绩效管理与优化课件.ppt

1、绩效管理现状及优化思路初稿运城制版绩效管理现状运城制版绩效管理现状章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路绩效管理2-绩效辅导3-绩效考核1-绩效计划4-绩效结果应用? 部门及个人绩效结果主要反映在主要反映在短期激励层面短期激励层面，且与薪酬、晋升、且与薪酬、晋升、人才发展等方面的挂钩不足人才发展等方面的挂钩不足，考核结果尚未得到有效运用? 月度考核结果与薪酬的挂钩一定程度上呈现以“扣罚扣罚”为特点为特点的负向激励形式? 考核周期以月度为主考核周期以月度为主，使员工更易关注企业的短期利益? 绩效评分绩效评分有平均化平均化的趋势，无法体现部门员工的绩效表现差异? 对于职能管理类人员尚无职能管理类

2、人员尚无行之有效的考核办法考核办法? 绩效计划主要基于往年的经营数据和考核结果，缺乏总体战略目标的牵引标的牵引? 考核指标细碎，缺乏体系性和对权重的有效界定，既不利于反映员工客观的业绩情况，也难以发挥考核的导向作用? 组织层面没有建立定期的绩效回顾与反馈机制顾与反馈机制? 员工在绩效目标达成的过程中如有疑问或困难无法得到针对性的绩效辅导? 对于绩效辅导的参与者，集团层面缺乏必要的文件支持和指导初稿运城制版绩管理优化方向运城制版绩管理优化方向? 建议运城制版未来的绩效管理体系应在绩效管理的四个环节作出相应优化，实现绩效考核向绩效管理的转变，以更好地发挥绩效管理在落实企业战略目标、衡量企业与个人绩

3、效方面的作用。章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路绩效计划绩效辅导绩效考核绩效应用? 以层层分解的方式制定绩效计划：新的绩效管理体系应由公司战略目标推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解到公司级、部门级和岗位级关键绩效指标，从而支撑战略目标落地? 从多维度进行全面考核：从多维度进行全面考核：为保证新的绩效管理体系既兼顾企业短期与长期考核目标，建议采用平衡记分卡作为考核工具，从财务、客户、内部运营及学习发展四个维度对公司及部门进行考核指标的具体设定，以确保业绩考核的全面性、系统性与长期性? 以定性与定量指标相结合的方式进行考核：以定性与定量指标相结合的方式进行考核：在指标设置方面，应保

4、持定性指标与定量指标设置相结合的原则，减少考核主观性? 建立绩效回顾与辅导机制建立绩效回顾与辅导机制：建立公司与个人绩效定期回顾机制，对公司、个人绩效进行反思、调整与改进? 优化考核频率优化考核频率：根据不同岗位类别与性质采取不同的考核周期进行考核? 强化考核结果的奖优罚劣效果强化考核结果的奖优罚劣效果：建议将考核结果区分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（待改进）四档，且对四档的比例进行控制，以强制化区分员工绩效表现的优劣? 拓展绩效考核的应用途径：考核结果不同，对应绩效奖金系数不同，薪酬调整幅度也应该不同，同时出现职位空缺时根据绩效考核结果择优晋升，将绩效差异在薪酬、职业发展等方面进

5、行充分体现，创造优劳优得的绩效文化绩效体系管理? 完善绩效考核流程体系完善绩效考核流程体系：撰写绩效管理手册，建立从绩效目标设定、绩效考核过程到绩效反馈与持续改进的全流程绩效管理体系，明确各阶段管理程序、职责分工及表单，提高绩效管理系统性与科学性初稿绩效计划环节优化点绩效计划环节优化点1，以层层分解的方式制定绩效计划，绩效计划环节由公司战略目标，以层层分解的方式制定绩效计划，绩效计划环节由公司战略目标推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解成公司级、部门级和岗位级关键绩效指推导出公司关键成功因素，再将关键成功因素分解成公司级、部门级和岗位级关键绩效指标，从而支撑战略目标落地标，从而支撑战略

6、目标落地章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路实施和控制组织绩效各部门的目标和策略公司发展战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标各部门关键业绩指标各部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标各部门公司岗位员工绩效监控和指导初稿我们的内部运营管理如何？绩效计划环节优化点绩效计划环节优化点2，以多维度进行全面考核，从财务、客户、内部运营、学习发展四，以多维度进行全面考核，从财务、客户、内部运营、学习发展四个角度进行定性和定量考核指标的设置个角度进行定性和定量考核指标的设置短期财务的角度我们给集团带来何种回报？章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路客户的角度学习成长的角度我们的员工感

