设备管理专题5-设备全生命周期管理(文库版)16课件.ppt
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- 设备管理 专题 设备 生命周期 管理 文库 16 课件
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1、q专题1:故障管理q专题2:预防维修与预知维修q专题3:自主保全q专题4:现地现物管理q专题5:设备全生命周期管理q专题6:TPM体系与维修管理基础设备管理专题培训设备全生命周期管理设备全生命周期管理设备管理专题设备管理专题5 5一汽轿车公司技术部一汽轿车公司技术部 编制人:陈刚编制人:陈刚目目 录录序:十三五期间设备管理规划方向第一节:设备前期管理第二节:服役期设备状态管理第三节:失效模式分析第四节:设备末期管理基于维修工的专业维修:点检、定期定量保全、针对性计划、故障维修、中大修,基于操作工的自主维修:点检、保养寿命周期生准早期遗留缺陷早期暴露修复期稳定运行期劣化加剧大修延长报废十二五状态
2、维修成本维修可动率关注指标十三五实现由重维修可动率、维修成本向重综合可动率、使用成本和设备寿命的提升。基于维修工的专业维修:点检、定期定量保全、针对性计划、故障维修、中大修,基于操作工的自主维修:点检、保养十三五规划使用成本综合可动率(增加工艺调试影响)关注指标设备寿命前期管理状态监测、状态维修、预知维修改进方向十三五提升长期方向十二五基础l侧重服役期管理l片面关注服役期可动率、维修成本l不能早期诊断劣化,限制了使用寿命l全生命周期管理,关注生准采购质量l指标体系更完善(四大工艺介入管理)l早期发现故障,减少重大故障损失,延长使用寿命l全员预防、全生命周期管理、全体系控制l设备的资产效率最大化
3、改善规划方向效果提升方向序:十三五期间设备管理规划方向拉宽盆底减少投资第一节:设备前期管理第一节:设备前期管理1、什么是前期管理(保全预防)2、前期管理在维保体系中的定位3、前期管理的目标4、标准化的过程管理5、采购阶段的设备技术门槛6、维修领域的介入与问题反馈7、故障/失效预案前期管理(保全预防)即通过:(1)生准部门运用标准化的手段(2)保全(维修)部门对生产准备的提前介入对新设备的品质进行控制,以采购到优质的设备,降低先天缺陷,提升服役期设备的效率和使用寿命,同时降低使用成本。前期管理(保全预防)和预防保全一样,都是预防管理的重要组成部分。前期管理是针对前期,即规划、采购阶段;而预防保全
4、则主要针对服役期。保全预防、预防保全,再加上设备使用末期,正好构成全生命周期管理过程。前期管理(保全预防)把设备的预防管理由传统的服役期管理拓展为全生命周期管理,从设备采购开始,就介入预防,以采购到优质的设备。前期管理(生准)设备全寿命周期设备全寿命周期计划预修大修/改造/更新末期服役期前期初期(正常运行+故障+劣化)(严重劣化)设备维修模式设备维修模式保全预防专业预防保全+自主维修快速修理改善(修/改/换)设备保全模式设备保全模式传统管理传统管理(服役期)(服役期)TPM管理管理(全过程)(全过程)保全预防属于事前范畴,属于预防的第一道关口。设备保全故障再发生防止真因分析标准化缺陷改善横向展
5、开预防保全专业保全自主保全正确操作自主保养自主点检简单改善不良记录专业点检定期定量保全中大修简单恢复针对性修理技改、更新状态维修预知维修前期管理预防第一关同步保全工程失效模式分析准入管理(标准)精细化点检现有业务预防第二关预防第三关预防第四关维修平准化拓展/深化业务保全预防即前期管理,作为设备预防保全体系的四道关口之一,它首当其冲地被作为第一道关口。首先,从同步工程的角度,应配合设备的生准全过程的各个阶段,在各阶段同步输出必须的控制结果。其过程的步骤、工作内容、输出结果等应该有一个标准化的流程和交付标准。其次,各种类型的设备采购,应该有一个准入技术门槛。通过这个门槛,过滤掉不合格的设计、部件、
