行为管理制度分享.课件.ppt

1、2016行为管理分享天津分公司 王中秋CONTENTS目录目录Page 1概念Page 7相关理论Page 14员工行为管理Page 28感谢01概念定义本质范围目的原则概念概念定义行为管理(Behavior Management)是一种通过提高企业中人们工作表现和发展个人与团队能力来为企业带来持续性成功的战略性、整体性的管理程序。本质是管理者和他们所管理的个人和团队共同执行的管理程序。目的是一种方法：通过理解和实施管理行为，使整个企业及其中的团队、个人得到更好的发展。是一个过程：对目标达成共识，用方法来管理和发展人们。范围是一个管理过程，关于如何管理一个团体或企业的。是关于在企业环境中的管理

2、，是在其内部和外部环境中。概念概念定义行为管理(Behavior Management)是一种通过提高企业中人们工作表现和发展个人与团队能力来为企业带来持续性成功的战略性、整体性的管理程序。目的是一种方法：通过计划目标、标准、能力要求的框架中去理解和实施管理行为，进而使整个企业及其中的团队、个人得到更好的发展。是一个过程：对目标达成共识，用一种增加达到短期和长期目标可能性的方法来管理和发展人们。范围是一个管理过程，关于如何管理一个团体或企业的。是关于在企业环境中的管理，是在其内部和外部环境中。本质是管理者和他们所管理的个人和团队共同执行的管理程序。行为管理不仅与管理者有关，也与企业中每个人都息

3、息相关。概念概念行为管理的原则将整体目标分解为个人、团队、部门和分项目标；有助于分析整体目标是个持续和进化的过程，过程中行为与时俱进执行依靠协议和合作而不是控制或胁迫在改进行为的要求和方法上一致鼓励个人行为的自我管理要求的管理方式是公开且诚实的，并鼓励上下级间的双向沟通要求持续不断的反馈反馈环节使个人在工作中获得经验和知识，并用以修正合作目标以公认的目标作为标准来衡量和评价行为对所有员工都适用，且不是简单地把行为和金钱奖励挂钩02相关理论相关理论霍桑试验马斯洛需求层次理论X、Y理论霍桑试验霍桑试验古典管理派现代管理派并不认为工作条件与环境等外在因素直接影响劳动生产率，并探索除此之外的影响劳动生

4、率的原因及方法。在工作环境、物质激励和工人的劳动效率之间有着明确的因果关系，他们试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。霍桑试验霍桑试验车间照明试车间照明试验验福利试福利试验验访谈试访谈试验验群群体体试试验验霍桑试验霍桑试验结论结论社会人理论实验表明，经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素，因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论。士气理论士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。提高员工士气是提高生产率关键。非

5、正式群体理论在正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大。非正式组织以情感的逻辑为重要标准，相互依存，对生产效率提高有很大影响。霍桑试验霍桑试验结论结论人际关系型领导者理论必须有新型的人际关系型领导者，他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。p让员工将自己心中的不满发泄出来导致工作绩效大大提高p由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升p旁人的角度，善意的谎言和夸奖可

6、以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论希望达到的层次基本需求大部分员工的层次X X、Y Y理论理论03员工行为管理员工行为管理主管下属管理者的特征管理者的特征预防性管理从解决问题到保持正确的员工行为摒弃深奥的理论，提供实用有效的策略管理者的职责l 团结所有员工在时间、成本、安全的限制下生产高质量的产或提供最优质的服务。l 管理是一种干预，是在建造一座桥梁。管理者和员工之间存在因果关系。员工不按指令行事，原因在于管理者低劣的管理方式管理者的特征管理者的特征阅读者公平的使者发现和培养后备军形象典范称赞者师长医生时间管理者员工行

7、为管理员工行为管理WhyHowWhat优先解决性以理服人口头赞赏工作反馈无功不受禄原则解雇原则关于友谊一. .Why让员工知道为什么这是他们应该做的让员工知道为什么这是他们应该做的正确地完成这项任务对员工的好处及反之的危害l 好处 晋级、加薪、得到奖赏、获得威望、学到知识、获得重用l 坏处 降级、降薪、警告、失去威望、失去机会、名誉扫地为什么员工应该去做对员工解释不仅是阻止员工非正常行为的有效方法，还是终止劳动合同的合法依据。正确地完成这项任务对组织的好处及反之的危害l 详细解释问题l 详述目标l 从细节讨论问题的解决方案l 详述成功的好处l 详述失败的坏处主管的一个指令员工通常要忙3-7天，

