能分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。24工作流程图工作流程图 （1）工作流程图服务于流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作流程组织25 （1）合

10、同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目参与方的合同组织关系。 （2）如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。项目结构图组织结构图工作流程图合同结构图分解关系指令关系顺序关系合同关系26例：例： 反映一个项目的组织系统中各子系统之间指令关系的是反映一个项目的组织系统中各子系统之间指令关系的是（ ）。）。 A项目组织结构图项目组织结构图 B成本控制项目结构图成本控制项目结构图 C项目合同结构图项目合

11、同结构图 D项目工作流程图项目工作流程图 具有唯一指令源的组织机构是具有唯一指令源的组织机构是( )组织机构。组织机构。 A职能式职能式 B线性线性 C矩阵式矩阵式 D事业部式事业部式 27施工组织设计施工组织设计 施工组织设计的内容与分类施工组织设计的内容与分类 基本内容基本内容 工程概况工程概况 施工部署及施工方案施工部署及施工方案 施工进度计划施工进度计划 施工平面图施工平面图 主要技术经济指标主要技术经济指标 分类分类 施工组织总设计施工组织总设计以建设项目为对象以建设项目为对象 单位工程施工组织设计单位工程施工组织设计以单位工程为对象以单位工程为对象 分部分项工程施工组织设计分部分项

12、工程施工组织设计28施工项目管理目标的动态控制施工项目管理目标的动态控制 项目目标的动态控制项目目标的动态控制 项目管理最基本的方法论项目管理最基本的方法论准备工作动态跟踪与控制目标调整如有必要如有必要目标分解确定计划值收集实际值比较计划与实际采取纠偏措施组织措施管理措施经济措施技术措施29 项目目标的动态控制动态控制是项目管理最基本的方法论最基本的方法论。 项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的工作程序 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制项目目标的动态控制：2.1 收集项目目标的实际值；2.

13、2 定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；2.3 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 典型的排序题典型的排序题项目目标动态控制的方法项目目标动态控制的方法30 项目目标动态控制的方法项目目标动态控制的方法比较计划值与实际值人力投入偏差采取控制措施工程进展收集实际数据物力投入财力投入31项目目标动态控制的方法项目目标动态控制的方法项目目标动态控制的纠偏措施:主要包括： 组织措施 管理措施 经济措施 技术措施32进度动态控制的方法进度动态控制的方法 组织措施，如：

14、调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。 经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。 技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。进度纠偏措施组织措施管理措施经济措施技术措施33计划值和实际值进行比较计划值和实际值进行比较（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较（2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比

15、较（5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较3435施工项目经理的任务和责任施工项目经理的任务和责任 项目经理是企业法人在工程项目的代表 建造师是专业人士，项目经理是工作岗位 项目经理有权采取措施保证人员财产安全，并48小时向发包人代表和总监提交报告 承包人更换项目经理应提前14天报发包人和监理人同意，未经同意不得更换36施工项目经理的任务和责任施工项目经理的任务和责任 发包人有权更换项目经理，承包人14天提改进报告，发包人仍要更换，承包人在28内必须更换 项目经理授权下属工作职责，须提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意 国际上，项目经理主要任务是项目目标控制与组织协调，不是技术

16、岗位，是管理岗位37施工项目经理的任务施工项目经理的任务 安全管理安全管理 投资控制投资控制 进度控制进度控制 质量控制质量控制 合同管理合同管理 信息管理信息管理 组织协调组织协调38项目经理权限项目经理权限 参与项目招标、投标和合同签订； 参与组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 法定代表人授予的其他权力 39施工风险管理施工风险管理 风险不利事件或事故发生的概率及其损失的组合 事故可造成损失的不利事件和灾害的统称 风险量不

17、确定的损失程度和损失发生的概率 风险类型 组织风险 经济与管理风险 工程环境风险 技术风险 风险管理流程 风险识别风险评估风险响应风险控制40组织风险组织风险 承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力； 施工机械操作人员的知识、经验和能力； 损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等 41经济与管理风险经济与管理风险 工程资金供应条件； 合同风险； 现场与公用防火设施的可用性及其数量； 事故防范措施和计划； 人身安全控制计划； 信息安全控制计划等 42工程环境风险工程环境风险 自然灾害； 岩土地质条件和水文地质条件； 气象条件； 引起火灾和爆炸的因素等 43技术风险技术风险 工程设计文件；