6、结构和功能特性。并把这个门槛作为招标、项目过程管理的技术条件。第三,保全(维修)人员要把同类设备生产过程中出现的问题和缺陷反馈到生准中,拿出对策,在规划设计阶段就加以防范,避免同样的不良再次出现。其它三道关口分别是操作者的自主保全,专业保全人员的预防保全和故障再发生管理,是一个由事前到事后的过程。保全预防有三个重要的目标:目标1:采购到优质的设备,降低先天缺陷,提升服役期使用寿命和效率。目标2:设备使用成本(维修费用、培训、工具、耗材等)最低。目标3:缩短生产准备到正常维保的过渡时间,在设备量产开始,就着手开展维保工作。第一个目标的实现,需要规范各种订货技术标准,改善定货流程,通过标准化和对现
7、实已知缺陷的规避对策来达到。第二个目标的实现,需要对设备的整体方案、零部件的选型等进行规范。第三个目标的实现,要在前期完成保全标准、重要作业要领书、技术资料准备等工作,在量产前完成技术管理准备。(一)当前设备采购流程存在的问题(一)当前设备采购流程存在的问题目前生产准备中的设备采购过程,没有统一的流程标准,一个公司一套做法,甚至同一公司不同科室做法也完全不同。这样我们总要在项目中交学费,当人员更新时,很多事要从头学起、做起。经常在不同的项目中犯相同的错误,所谓“一块石头绊倒了几代人”,我们付出的是成本和生产损失的代价。纠其原因,最大的问题就是没有做好技术和管理沉淀,没有把既成的经验标准化,作为
8、积累传承下去。回到生准中的设备采购过程,其实道理是一样的。必须把从规划开始,一直到交付生产全过程的每一阶段的:(1)工作内容(2)工作标准(3)交付(输出)物标准化,做到每一环节都不欠帐,才能保证平稳交付生产。(二)设备生准的实施流程(二)设备生准的实施流程推荐如下标准化的基于PDCA循环的设备采购流程(例):设备的再确认周期确认保全特别体制掌握生产模式设备与品质相关明确化编写条件管理基准日常点检计划设定设备可动率目标定期定量维修计划编制点检基准中长期检修计划年间预防检修计划后续培训设备操作培训安装调试现场参与指出缺陷确定对策电气机械液压气动图纸的管理备件验收整理阶段突发故障对应体制编写维修作
9、业指导书任命异常处置人员生产备份体制的理顺编写操作要领书维修人员培训计划设备改造的商讨设备试验(现场参与)照明研讨气源研讨机能调整耐久试验工程进度确认资料备件采购基准订货方式选择备件订货新设备新技术导入培训计划新设备厂家培训备份设定值变更书设备试验(现地现物)计划变更件准备(配件类)图纸研讨与识别问题点(图纸会签)工夹具准备样式的研讨设备不良的反馈掌握现有设备的问题点研讨设备的构想生技的设备计划设备基本样式的研讨新设备/改造设备的确认生产线试生产阶段设备安装调试阶段设备试制阶段设备图纸阶段设备开发阶段新设备实现稳定运转,并为正常使用和保全创造必要条件。通过设备样式预测可能存在的问题并在设计阶段
10、采取对策。设备引进过程中的各个阶段的技术资料积累和状态确认。及时发现缺陷,前置性解决问题,确保按期交付。以下是天津丰田的做法,我们应该根据自己项目特点设计类似的模型,确定每个过程必须完成的工作,并列出计划:目标 关键点(三)在生产准备中导入保全准备(三)在生产准备中导入保全准备序号序号细分专业细分专业文件文件/表单数表单数1预防维修管理10个标准/15个表单2资产管理10个表单能源规划1个标准/7个表单土建、公用15个表单同步工程背景现状:序号序号工作内容工作内容完成时间完成时间负责人负责人1标准编制、流程制定、表单汇总完成陈刚2随部门同步工程试点实施随部门计划 项目负责人后续计划:招标制造预