7、觉如何，其长期的成长与进步？长期外部我们以何种形象展现给客户？内部内部运营的角度内部运营的角度初稿绩效计划环节优化点绩效计划环节优化点3，以定性与定量指标相结合的方式进行考核，减少考核的主观性，以定性与定量指标相结合的方式进行考核，减少考核的主观性定量指标与定性指标的定义及特点定量指标与定性指标的定义及特点章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路分类定义方法定义定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标一票否决法百分比率法层差法加减分法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成正向指标实际值/标准值 100 权重分数逆向指标（1（实际值目标值）/目标值） 100%根据计分

8、原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围初稿绩效辅导环节优化点绩效辅导环节优化点1，建立绩效辅导与回顾机制，强化员工的有效行为，指导其未来的，建立绩效辅导与回顾机制，强化员工的有效行为，指导其未来的工作工作业绩审议会议A 业绩报告章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路B 进行绩效辅导C 同意新的行动计划业绩报业绩报告绩效辅导行动计划动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本

9、原因制定初步解决方案质询员工完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1驱动驱动力根本原因及时生成报表及时生成报表, 指出问题以帮助指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题决问题在全年都能迅速采取行动改正问题题初稿绩效考核环节优化点绩效考核环节优化点1，根据不同的考核指标及考核人群优化考核频率，以此强化考核的，根据不同的考核指标及考核人群优化考核频率，以此强化考核的可操作性可操作性章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路绩效考核频率确定的原则?进行阶段性（月度/季度/ 半年度）考核的指标：数据获取

10、较为容易、短期内绩效表现容易出现重大差异、可通过阶段性监控促使年度目标达成（如销售收入指标）?仅进行年度考核的指标：数据获取较为困难、短期内绩效表现不易出现重大差异、即使紧密监控也不一定能对年度目标达成造成显著影响（如客户满意度指标、研发成果类指标）考核频率季度考核各序列中层人员高层管理人员半年度考核一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月示意性初稿绩效考核环节优化点绩效考核环节优化点2，为避免考核者出现，为避免考核者出现“打分趋同打分趋同”的现象的现象，可对部门内部人员的考核，可对部门内部人员的考核结果采取强制分布结果采取强制分布考核分级/结果计算?将个人绩效得分归为4档?将考核

11、级别作为考核结果公布和沟通，不公布分数，淡化员工对绝对分数细微差异的比较章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路绩效得分定量指标合计得分将综合绩效得分划分区间，对应绩效考核等级定性指标合计得分-扣分值绩效等级定义绩效系数人数分布比例描述A优秀1.45%实际绩效经常显著超出预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的各个方面均取得特别优异的成绩B良好1.220%实际绩效经常达到或部分超过预期计划/目标要求，在计划/目标要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩C合格165%实际绩效达到预期计划/目标要求,无明显的失误D待改进0.810%实际绩效基本达到预期计划/目标要求，在某些方面仍存在不足和改进空

12、间初稿绩效应用环节优化点1，根据公司、部门及个人绩效考核得分核算综合绩效考核系数及绩效奖金，将绩效考核结果与浮动薪酬兑现挂钩?在目标奖金制下，根据公司、部门、个人当年绩效目标达成情况来确定员工个人实际发放奖金，将绩效考核结果与员工个人奖金支付相链接。奖金绩效系数挂钩机制：奖金绩效系数挂钩机制：章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路目标支付的绩效奖金基本工资激励奖金的作用目标全面现金薪酬激励奖金机制实际支付全面现金薪酬绩效优良绩效较差+公司权重X公司绩效系数个人权重X个人绩效系数部门权重X部门绩效系数高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效 奖金基本工资初稿部门内员工个人奖金部门内员

13、工个人奖金绩效应用环节优化点2，综合考核主体对利润的贡献度、对应绩效系数及考核结果等方面，对利润分享奖金池进行额度分配总公司可分配奖金总额章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路子公司A 奖金总额各部门负责人个人奖金额度部门B（销售）奖金总额各部门负责人个人奖金额度部门A奖金总额480%由部门利润贡献决定，20由部门整体年度工资和部门绩效等级（系数）决定32由部门整体年度工资和部门绩效系数决定4 由部门负责人在部门整体年度工资的占比决定部门负责人个人奖金部门负责人个人奖金部门员工奖金总额4部门员工奖金总额55由部门负责人按员工绩效分配，人力资源部备案5子公司B 奖金总额子公司C 奖金总额按各子