8、因此后面的步骤绝不能匆匆带过为什么工作应该被做二. .How让员工知道怎么做三三. .What让员工知道应该做什么明确概念正确宣导任务单关于创新岗位职责工作描述工作手册工作描述清晰无误的工作指令+正确完整的工作描述以任务单的形式书写完整的工作描述90%的工作不需要创新，只要被正确地做。四四. .以理服人（让员工相信你的方法是奏效的）以理服人（让员工相信你的方法是奏效的）说服劝导陈述理由，使员工确认他们的方法没有你建议的方法好，必须要有自信，提出有利证据，让他们完全接受和信服。强制要求如果不能说服员工，应放弃讨论，让其试用你的方法，并宣布你会对任何结果负全责。避免试错不要让员工做错事从而证明你的

9、正确，用错误的方法来做事所付出的代价是很高的。五五. .优先解决性（让员工知道工作的效率）优先解决性（让员工知道工作的效率）成功的组织中员工做的是正确的事；不成功的组织中，虽然员工也在工作，但做的却是他们认为更重要的错事。不要把每件事都定为“第一优先”如果你分配给员工的工作都重要、都需要优先解决，请将优先顺序标注清楚，并解释为什么是这个顺序。如果员工所做的工作来自其它部门，给他们一份清单，以便员工自行安排工作顺序。六六. .口头赞赏（让员工知道他做得很棒）口头赞赏（让员工知道他做得很棒）及时尽可能快地在行为发生之后用口头赞赏员工的优秀行为以激励其持续发生。时机有时要私下赞赏，防止其他同事的嫉妒

10、而产生负效应。区别对待如果一份工作中有几部分，其中一部分做得不好，要将好的与不好的部分加以注明。具体应特别针对已经做过的某事，不要过于模糊笼统。如“干得好”不要等到员工做完整个事情再赞赏，经常性的赞赏会让他们的工作完成得更好。七七. .工作反馈（让员工清楚你的指令）工作反馈（让员工清楚你的指令）02关注密切关注员工的工作产量和工作质量，找到适应工作环境的交流方法。反馈每天多次提供口头、正面、特定的反馈。01记录要求员工去记录他们的工作反馈，主管评价。03负面反馈做负面反馈时一定要做到特定和中性04想让员工表现出全情投入的拼劲，要经常做出反馈和对优秀行为的正面肯定。分析当员工造成问题时，你的反映

11、及造成的影响从员工的角度看，是不是你的行为对员工而言反而是一种奖励？八八. .无功不受禄原则无功不受禄原则当员工发生错误时，一定要求他们更正错误。可以给予帮助，但不要由你来替他们更正错误。如员工很难控制，可以采取必要的管理控制手段，或传达由于他们的不良行为造成的负面结果。当与表现差的员工谈话时，要限制对他这种行为的原因的讨论。对于那些无法执行艰难任务的员工，常常给他们分配简单的任务。当员工在工作中犯错误时，总替他们更正错误。对于控制困难的员工，多给他们一些自由度在的任务。合理处罚九九. .解雇原则解雇原则NO.1NO.2NO.3当一个员工由于不好的行为而被调离，还要同时减扣他的工资。当员工固执地不做改变时，你的尝试失败了，终止与他的雇佣契约。当员工持续行为不规范时，就要在书面上对他做出解释；除非他的行为有改进，否则未来的提升是不会考虑他的。书面警告及时了断在员工所处的工作环境中，上司出现频率越高，就会看到员工做更多正确的事。十十. .关于友谊关于友谊定义有效率的主管在人与人之间关系的基础上处理事情，这就是友谊。重要性主管的成功，与他们跟员工和同事的关系有直接的联系。界定友谊不是而是本质友谊是在处理事情时表现出来的理解和尊重THANKS谢谢观赏