11、验收到货装调试生产终验收质保期过程同步管理规范维修准备标准15个表单通用技术标准专机模块化技术要求项目验收项目质量管理规定零部件选型项目文件编制技术交流式样形成设备前期管理案例:案例:二厂初期长期困扰于生准遗留问题。原因分析:1、未能建立同步化、标准管理体制;2、标准化的技术积累不足。前期不同步遗留缺陷多,影响效率提升不同项目水平差异大问题后置,项目周期拉长主 焊 线 停 台 时 间 统 计1171291088288545454545454586958525454540204060801001201404 3 周4 4 周4 5 周4 6 周4 7 周4 8 周4 9 周5 0 周5 1 周停
12、台时间(分钟)停 台目 标措施、成果应用:固化每个阶段的工作标准,以减少遗留问题(Q)、提高项目效率(T),降低全生命周期成本(C)。p 案例:集团标准项目搭建前期过程管理体制公司级流程正在编制、完善中(一)技术条件设置设备采购阶段大致有如下三类门槛条件:1、产品工艺门槛:约定产品和工艺要求、工艺环境条件、节拍、项目管理要求等。2、设备技术门槛:提出设备在设计、制造、安装、安全、备件、工具、资料等方面的技术要求。3、商务门槛:价格、进度、服务等。保全预防要做好设备技术门槛。必须限制如下要素:1)设计方案就寿命、可靠性、精度、效率等的细节要求;2)零部件选型要求;3)制造质量要求;4)安装、调试
13、规范;5)可维修性、可操作性、安全性要求;6)图纸、资料;7)备件、工具;等。(二)基础积累标准化应该建立生产准备期间相关设备的技术标准,作为设备准入门槛,由各项目引用和实施控制。这些标准大致包括:优先建立通用技术标准电气设计技术标准机械设计技术标准设备制造技术标准安装、调试技术标准图纸、资料编制技术标准验收技术标准零部件选型技术标准设备安全技术规范等通用性的,可以覆盖大多数设备的技术标准、规范。逐步积累专业技术标准(技术要求)压机技术标准起重设备技术标准计算机总线系统技术标准各类输送系统技术标准计算机网络系统技术标准总线系统技术标准润滑系统技术标准整车检测线技术标准加液设备技术标准涂胶设备技
14、术标准各类焊接设备技术标准移动电缆设计、安装技术标准烘干炉技术标准自动导航设备技术标准等等符合工艺需求的各类设备的专业技术标准。这些标准可以在项目中逐步积累和完善。高质量 、高效率 、低成本提高实物质量提高过程质量缩短生准周期提升综合可动率降低单车内制成本冲压技术焊装技术涂装技术总装技术匹配技术电子电器技术生准管理工厂规划支撑技术p 案例:集团创新项目工艺技术平台中包含了前期1.4整车外观公差合格率提升2.1提升焊接过程质量2.2提高实验检测覆盖率2.3提高整车电器质量3.1缩短装备制造/安装周期3.2缩短尺寸育成周期3.3缩短试生产联调周期4.1提高冲压有效冲程5.1降低内制冲压成本5.3提
15、高投资准确率5.4降低单位产品综合能耗5.2降低辅材、人工成本过程质量生准周期内制成本实物质量内制成本综合可动率1.1提高冲压单件质量1.2提升白车身质量等级1.3电泳车身精细化4.2提升设备可动率p 案例:集团创新项目工艺技术平台中包含了前期2.4提高一次交检合格率2.5提升尺寸工程质量3.4缩短电检生准周期3.5提高问题推进效率4.3生产线柔性化4.4提升公用设备完好率1.5降低整车DPU5.5降低公用设备维修费4.5减少公用设备影响总装停台.(三)标准引用技术协议设备技术标准一定要加以引用,才能产生控制作用。执行效果如何,体现了一个企业的执行力。为此,企业必须维护标准的严肃性。笔者和通用