18、工程施工方案； 工程物资； 工程机械等 44例题 项目目标动态控制的第三步是( )。 A收集项目目标的实际值 B如有必要，目标调整 C将项目的目标分解 D目标的动态控制 建造师是一个（ ）的名称。 A工作岗位 B技术职务 C技术岗位 D专业人士 项目风险管理工作流程的第一步是进行（ ）。 A风险评估 B风险识别 C风险响应 D风险控制 45例题 建设工程项目总承包方项目管理的目标包括（ ）。 A总承包方的成本目标 B项目的进度目标 C项目的质量目标 D项目的总投资目标 E项目总范围目标 施工组织设计一般应包括的内容有（ ）。 A工程概况 B分部工程作业设计 C施工部署及施工方案 D施工进度计划

19、 E施工平面图46例题 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为（ ）。 A施工组织总设计 B单项工程施工组织设计 C单位工程施工组织设计 D分部工程施工组织设计 E建设项目施工组织设计 47建设工程监理的工作性质建设工程监理的工作性质（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性 48工程监理的工作方法工程监理的工作方法 监理规划实施细则建设监理预验收监理档案49监理规划与细则区别监理规划与细则区别 建设监理规划：总监组织专业监理编制总监签字单位技术负责人审批 监理实施细则：专业监理编制总监审批50旁站监理旁站监理 内涵：对关键部位、关键工序施工质量实施全过程现场跟班的监督活动

20、。 施工企业书面通知监理企业的时限：施工前24小时51建筑安装工程费（费用划分）人工费人工费材料费材料费施工机具使用费施工机具使用费企业管理费企业管理费利润利润规费规费税金税金52人工费 计时工资或计件工资 奖金 津贴补贴 加班加点工资 特殊情况下支付的工资 53材料费 材料原价 运杂费 运输损耗费 采购及保管费 54施工机具使用费 施工机械使用费 仪器仪表使用费（施工使用的仪器仪表的摊销及维修费用）55施工机械使用费 折旧费 大修理费 经常修理费 安拆费及场外运费 （大型机械除外） 人工费 燃料动力费 税费 56企业管理费 管理人员工资、办公费 差旅交通费 、固定资产使用费 工具用具使用费

21、、劳动保险和职工福利费 劳动保护费 检验试验费（新结构、新材料、特殊试验除外） 工会经费 、职工教育经费 财产保险费 、财务费 税金（房产税、车船税、土地使用税、印花税） 其他（技术转让费、技术开发费） 57规 费 社会保险费（养老保险费 、失业保险费 、医疗保险费 、生育保险费 、工伤保险费 ） 住房公积金 工程排污费 58税 金营业税城市维护建设税教育费附加地方教育附加59建筑安装工程费（工程造价形成） 分部分项工程费 措施项目费 其他项目费 规费 税金60措施项目费 安全文明施工费 （环境保护费 、文明施工费 、安全施工费 、临时设施费 ） 夜间施工增加费 二次搬运费 冬雨季施工增加费

22、已完工程及设备保护费 工程定位复测费 特殊地区施工增加费 大型机械设备进出场及安拆费 脚手架工程费 61其他项目费 暂列金额 计日工 总承包服务费62例题：例题： 下列不属于措施费的是（下列不属于措施费的是（ C）。）。 A文明施工费文明施工费 B二次搬运费二次搬运费 C工程排工程排污费污费 D夜间施工费夜间施工费 下列属于企业管理费的是（下列属于企业管理费的是（ C）。）。 A折旧费折旧费 B安拆费安拆费 C检验试验费检验试验费 D保管费保管费63例题：例题： 建筑安装工程税金包括（建筑安装工程税金包括（ ACD ）。）。A营业税营业税 B车船使用税车船使用税 C城市维护建设税城市维护建设税

23、D教育费附加教育费附加 E印花税印花税 分部分项工程项目的综合单价包括（分部分项工程项目的综合单价包括（ ABCE ）。）。A机械费机械费 B管理费管理费 C利润利润 D税金税金 E材料费材料费 64工程量清单的作用 工程量清单为投标人的投标竞争提供了一工程量清单为投标人的投标竞争提供了一个平等和共同的基础。个平等和共同的基础。 工程量清单是建设工程计价的依据。工程量清单是建设工程计价的依据。 工程量清单是工程款支付和结算的依据。工程量清单是工程款支付和结算的依据。 工程量清单是进行工程价款调整和处理工工程量清单是进行工程价款调整和处理工程索赔的依据程索赔的依据。65工程量清单报价形式66采用