14、公司对利润的贡献度和公司绩效系数决定1132初稿绩效应用环节优化点绩效应用环节优化点3，将绩效考核结果运用在员工的职业发展、培训重点等方面，将绩效考核结果运用在员工的职业发展、培训重点等方面? 近期：根据绩效考核结果帮助识别员工的优势与潜力，明确进一步的培训需求，制定个人发展计划? 远期：搭建适合于员工的职能发展通道，包括建立序列内和跨序列晋升通道章节 1 运城制版绩效管理现状及优化思路不合格良好优秀良好能力超出期期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作业绩合格合格合格合格合格绩效考核结果反馈讨论确认能力缺口员工发展计划企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划人员晋升/转岗考

15、察部门层面绩效指标梳理初稿部门层面绩效考核指标分解的思路：采用自上而下、自下而上相结合的方式，将战略发展部门层面绩效考核指标分解的思路：采用自上而下、自下而上相结合的方式，将战略发展要求及部门职责中的重点工作在绩效指标中均给予充分考虑，形成部门绩效指标库要求及部门职责中的重点工作在绩效指标中均给予充分考虑，形成部门绩效指标库章节 2 运城制版部门层面绩效指标梳理公司指标分解部门关键职责当期重点工作计划部门绩效指标库其他部门要求在开发部门绩效指标时，通常采用 “ 自上而下” 和“ 自下而上” 相结合的方式：自上而下：?向下承接公司层面绩效指标?考虑该部门对实现公司各关键绩效指标的影响程度?将其能

16、够影响到的公司KPI进行相应承接自下而上：?从本部门职责和当期重点工作计划/任务出发，确定部门职责中须重点考核的关键职责领域?确定本部门当期的重点工作计划/任务?根据本部门关键职责和重点工作计划/任务，设计可以进行衡量的绩效目标综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并初稿在实施过程中，根据各部门阶段性工作重点，选取重中之重的指标作为当期关键绩效考核在实施过程中，根据各部门阶段性工作重点，选取重中之重的指标作为当期关键绩效考核指标指标部门关键绩效指标库章节 2 运城制版部门层面绩效指标梳理该指标是否体现本年度部门工作重点？该指标是否可以衡量？衡量该指标的数据是否可以获取？该指标是否

17、与公司战略发展导向相一致？部门关键绩效指标部门关键绩效指标绩效考核指标不宜过多，一般3-8个为宜，选取重中之重的绩效指标进行管理，体现阶段性重点关键绩效指标库示例初稿销售部关键绩效指标库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效指标库指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率说明财务销售产值完成率销售产值完成率 =（考核期内实际销售产值 /目标销售产值）x100%财务部月度销售产值增长率销售产值增长率 =（考核期内销售产值 /上一考核期销售产值）x100%财务部月度销售产值利润率销售产值利润率 =（考核期内总利润 /当期实际销售产值）x100%财务部月度销售回款完成率销售回款完成率 =（实际回

18、款额/计划回款额） 100 %财务部月度部门预算控制率部门预算控制率 =（实际发生的成本费用 /预算成本费用） 100%财务部月度客户大客户流失数量考核期内确因销售人员原因造成流失的大客户数量：考核期内流失大客户个，扣分销售部季度扣分项大客户占有率大客户占有率 =（考核期内为大客户提供的制版量 /当期总制版量）x100%销售部季度客户满意度客户对公司产品以及销售员服务的满意程度（由市场部设计问卷并组织相关人员收集客户评分）市场部季度内部运营销售计划完成率销售计划完成率 =（实际销售量/计划销售量） 100% 总得分为各产品销售计划完成率得分平均销售部月度对账及时率对账及时率=（及时对账的账单数

19、 /当月总对账数）x100%财务部月度对账准确率对账准确率=（准确的账单数 /当月总对账数）x100%财务部月度学习成长员工主动流失率员工主动流失率 =（员工主动流失人数 /部门员工总数） 100%人力资源部季度人均培训小时数人均培训小时数 =员工实际接受各类培训的总小时数 /部门员工人数人力资源部年度指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率率说明财务产值完成率产值完成率=（考核期内实际完成产值 /目标产值）x100%财务部月度单位发版面积生产成本单位发版面积生产成本 =生产成本/发版面积生产部月度部门预算控制率部门预算控制率 =（实际发生的成本费用 /预算成本费用） 100%财务部月

20、度客户产品投诉率产品投诉率=（当期因生产周期问题投诉次数 /当期订单总数） 100%销售部月度内部运营新制版生产计划完成率新制版生产计划完成率 =（实际新制版数量 /计划新制版数量 ）x100%生产部月度外返版生产计划完成率外返版生产计划完成率 =（实际外返版数量 /计划外返版数量 ）x100%生产部月度产品质量合格率产品质量合格率 =（质检合格产品数量 /全部产品数量）x100%品控部月度返工率返工率=（各车间返工产品数量 /全部产品数量） 100%品控部月度6S检查合格率各车间6S检查合格率的平均值生产部月度重大事故起数考核期内生产安全事故发生起，扣分生产部月度扣分项TPM活动出勤率TPM