16、公司的一次项目谈判中,充分感受到了标准的“执行力”。在一个合资项目中,为了使通用公司适当放宽设备技术标准,以达到降低投资的目的,经历了极其艰苦的谈判和高层决策者的仲裁过程。标准引用并不是原文照搬,为了使项目有效受控,不可能在一个小项目中,把上千页标准都放在供货商面前,那样反而使供应商无所适从。项目管理人员首先自身应该熟悉这些标准,并结合项目特点,有选择的引用。部分吻合的情况下,可以摘取部分条款,转移到技术文件中。比较大型的项目,对个别文件基本吻合时,可以把个别标准文件作为附件,全文引用。(四)招标过程门槛控制如何真正使技术要求在商务招标过程中得到有效落实,需要在系统表述所有必要技术条件的基础上
17、,利用星花项、一般项否决的规则,使关键技术要求以星花项呈现。通过严格的控制过程,达成这样一个结果,即:在满足工艺要求、设备技术要求的基础上,低价中标。我们经常出现这样的情况,项目招标时,出现低报价的厂商,其设备品质完全达不到我们的期望要求,但我们却在商务环节中否决不掉。究其原因,就是我们自己没有把技术门槛设置好。要避免出现类似问题,唯一的方法,就是把我们关注的技术指标全部设置好符合要求的技术门槛。(五)设计、制造、装调过程控制厂家承诺了要求的技术条件,不等于一定制造出合格的产品。所以从设计到交付的全过程的各个重要阶段都要进行确认,如设计阶段的图纸会签,制造前的材料确认,制造、装调过程的工程质量
18、检查整改等。p 案例:集团标准项目-项目过程管理、验收标准设备维修人员长期从事故障、缺陷维修工作,对各类设备的“身体状态”和“疾病”了解是最直接的。他们知道各类设备都有什么样的问题,哪些结构是合理的,那些设计缺陷会带来什么样的隐患和故障,甚至他们在工作中发明了许多有创造性的改善方法。维修人员的这些经验,是生产准备应该借鉴的宝贵财富。也就是说,在设备方案制定时,就可以收集维修人员对同类设备或结构的维护经验和好的建议,同时了解使用中存在的问题,尽量在新的方案中规避维修人员曾经遇到的设备问题。这些信息收集我们还可以丰富到我们的订货技术标准中去,使我们的技术标准越来越完善。要做到这一点,就要求维修人员
19、从设备规划阶段就介入。具体的做法就是让他们参加技术交流和技术文件的会签。与应用管理体系的融合轿车公司同步工程旨在缩短项目周期(T),提升项目质量(Q),降低项目成本(C)。本课题相关内容基本整合到该体系中。p 案例:轿车公司同步工程设备维修管理部分在方案策划时,于维修经验反馈之外,根据设备结构特点,充分设想可能发生的“故障”或“失效”,并在设计中对策,也是一个必要的环节。以发动机装配轨道导航车为例,我们可以做如下设想:1、车辆会损坏:如何快速下线?是否需要设计专用下线工具以减少停产?2、滑触线会磨损变形:选择优质产品,接头处安装质量给出高要求。3、地沟内可能积水:地沟做出坡度,并在最低点做排水
20、坑,加排水泵;4、举升装配发动机时可能顶吊具造成超载:提升举升能力,设计刚性传动,而不使用皮带,并设计顶吊具报警;等等。想到的越多,我们可以为未来规避的麻烦就越多,设备可靠性、可用性就会越强。通过保全准备,我们实现了如下的转变:以往的生产准备部门向保全部门交付设备是接力赛跑的“交棒式”,交接点在终验收;而现在变成了“伴跑式”,交接变成了一个过程。如果我们真正做到每个阶段都按标准流程完成相关交接,那就可以保证生产准备向生产交付设备的平顺,显著提高设备的一次交付通过率,同时也能提升采购设备的可靠性,提升设备效率。1、设备完好与设备完好率2、保持设备完好的必要性3、什么样的设备才是完好的设备4、设备