24、建设工程工程量清单计价规范进行招标的工程，企业在投标报价时，不得作为竞争性费用的有( D )。A二次搬运费费 B分部分项工程费 C脚手架工程费D税金67措施项目费计算计算方法： 综合单价法 参数法计价 分包法计价68建设工程定额 施工定额 ：是以同一性质的施工过程工序，作为研究对象；企业定额；基础性定额。 预算定额 ：是编制概算定额的基础；是编制施工图预算的主要依据；社会性的。 概算定额 ：是以扩大的分部分项工程为对象编制的。 69 概算指标 ：是以整个建筑物和构筑物为对象，设计单位编制设计概算或建设单位编制年度投资计划的依据 。 投资估算指标：是以独立的单项工程或完整的工程项目为计算对象 ，

25、在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算、计算投资需要量时使用的一种指标 。7071人工定额72人工定额73材料消耗定额74机械台班使用定额75合同价款约定合同类型 总价合同：固定总价和可调总价 单价合同：固定单价和可调单价 成本加酬劳合同工程量清单宜选用固定单价合同76工程计量单价合同的计量 发包人在收到工程量报告7天内核实 需要现场核实，24小时通知承包人 承包人认为核实有误，7天提出书面意见77合同价款调整 合同价款调整时间期限为14天，对方14天给予回复工程量清单缺项 新增分部分项清单项目：变更价款确定单价 导致措施费改变：承包人提出发包人批准 措施项目缺项：承包人提出发包人批准78工

26、程量偏差 调整范围：工程量偏差15% 调整原则：增加15%，增加部分应予调低 减少15%，剩余部分应予调高79物价变化价格调整原则： 发包人原因延误，采用计划进度与实际进度价格较高者。 承包人原因延误，采用计划进度与实际进度价格较低者。80物价变化调整方法 价格指数调整法 造价信息差额调整法：人工和机械费按建设部门规定调整，材料费调整范围按涨幅就高不就低原则调整81暂估价 材料与设备属于依法招标（双方招标确定价格） 材料与设备不属于依法招标（承包人采购，发包人确认） 专业工程不属于依法招标（按工程变更价款方法调整） 专业工程属于依法招标（承包人不投标，承包人招标；承包人投标，发包人招标）82不

27、可抗力 第三方损失，发包人承担 其他责任，发包人与承包人各付各83提前竣工 压缩工期不得超过定额工期20%，超过者明示增加赶工费用 发包人要求提前竣工，应承包人同意，并付提前竣工费 双方合同约定提前竣工每日补偿额度84工程变更 变更范围：15% 调整原则：增加调低，减少调高价格原则： 有类似参考类似 没有类似，承包人提出，发包人确认85索赔与现场签证 索赔费用的组成及计算 可索赔费用 人工费 设备费：机械台班费（内容增加）机械折旧费（窝工自有）设备租赁费（窝工租赁） 材料费 管理费：现场管理费、企业管理费 利润：停工不算利润 迟延付款利息86索赔与现场鉴证索赔费用计算方法实际费用计算法（最常用

28、）总费用法修正的总费用法 87 例题例题 按照国际惯例，常用的索赔费用的计算方法包括按照国际惯例，常用的索赔费用的计算方法包括( )。A实际费用法实际费用法 B直接费用法直接费用法 C间接费用法间接费用法 D总费用法总费用法 E修正总费用法修正总费用法 某高速公路由于业主原因导致高架桥修改设计，工程师下某高速公路由于业主原因导致高架桥修改设计，工程师下令承包商停工令承包商停工1个月。就此，承包商提出索赔。按照国际个月。就此，承包商提出索赔。按照国际惯例，索赔能够成立的包括惯例，索赔能够成立的包括( ABD )。A对于不可辞退的工人，人工窝工费按窝工费计算对于不可辞退的工人，人工窝工费按窝工费计

29、算B材料费可索赔超期储存费或材料价格上涨费材料费可索赔超期储存费或材料价格上涨费C租赁机械窝工费一般按机械台班费计算租赁机械窝工费一般按机械台班费计算D由于全面停工，可索赔现场管理费和企业管理费由于全面停工，可索赔现场管理费和企业管理费E停工停工1个月的利润索赔个月的利润索赔 88现场签证现场签证范围（6条）现场签证程序： 承包人收到发包人指令7天提交报告发包人48小时予以核实现场签证完成7天报送发包人确认89合同价款期中支付 按月结算 分段结算 竣工后一次结算 适用于工期12月以内或合同价100万元以内（每月月中预支，竣工后一次结算） 双方约定的其他结算方式90预付款的支付与抵扣预付款支付