21、活动出勤率=（部门员工实际参加 TPM活动次数/TPM活动要求参加次数） 100%设备部每周学习成长员工主动流失率员工主动流失率 =（员工主动流失人数 /部门员工总数） 100%人力资源部季度人均培训小时数人均培训小时数 =员工实际接受各类培训的总小时数 /部门员工人数人力资源部年度初稿生产部关键绩效指标库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效指标库初稿品控部关键绩效指标库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效指标库指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率说明财务部门预算控制率部门预算控制率 =（实际发生的成本费用 /预算成本费用） 100%财务部月度客户产品质量投诉率 /外返率产品质量投

22、诉率 =（当期因质量问题投诉次数 /当期订单总数） 100%外返率=（外返产品数量 /全部产品数量）100%销售部月度二选一内部运营总返工率总返工率=（当期全部返工产品数量 /全部产品数量） 100%品控部月度质量异常处理及时率质量异常处理及时率 =（累计及时处理次数 /质量异常总次数） 100%品控部月度质量事故损失由于质量因素造成退货等重大问题带来的经济损失金额超过元，扣分财务部月度扣分项质量体系建设子公司生产质量体系的建立与执行情况，由子公司总经理进行综合评分子公司总经理季度TPM活动出勤率TPM活动出勤率=（部门员工实际参加 TPM活动次数/TPM活动要求参加次数） 100%设备部每周

23、学习成长员工主动流失率员工主动流失率 =（员工主动流失人数 /部门员工总数） 100%人力资源部季度人均培训小时数人均培训小时数 =员工实际接受各类培训的总小时数 /部门员工人数人力资源部年度初稿设备部关键绩效指标库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效指标库指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率率说明财务部门预算控制率部门预算控制率 =（实际发生的成本费用 /预算成本费用） 100%财务部月度维修费用（单位面积）维修费用=实际维修费用/维修面积财务部月度客户车间对设备保养、维修处理工作的满意度设备部设备保养和维修工作的及时性和有效性，由生产部经理进行评分生产部月度内部运营设备有效利用

24、率设备有效利用率 =设备有效利用时间/（设备有效利用时间+故障维修停机时间） 100%设备部月度返工率返工率=（因设备问题造成的返工产品数量 /全部产品数量） 100%品控部月度设备维修一次成功率设备维修一次成功率 =（一次维修成功的设备台数 /当期总维修的故障设备台数） 100%设备部月度设备保养计划完成率设备保养计划完成率 =（实际保养次数/计划保养次数） 100%设备部月度TPM计划完成率TPM计划完成率=（实际完成的TPM项目数/计划完成的TPM项目数） 100%设备部月度TPM级别评定子公司设备部通过集团 IE部TPM考评的级数，每通过 1级，加分（建议通过的级别越高，加分酌情增加）

25、集团IE部年度加分项学习成长员工主动流失率员工主动流失率 =（员工主动流失人数 /部门员工总数） 100%人力资源部季度人均培训小时数人均培训小时数 =员工实际接受各类培训的总小时数 /部门员工人数人力资源部年度指标指标类别类别部门关键绩效指标指标定义指标定义数据提供考核频考核频率率说明财务单位发版面积生产成本单位发版面积生产成本 =生产成本/发版面积财务部月度车间预算控制率车间预算控制率 =（实际发生的成本费用 /预算成本费用） 100%财务部月度客户产品投诉率产品投诉率=（当期因自身工序问题投诉次数 /当期订单总数） 100%销售部月度内部运营生产计划完成率生产计划完成率 =（当期实际完成

26、产品数量 /计划完成产品数量x100%）生产部月度一次通过率一次通过率=（一次交检合格的产品数 /全部产品数量） 100%品控部月度返工率返工率=（返工产品数量 /全部产品数量） 100%品控部月度因车间操作不当导致的设备故障次数因车间员工操作不当而导致的设备故障次数，发生次，扣分设备部月度扣分项一保项目检查合格率一保项目检查合格率 =（合格项目数/总检查项目数） 100%设备部每周TPM活动出勤率TPM活动出勤率=（车间员工实际参加 TPM活动次数/TPM活动要求参加次数） 100%设备部每周现场6S检查合格率现场6S项目检查合格率 =（合格项目数/总检查项目数） 100%生产部、设备部每周