21、完好作业5、设备机台状态管理6、机台管理案例第二节:服役期设备状态管理第二节:服役期设备状态管理以下的“设备”均指包括用于生产的设备、工装的统称。设备完好:指设备保持外观及性能完好的状态。设备完好率:一个区域内的设备保持完好的百分率。设备完好率符合完好标准的设备台数X100%区域内设备总台数预防保全的主要目的之一,就是保证设备持续维持完好的状态。维持设备的完好状态是必要的,因为这样才能确保:(1)设备随时可用,并保持期望的可动率;(2)设备是安全的;(3)保持生产合格产品的能力;(4)保持设备的效率(节拍);(5)延长设备的使用寿命,实现资产增值;(6)保持完美的外观。由上我们可以看出,设备完
22、好管理的重要性。通常地,按我们传统的理解,设备完好就是保持设备完美的外观,其实,外观只是设备完好管理相对不重要的目标。在引进预防保全前,“做完好”曾是维修的一项主要作业。(一)完好设备必须具备的条件(一)完好设备必须具备的条件一台设备要做到状态完好,至少应该具备如下条件:1、外观完好,没有缺损;2、功能完好,不缺失必要的功能,随时可用;3、安全装置完好,不对人员及设备安全产生威胁;4、精度良好,能够生产出合格的产品。因此,首先必须要建立判别设备完好的技术标准,然后通过设备状态的鉴定来识别设备是否处于完好状态。设备要持续保持完好,必须通过预防保全来维持。(二)编制设备完好标准(二)编制设备完好标
23、准在计划经济时代,其实很多大型企业都有设备完好管理的相关标准,同时当时的机械工业部也给出了许多指导性的标准和方法。只是现在的设备技术水平、复杂程度、结构精度等远远地超过当时的设备,以往的标准已经不能很好地指导现在的设备管理。因此,我们应该重新考量和编制设备的完好标准。设备的完好标准可以根据生产设备具体结构、可用于维修的时间等相关因素来考虑。制定的完好标准应该是可执行的,否则就没有任何意义。完好标准不能遗漏关键项目,这些项目一旦不完好将影响使用性能或效率。零目标零目标(三)推荐给工厂的通用标准(三)推荐给工厂的通用标准下述标准是没有考虑设备差异性结构的通用条款。工厂应该根据自己的差异性情况补充丰
24、富这个标准。1 1、设备机台外观状态标准、设备机台外观状态标准1.11.1控制柜、分线盒控制柜、分线盒1.1.1控制柜内导线配线整齐,没有临时线。1.1.2出厂带有线号的设备,导线不缺线号。1.1.3线槽盖板扣合良好,整齐,不缺盖板。1.1.4端子板向柜外出线捆扎整齐,美观。1.1.5所有元件固定良好,不松动。1.1.6电柜没有无用的孔洞,所有闲置孔洞应用堵盖封闭。1.1.7电柜门锁、折页良好,门能够正常闭锁,没有损坏。1.1.8所有元件、柜体盖板固定点不缺螺钉,且不松动。1.1.9柜体、门等外观完好,没有变形。1.21.2操作台操作台1.2.1所有柜面安装器件外观完好,没有破损。1.2.2所
25、有柜面安装器件固定良好,不松动。1.2.3接线点牢固可靠,不松动。 1.2.4台面没有多余器件孔洞,有则必须进行封堵。1.2.5所有固定点不缺螺钉,且固定良好。1.31.3外部敷设线路外部敷设线路1.3.1外部管线、桥架安装固定牢固,整齐,不歪斜。1.3.2管线和箱体、桥架等的连接使用标准接头,且固定牢固,无松动、脱落。1.3.3不得使用胶布、纱线绑带、导线、麻绳等非标准安装器件作为管线固定代用品,所有固定点必须按国家标准安装。1.3.4除电缆及维修临时线外,外部敷设线路不得露明线,导线导电金属部分不得裸露。1.3.5维修用临时线必须利用工余时间及时恢复为正规安装,不得长期使用。1.3.6敷设
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