30、额度：签约合同价10%30% 支付时间：承包人签订合同提交支付申请发包人7天核实发预付款支付证书7天内支付预付款 未付预付款，发包人在预付期满7天内未付款，承包人第8天停工，发包人承担责任91预付款抵扣扣回扣回 按双方约定等比率或等额扣回 从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于预付款数额时起扣NMPT92例题：例题： 某建筑工程承包合同额为1100万元，工期10月。承包合同规定：1、主要材料及构件金额占合同总额的65；2、预付备料款额度为20，工程预付款从未施工工程尚需的主要材料及构配件的价值相当于预付备料款时起扣。则起扣点为： 1100110020651100338.462 761.5

31、38万元万元93进度款支付 承包人支付申请内容（1）累计已完成的合同价款（2）累计已实际支付的合同价款（3）本周期合计完成的合同价款（4）本周期合计应扣减的金额（5）本周期实际应支付的合同价款94进度款支付 支付程序 承包人工程完成7天内提出申请发包人14天核实确认出具进度款支付证书发包人14天支付进度款 承包人7天提出申请发包人14天内未核实确认出具进度款支付证书承包人发通知发包人14天未支付进度款7天内未付款第8天停工95安全文明施工费 开工后28天付60%，其余与进度款同期支付 付款期满7天内未付，发包人承担连带责任96竣工结算与支付 竣工结算程序（1）承包人提交竣工结算文件，发包人催告

32、后14天未提交，按发包人依据结算（2）发包人28天内核对结算文件提出修改意见承包人28天内修改报发包人发包人28天复核双方7天签字确认（3）造价咨询人28天内核对结算文件提出修改意见承包人14天内修改报咨询人咨询人复核双方7天签字确认97竣工结算款支付 支付申请内容（1）竣工结算合同价款总额（2）累计已实际支付的合同价款（3）应扣留的质量保证金（4）实际应支付的竣工结算款金额98竣工结算款支付 支付程序： 发包人收到支付申请7天核实发竣工结算支付证书14天付款 发包人收到支付申请7天未核实收到申请7天后的14天付款 发包人收到申请7天后的56天未付款工程折价拍卖99最终结清 发包人收到申请14

33、天内核实发支付证书14天内付最终结算款100成本管理的任务 成本管理的任务成本管理的任务成本管理成本预测成本预测成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核分类分类竞争性成本计划竞争性成本计划指导性成本计划指导性成本计划实施性成本计划实施性成本计划编制方法编制方法按成本组成按成本组成按项目组成按项目组成按进度计划按进度计划101 施工项目成本控制施工项目成本控制应贯穿于施工项目从从投投标阶段标阶段开始直到开始直到项目竣工验收项目竣工验收的全过程的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。 施工成本控制可分为 事先控制、 事中控制（过程控制） 事后控制。成本控制102 目标：合同文件、成本计划

34、 动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料成本控制103成本核算 施工成本核算：（1）计算实际发生额（2）计算施工项目的总成本和单位成本。 施工项目成本核算是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 一般以单位工程作为成本核算的依据。104施工成本计划的类型 105施工成本计划的编制方法 106施工成本控制依据 107成本控制步骤比较比较分析分析预测预测纠偏纠偏检查检查核心实质性的一步108成本控制的方法 成本控制方法成本控制方法赢得值法赢得值法 赢得值法的三个参数赢得值法的三个参数 已完工作预算费用已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work

35、 Performed） BCWP已完工作量已完工作量预算单价预算单价 计划工作预算费用计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled） BCWS计划工作量计划工作量预算单价预算单价 已完工作实际费用已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed） ACWP已完工作量已完工作量实际单价实际单价109例：某土方工程合同约定的某月计划工程量为例：某土方工程合同约定的某月计划工程量为3200m3，计划单价为，计划单价为15元元/ m3。到月底检查时，。到月底检查时，确认的承包商实际完成工程量为确认的承包商实际完成工程量

36、为2800 m3，实际单，实际单价为价为20元元/ m3，则：，则： BCWP 28001542000元元 BCWS 32001548000元元 ACWP 28002056000元元110成本控制的方法 赢得值法的四个评价指标赢得值法的四个评价指标 费用偏差CV（ Cost Variance） CVBCWPACWP进度偏差SV（Schedule Variance） SVBCWPBCWS费用绩效指数CPI CPIBCWP/ACWP进度绩效指数SPI SPIBCWP/BCWSCV0，节支CV0，进度提前SV1，节支CPI1，进度提前SPI1，进度拖延111成本控制的方法 赢得值法的偏差分析法赢得值