27、生产安全事故起数考核期内重大安全事故发生起，扣分考核期内一般安全事故发生起，扣分生产部月度扣分项学习成长员工主动流失率员工主动流失率 =（员工主动流失人数 /车间员工总数） 100%人力资源部季度人均培训小时数人均培训小时数 =员工实际接受各类培训的总小时数 /车间员工人数人力资源部年度初稿电镀、机加、凹样、电雕车间关键绩效指标库建议章节 2.4 子公司部门关键绩效指标库今年可以增加环保考核指标今年可以增加环保考核指标绩效管理体系实施建议初稿绩效管理流程是一个从制定绩效计划、进行绩效辅导、开展绩效评估、运用绩效结果的闭绩效管理流程是一个从制定绩效计划、进行绩效辅导、开展绩效评估、运用绩效结果的

28、闭环系统环系统章节 3 绩效管理体系实施建议绩效管理1-绩效计划2-绩效反馈和辅导3-绩效考核4-绩效结果应用?浮动奖金兑现发放?年度薪酬水平调整?职业生涯发展?培训与辅导?组织绩效回顾方法、周期及流程?定期的绩效跟踪、里程碑回顾、绩效调整?基于业务战略的绩效指标设定与分解?衡量指标与行动计划?绩效考核指标从部门分解到岗位/员工个人?绩效考核周期?指标评价方法?各指标成绩计算方式?绩效等级分布确定?考核人和各方职责集团总体战略集团总体战略绩 效 管 理 体 系 框 架? 员工绩效、组织绩效展现? 业务战略实现初稿章节 3 绩效管理体系实施建议绩效计划绩效辅导绩效考核反馈改进绩效工作领导小组/公

29、司高管? 对公司的目标分解进行监控，确保组织目标在个人绩效计划中得以有效落实? 对公司的绩效阶段性回顾实施管理与监控，了解进程情况，并提出指导意见? 对公司的绩效评估结果进行监控，并依据管理需求，对公司绩效分布情况进行指导? 对公司的绩效评估的结果应用进行监控，并对薪酬调整等具体工作提出指导性建议人力资源部? 向管理人员提供绩效管理相关咨询和培训? 组织、协助管理人员完成各部门的个人目标设定? 为管理人员和员工提供相关咨询? 督促该项工作的执行? 制定月度/年中/年度绩效考核计划（时间表）并推动该项工作的实施? 为管理人员提供相关咨询和培训? 收集和汇总绩效评估结果，落实绩效奖励结果，包括奖金

30、发放和薪酬调整等? 处理绩效申诉各部门管理人员? 确定下属员工的绩效目标及计划，并与员工沟通达成一致? 监督个人绩效计划实施进展情况? 帮助员工分析差距，提出改进绩效建议? 对员工个人绩效完成情况给予评分并根据目标值和权重计算出员工考核期的绩效总分? 与员工沟通绩效考核结果，并指导下一步改进计划? 配合人力资源部落实绩效奖励结果员工? 确认本人绩效目标及计划? 对个人绩效计划的完成状况进行自我评估 ，积极获取反馈意见? 分析差距，修正个人发展目标和行动计划? 按时完成年度总结、自我总结? 按时、规范的提供绩效考核所需信息和资料? 及时反映合理的意见和建议在绩效管理工作中，各机构在绩效管理工作中

31、，各机构/部门承担着不同的职责，在整个绩效管理流程中不同人员的部门承担着不同的职责，在整个绩效管理流程中不同人员的分工与作用也不同分工与作用也不同初稿1、绩效计划、绩效计划结合公司战略、管理重点、部门职责及行业通行指标借鉴等方面形成部门关键绩效指标库章节 3 绩效管理体系实施建议公司战略承接管理重点匹配部门职责分解行业指标借鉴行业指标借鉴绩效指标设定绩效指标设定- SMART 原则：原则：具体的、可衡量的、可达到的、结果导向的、有时限的采购成本控制率 营销成本控制率 人工成本控制率 预算控制率 单位发版面积生产成本销售产值净利润率重点客户销售比率大客户占有率 人均培训小时数应收账款周转率交货周

32、期 计划完成率 对账及时率客户满意度 内部客户满意度质量合格率 返工率 事故发生次数成本数量时间质量关键绩效指标库输入四类主要业绩衡量指标目前建议的绩效指标库中已涵盖上述四种不同的指标类型，管理层可根据阶段性管理重点进行选择应用初稿1、绩效计划、绩效计划设置各考核主体的绩效指标时，应在定性与定量指标相结合的原则基础上，尽量以定量指标为主，以减少评价的主观性章节 3 绩效管理体系实施建议指标类别部门关键绩效指标指标定义数据提供考核频率说明财务销售产值完成率销售产值完成率 =（考核期内实际销售产值 /目标销售产值）x100%财务部月度产值增长率销售销售产值增长率 =（考核期内销售产值 /上一考核期

33、销售产值）x100%财务部月度销售产值利润率销售产值利润率 =（考核期内总利润 /当期实际销售产值）x100%财务部月度销售回款完成率销售回款完成率 =（实际回款额/计划回款额） 100 %财务部月度扣分项部门预算控制率部门预算控制率 =（实际发生的成本费用 /预算成本费用） 100%财务部月度客户大客大客户流失数量考核期内确因销售人员原因造成流失的大客户数量：考核期内流失大客户个，扣分销售部季度扣分项户占有率大客户占有率 =（考核期内为大客户提供的制版量 /当期总制版量）x100%销售部季度客户满意度客户对公司产品以及销售员服务的满意程度（由市场部设计问卷并组织相关人员收集客户评分）市场部季

34、度内部运营销售计划完成率销售计划完成率 =（实际销售量/计划销售量） 100% 总得分为各产品销售计划完成率得分平均销售部月度对账及时率对账及时率=（及时对账的账单数 /当月总对账数）x100%财务部月度对账准确率对账准确率=（准确的账单数 /当月总对账数）x100%财务部月度定量指标定性指标初稿1、绩效计划针对所选取的绩效指标，明确定义、考核权重、目标值、数据来源等核心内容章节 3 绩效管理体系实施建议?对指标的解释清楚明确，不会引起歧义指标定义?客观性?及时性?准确性?成本低数据来源?权重之和等于100?越重要的权重越高?权重比例没有绝对?权重一般为5的倍数权重?根据不同指标的取数特点，考

35、虑指标本身的波动性和取值成本?根据与业务目标之间的关系紧密程度确定考核频率?根据整体目标要求?根据历史值?根据预测?根据标杆比较?可以使用否决指标或加分指标目标值?百分制/10分制/5分制?评分标准明确清晰评分标准初稿1、绩效计划同时，对年度绩效管理的主要工作及时间周期进行详细规划章节 3 绩效管理体系实施建议示意性序号绩效管理工作内容绩效管理工作内容11月月12月月 1 1月月 2 2月月 3 3月月 4 4月月 5 5月月 6 6月月 7 7月月 8 8月月 9 9月月 10月月11月月12月月 1 1月月 2 2月月一、绩效计划1成立绩效管理小组，组织研讨确定本年度集团、总公司及子公司组

36、织层面绩效考核指标和目标2组织研讨、确定部门层面的年度绩效指标和目标3各级人力资源部组织各部门设置员工个人的绩效指标与目标4绩效计划的执行二、绩效辅导5年中的绩效回顾，总结与反馈半年度的绩效结果6绩效计划的执行，如果需要，经批准可以对绩效目标进行修订7年终的绩效反馈，管理者与员工沟通和反馈绩效考核结果三、绩效考核8绩效管理小组组织各部门收集相关信息，进行年终绩效评估工作9汇总和计算绩效评估结果10 确定并公布年度各级绩效考核结果四、绩效结果的应用11 年终绩效评估结果的应用初稿1、绩效计划、绩效计划最后与员工沟通绩效计划内容并签字确认，在此基础上，员工才有明确的绩最后与员工沟通绩效计划内容并签

37、字确认，在此基础上，员工才有明确的绩效指导方向，效指导方向，在考核周期末才有清晰的考核内容与考核依据在考核周期末才有清晰的考核内容与考核依据员工绩效合同模板员工绩效合同模板章节 3 绩效管理体系实施建议2015年度绩效合同文件编号：发约人姓名 :受约人姓名 :职位: 市场部部长职位 :合同有效期 :2013年1月 1日 至2013年 12月 31日编号衡量指标定义 /公式权重数据来源目标值实际完成值目标完成率该项指标加权得分1营销成本控制率2部门预算控制率3重点客户比率4分析报告计划完成率5营销计划完成率6人均培训小时数编号工作目标评估标准（里程碑）权重数据来源指标评分该项指标加权得分7客户满

38、意度8分析报告质量9客户数据管理编号扣分项指标评估标准权重数据来源该项指标得分（扣分）10子公司市场销售工作培训个人综合绩效得分：绩效等级：确认绩效合同指标、目标、权重确认个人综合绩效得分、等级发约人姓名及签字日期：发约人姓名及签字日期：受约人姓名及签字日期：受约人姓名及签字日期：年月日年月日初稿2、绩效辅导、绩效辅导建议建立公司与个人绩效定期回顾机制，对公司、个人绩效进行反思、调整与改进章节 3 绩效管理体系实施建议运城制版员工层面阶段性绩效回顾表模板被考核人姓名 _所属部门名称：_阶段性回顾周期：至考核人姓名： _部门经理名称：_关键绩效指标阶段性目标值当期完成绩效结果偏差描述偏差原因改善