37、法的偏差分析法曲线法曲线法将将BCWP、BCWS、ACWP绘制在同一坐标系中，绘制在同一坐标系中，根据三者的位置关系判断成本偏差和进度偏差。根据三者的位置关系判断成本偏差和进度偏差。实际工期实际工期计划工期计划工期工期拖延总成本超支SVCV实际总成本实际总成本计划总成本计划总成本112施工成本分析的依据 113成本分析的方法比较法（指标对比分析法）比较法（指标对比分析法）实际指标实际指标目标指标目标指标本期指标本期指标上期指标上期指标与本行业平均水平、先进水平对比与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法（连环置换法）因素分析法（连环置换法） 首先假定众多因素中的一个因素发生变化，而首先假定众多

38、因素中的一个因素发生变化，而其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。114成本分析的方法因素分析法举例某施工项目经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实际成本、某施工项目经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实际成本、目标成本情况进行比较，数据如下表：目标成本情况进行比较，数据如下表：问题：用因素分析法分析成本增加的原因问题：用因素分析法分析成本增加的原因 。解答：解答： （1）分析对象为浇筑某层商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的）分析对象为浇筑某

39、层商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为差额为12226元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成。元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成。 115（2）以目标249600元（3008001.04）为分析替代的基础第一次替代产量因素：以310替代300， 3108001.04257920元第二次替代单价因素：以820替代800，并保留上次替代后的值，3108201.04264368元第三次替代损耗率因素：以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值，3108201.03261826元 116（3）计算差额：第一次替代与目标数的差额2579202496008320元第二次替代与第一次

40、替代的差额2643682579206448元第三次替代与第二次替代的差额2618262643682542元117（3）分析： 产量增加使成本增加了8320元 单价提高使成本增加了6448元 损耗率下降使成本减少2542元（4）各因素的影响程度之和8320+6448-254212226元，与实际成本和目标成本的总差额相等。 118成本分析的方法差额计算法差额计算法 因素分析法的简化形式，利用各因素的目标因素分析法的简化形式，利用各因素的目标值和实际值的差额来计算对成本的影响程度。值和实际值的差额来计算对成本的影响程度。比率法比率法 用两个以上的指标的比例进行分析的方法用两个以上的指标的比例进行分

41、析的方法相关比率法相关比率法构成比率法构成比率法动态比率法动态比率法119成本分析的方法 综合成本分析方法（1）分部分项工程成本分析（预算成本、目标成本、实际成本）（2）月度成本分析（定期、经常性）（3）年底成本分析（一年结算一次）（4）竣工成本综合分析（竣工成本分析、主要资源节超比分析、主要技术节约措施及经济效果分析）120 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。 项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制，总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。121建设工程项目总进度目标的论证122123进度控制进度控制 进度计划的分类进度计

42、划的分类进度计划按深度不同总进度规划子系统进度计划单项工程进度计划按功能不同控制性进度计划指导性进度计划实施性进度计划按表现形式不同横道图网络图双代号时标网络图单代号网络图单代号搭接网络双代号网络图124125施施 工工过过 程程施施 工工 进进 度度 （天）（天）24681012141618202224262830323436挖挖土土垫垫层层基基础础回回填填土土横道图126网络图网络图BDG2915A84CEF36710HI338453422127进度控制进度控制 横道图的缺点横道图的缺点 工序之间的逻辑关系可以表达，但是不易表达清楚工序之间的逻辑关系可以表达，但是不易表达清楚 适用于手工编

43、制计划适用于手工编制计划 没有通过严格的进度计划时间参数计算没有通过严格的进度计划时间参数计算 计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大 难以适应大的进度计划系统难以适应大的进度计划系统128129进度控制进度控制 双代号网络图的基本概念双代号网络图的基本概念 网络图三要素网络图三要素A、工作（工序、作业、活动）资源、时间和空间紧前工作、紧后工作和平行工作130进度控制进度控制A、工作（工序、作业、活动）虚工作表示工作之间的先后逻辑关系，不耗用资源，也不占用时间。（符号:） 131进度控制进度控制B、节点：表示工作之间的联系（起始节点，终止节点，中间节点