39、举措和实施计划备注阶段性总体绩效表现小结及改善建议：业绩汇报日程安排19：00-9：30公司领导讲话29：30-10：00公司季度业绩达成情况310：00-12：00各部门就季度业绩情况进行汇报414：00-16：00各部门讨论改进优化方向516：00-17：00公司整体下季度工作计划617：00-18：00各部门下季度工作计划初稿3、绩效考核、绩效考核根据不同员工层级与序列的特点及差异化管理需求，设定不同的绩效挂钩方式、权重及考核频率章节 3 绩效管理体系实施建议说明：? 从绩效挂钩方式来看，除了总经理及副总层级须同时关注公司及个人业绩之外，其它层级的阶段性考核主要以个人业绩为主，年度考核则

40、适度结合公司、部门及个人三者的绩效? 建议针对不同层级的员工采取月度、季度、半年度的考核机制，级别越高，考核频率相对越低；相对车间生产及销售人员，职能管理序列的员工岗位其绩效数据较难在月度内获取，因此建议该类岗位采取季度考核的方式? 基于奖金核算的可行性及便利性，奖金发放的频率既可与考核频率保持一致，也可适度低于考核频率员工层级描述月度/季度/半年等阶段性考核挂钩权重年度考核挂钩权重考核频率奖金发放频率公司绩效考核部门绩效考核个人绩效考核公司绩效考核部门绩效考核个人绩效考核高级管理层高级管理层总经理、副总50%/50%50%/50%半年度半年度中级管理层中级管理层部门部长/100%20%20%

41、60%季度季度主管级主管级部门主管/资深专业人员/100%15%15%70%季度季度基层员工基层员工1职能管理及生产支持类员工/100%10%10%80%季度季度基层员工2车间生产人员及销售人员/100%10%10%80%月度季度初稿3、绩效考核、绩效考核明确定量指标与定性指标的计分方式章节 3 绩效管理体系实施建议表1定量指标绩效得分换算表定量指标的计分方式（见表1）? 分段计分：在一定的绩效范围内对应固定的得分? 连续计分：根据绩效目标的达成率一一对应转化出得分，能够详细区分绩效水平的差异? 连续计分方式可更客观地反映考核主体的业绩表2定性指标绩效得分换算表定性指标的计分方式（见表2）?根

42、据绩效表现情况对应绩效等级的定义描述直接进行打分?对打分者来说，5分制比百分制更易判断绩效等级定义绩效得分全面超越绩效目标要求5符合绩效目标要求，在某些方面超越目标要求4符合绩效目标要求3不完全符合绩效目标要求，需要改进2与绩效目标存在很大差距1没有履行岗位职责0目标达成率分段计分方式连续计分方式连续计分方式的说明130%55110% 130%44.04.9目标达成率每增加 1%绩效得分增加0.04590% 110%33.03.9目标达成率每增加 1%绩效得分增加0.04570% 90%22.02.9目标达成率每增加1%绩效得分增加0.04550% 70%11.01.9目标达成率每增加 1%绩

43、效得分增加0.045季度/半年度预算奖金池? 如不能突破预算奖金池，则所有员工奖金都乘以X%进行折算? X=季度/半年度预算奖金池/所需奖金池? 所需奖金池季度/半年度预算奖金池? 由运城制版高管层确定剩余奖金额度的二次分配方式? 不进行分配，并入年度绩效奖金一起发放2014年5月55初稿4、绩效结果应用作为绩效激励的直接表现形式，浮动奖金的发放应与公司、部门、个人三个层面的绩效执行情况挂钩，并以此体现在奖金分配的流程中（年度奖金分配）? 建议运城制版员工的奖金计划由季度/半年度绩效奖金及年度绩效奖金组成，采取月度考核频率的员工合并到季度一并发放章节 3 绩效管理体系实施建议季度/半年度目标奖

44、金分配年度目标奖金分配年度绩效评估年度实际奖金总盘确定部门实际奖金总盘确定个人实际奖金额度确定? 年度实际奖金总盘=预算奖金总盘x(1-a%)x公司绩效系数（由董事会评定）? 预算奖金总盘=公司所有员工目标奖金? 依据流程评估各组织层面公司、部门及员工的绩效考核结果及相应的绩效系数，评估完毕后由各级总经理审批后报人力资源部? 确定部门绩效等级系数（各部门在各等级的分布比例可在不同的公司业绩情况下适度微调）? 部门预算奖金总盘=部门目标奖金总盘x(1-a%) x 部门绩效等级系数? 部门总盘调整系数=公司年度实际奖金总盘/各部门预算奖金总盘? 部门实际奖金总盘=部门奖金预算总盘x部门总盘调整系数