44、） i完成开始“时点”C、线路：线路的长度，即线路所需要的时间。（关键路线总持续时间最长的线路；非关键线路除了关键线路之外的线路。）要求满足要求满足“ij”132进度控制进度控制 网络图绘图规则网络图绘图规则A、工作编号不能重复（ij）。B、正确表达工作间的逻辑关系，合理添加虚工作。133进度控制进度控制 网络图绘图规则网络图绘图规则C、防止出现循环回路D、 同一项工作在一个网络图中不能表达2次以上134进度控制进度控制 网络图绘图规则网络图绘图规则E、一个起始节点，一个终止节点F、一箭两圈135进度控制进度控制 网络图绘图规则网络图绘图规则G、竖向母线H、尽量避免箭线交叉（过桥法和指向法）1

45、2161612（a）过桥法（b）指向法136进度控制进度控制 网络图绘图实例网络图绘图实例某游览小区按主干道路划分为三个施工段（，）。 施工内容包括：平整场地、铺设管道、建筑施工和装饰绿化等四项活动，试绘制双代号网络图。1117491083562装饰绿化1建筑施工1铺设管道1平整场地3平整场地2平整场地1铺设管道3铺设管道2装饰绿化3装饰绿化2建筑施工3建筑施工2137进度控制进度控制 网络图绘图实例网络图绘图实例138进度控制进度控制 网络图时间参数计算网络图时间参数计算 工作最早开始时间工作最早开始时间ESij 工作最早完成时间工作最早完成时间EFij 工作最迟开始时间工作最迟开始时间LS

46、ij 工作最迟完成时间工作最迟完成时间LFij 工作总时差工作总时差TFij 工作自由时差工作自由时差FFij139进度控制进度控制 工作最早开始时间工作最早开始时间ESij0ES起始工作-maxi jh ih iESESDESEF LFLS TFFF00777151521计算顺序：从左到右取计算顺序：从左到右取max140进度控制进度控制 工作最早完成时间工作最早完成时间EFij-i ji jijEFESDESEF LFLS TFFF07057117157191520152121141进度控制进度控制 工作最迟完成时间工作最迟完成时间LFij- i jijijLFLSDESEF LFLS T

47、FFF077057711 16715 15719 211520 211521 2121计算顺序：从右到左取计算顺序：从右到左取min142进度控制进度控制ESEF LFLS TFFF0770057711 1612715 157719 2191520 21161521 2115212LSTD束工作束工作-mini jj kijLSLSD计算顺序：从右到左取计算顺序：从右到左取min143进度控制进度控制 工作总时差工作总时差TFij在不影响工期的前提下工作具有的机动在不影响工期的前提下工作具有的机动时间时间- i jijijTFLSESESEF LFLS TFFF07700057711 1612

48、 5715 1570719 21921520 2116 11521 2115 02122144进度控制进度控制 工作自由时差工作自由时差FFij在不影响紧后工作最早开始时间的前在不影响紧后工作最早开始时间的前提下工作具有的机动时间提下工作具有的机动时间ESEF LFLS TFFF0770000572711 1612 54715 15700719 219221520 2116 111521 2115 002122FFi-jESj-kEFi-j 145进度控制进度控制 关键线路关键线路总时差最小的线路总时差最小的线路 关键工作关键工作位于关键线路上的工作位于关键线路上的工作 总时差最小的工作总时差

49、最小的工作ESEF LFLS TFFF0770000572711 1612 54715 15700719 219221520 2116 111521 2115 002122146进度控制进度控制 双代号时标网络双代号时标网络 特点：特点： 直观易懂；不需计算。直观易懂；不需计算。 适用：中小型项目适用：中小型项目 绘制方法：绘制方法：（1 1）先确定计划工期和时间坐标；）先确定计划工期和时间坐标；（2 2）绘制关键工作或关键线路；）绘制关键工作或关键线路；（3 3）绘制非关键工作或非关键线路；）绘制非关键工作或非关键线路；（4 4）机动时间用波形线表示。）机动时间用波形线表示。147进度控制进

50、度控制 双代号时标网络举例双代号时标网络举例C213654EFDBAGH3653551216213654F6A5B1C2E5D3H5G3148进度控制进度控制 双代号时标网络双代号时标网络关键线路关键线路没有波形线的线路没有波形线的线路149进度控制进度控制 双代号时标网络双代号时标网络自由时差自由时差工作箭线中波形线的长度工作箭线中波形线的长度150进度控制进度控制 双代号时标网络双代号时标网络151进度控制进度控制 单代号网络图单代号网络图C、线路B、箭线:工作之间的逻辑关系A、节点持续时间持续时间工作名称工作名称工作代号工作代号工作代号工作代号持续时间持续时间工作名称工作名称(a)(b)