45、? 确定部门经理及员工绩效奖金? 部门经理绩效奖金=部门经理目标绩效奖金x(1-a%)x部门绩效等级系数x部门总盘调整系数? 部门可分配绩效奖金总盘=部门实际奖金总盘-部门经理绩效奖金? 员工个人绩效奖金=个人目标绩效奖金x(1-a%)x个人绩效奖金系数x个人奖金调整系数? 个人绩效奖金系数=公司绩效系数x公司绩效权重+部门绩效系数x部门绩效权重+个人绩效系数x个人绩效权重? 个人奖金调整系数=部门可分配绩效奖金总盘/各人绩效预算奖金总盘初稿4、绩效结果应用、绩效结果应用此外，在确定员工年度薪酬调整时，需综合考虑个人绩效等级及薪酬现状确定其薪酬调整幅度员工目前薪酬水平在对应薪酬结构中章节 3

46、绩效管理体系实施建议的位置与绩效评估结果050最小值中位值最大值1007525从两个维度*得出的员工调薪比例*注：两个维度分别为员工的绩效评估结果（纵向）与目前薪酬在对应薪酬结构中的位置（横向）。绩效评估结果相同的情况下10010075755050252500现在所处区域较低的加薪率将较高目前薪酬水平在同一个区域内的情况下10010075755050252500评估结果越好的加薪率越高评估结果C等绩效评估 得分带宽中的分位（渗透率）100A24%18%16%12%8%4%B20%16%12%10%6%0C16%12%8%6%00D10%8%6%000E6%4%0000山西运城制版集团 ?绩效优

47、化报告2014年5月PwC 57初稿4、绩效结果应用、绩效结果应用最后，将年度绩效考核结果通过绩效面谈的形式反馈给员工，帮助其最后，将年度绩效考核结果通过绩效面谈的形式反馈给员工，帮助其找出问题和问题产生找出问题和问题产生原因，促进业绩提升原因，促进业绩提升绩效面谈记录模板绩效面谈记录模板章节 3 绩效管理体系实施建议姓名姓名所属单位职务职务面谈人面谈人面谈时间面谈人职务面谈人职务面谈方式一对一面谈绩效会议绩效会议其他：其他：绩效面谈内容一、根据年度绩效目标书，一起回顾考核周期内的绩效情况（包括各指标的完成情况，实施过程中遇到的问题，员工从工作成绩、工作态度、工作能力及职业素养等方面的提升情况

48、）二、考核周期内突出的业绩：三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升的技能或能力：四、针对上年度绩效状况中主要的不足之处，双方最终确定的绩效改进计划或绩效辅导方案:五、双方沟通下年度工作计划及目标时，在哪些方面较难达成一致？六、六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写）直属上级签字直属上级签字员工签字注：请在绩效结果出具后注：请在绩效结果出具后3 3个工作日内将此表填写完整交人力资源部汇总备案。个工作日内将此表填写完整交人力资源部汇总备案。初稿4、绩效结果应用、绩效结果应用如有条件，可建立绩效申诉机制，确保绩效考核管理的公正性章节 3 绩效管理体系实

49、施建议申诉条件申诉形式申诉受理?在绩效结果发布一周内，若被考评人对绩效考核结果存在异议，可向人力资源部提出申诉?被考评人以书面形式提交申诉表?申诉表内容包括：申诉人姓名、所在公司、申诉事项、申诉理由等?确认是否受理：人力资源部接到申诉后，应在三个工作日作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理?申诉调查：受理的申诉事件，首先由人力资源部对被考评者申诉内容进行调查，并进行记录?申诉上报：人力资源部将申诉调查结果及申诉处理意见提交绩效工作领导小组审批决策?申诉处理答复：人力资源部原则上在受理后十五个工作日内将申诉处理结果明确答复申诉人?申诉结果备案：人力资源部将申诉

50、结果归档备案201初稿4、绩效结果应用、绩效结果应用基于绩效考核的结果，结合能力评估，将人员进行细致的分类，为人才管理、职业发展和薪酬激励机制提供有效输入制版集团 ?绩效优化报告章节 3 绩效管理体系实施建议人才管理机制高能力水中平培训与发展机制培训与发展机制培训晋升轮/转岗退出低人员分析矩阵中高低薪酬激励机制绩效奖金兑现薪酬水平调整继任者后备人才高效人才潜力人才普通人才待提升人员最低贡献者出色的贡献者顶级贡献者?保留原位?辅导提高?工资晋升 纳入后备人才计划 兑现绩效薪酬?工资晋升 进入继任者计划或岗位晋升兑现绩效薪酬最低贡献者扎实的贡献者出色的贡献者?提供有针对性的指导?工资晋升?纳入培训