AMA=新经理人管理快车道课件.ppt

1、新经理人管理快车道新经理人管理快车道美国管理协会AMA中国进行方式进行方式l这是共同研讨，不是上课。l我是引导者，不是教导者。l参与、分享、成长！目录目录l快车道一快车道一 登上舞台的管理登上舞台的管理l快车道二 达成业绩的目标l快车道三 培育下属的授权l快车道四 赢得人心的领导l快车道五 鼓舞士气的激励l快车道六 化解冲突的协作情境情境李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带领五名下属。在新职位上工作了半年以来，李明发觉他的领导对他的期望和要求好象与过去有很大不同，并让他穷于应付。就李明成为主管而言，李明的领导对李明过去和现在期望有何不同？李明的下属对他又有何期望呢？客客户户

2、同同事事上司上司下属下属小组讨论：从员工到管理者小组讨论：从员工到管理者管理是什么？管理是什么？l管理：是指同别人在一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。l管理者（managers）通过别人来完成工作。l他们做决策，分配资源，指导别人的行为，以达到工作目标。管理者的价值管理者的价值l达成绩效Achieving The Taskl建立团队Building &Maintaining The Teaml发展下属Developing The Individual管理功能的内涵管理功能的内涵管理功能的内涵管理功能的内涵计划计划 Planning设定目标设定目标研拟策略研拟策略提出计划提出计划资源分配

3、资源分配领导领导 Leading激励激励指挥方向、指导活动指挥方向、指导活动沟通、解决冲突沟通、解决冲突教导、培养教导、培养组织 Organizing*安排工作及授权What 哪些事要去做Who 谁去做How 如何做When 何时做Where 在哪一级做决策Feedback 该向谁报告控制 Controlling监控整合、协调、支援绩效评核纠正、持续改善经理人的四个角色经理人的四个角色变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者绩效创造者绩效创造者激励教导者激励教导者短期短期长期长期对人对人对事对事1234绩效创造者绩效创造者l1、有形绩效（任务目标）l品质、时效、成本l利润、服务l2、无形绩效l

4、顾客满意l员工敬业l团队合作激励教导者激励教导者l1、激励工作态度l主动积极心态l勇于面对问题l2、扮演卓越教练l现场工作教导l触发快速学习文化塑造者文化塑造者l1、创新组织文化l绩效导向文化l鼓动学习文化l2、凝聚共同价值l宣导核心价值l塑造共同愿景变革管理者变革管理者l1、外在变动管理l对变动之快速回应l转化变动为机会l2、内在变动管理l促发思维模式转变l整合个人价值观念不同管理风格的主管对员工的看法不同管理风格的主管对员工的看法 - l不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作l尽可能避免作决定l避免承担责任l不能约束自身的行为l不能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人严密监督和控制l对能否在工作

5、中有所成就不感兴趣l对于组织需要漠不关心l激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益不同管理风格的主管对员工的看法不同管理风格的主管对员工的看法 - Y理论理论l为完成预定目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l能够约束自身行为l在职责范围内乐于自己作出决策l工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人l强烈希望在工作中有所成就l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步不同管理风格的关注点不同管理风格的关注点X 理论理论Y 理论理论关关 注注 点点管理方式管理方式任务任务/绩效绩效 人员人员/关系关系严密监督严密监督支持参与支持参与 人人任任 务务

6、管理风格的方格理论管理风格的方格理论1,99,95,51,19,1987654321123456789高高 关系导向关系导向 低低 高高 任务导向任务导向 低低 不同管理风格的主管特点不同管理风格的主管特点l以人和为贵，重视和谐融洽的团队氛围，不喜欢冲突l认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。l偏向妥协及容忍l自认为是“以人为本”，但可能误 把“人情治”，当作是“人治”。（1，9）好好先生型）好好先生型不同管理风格的主管特点不同管理风格的主管特点l严以律己，苛以待人l对自己的能力和判断非常有把握。对工作的方式，流程和细节有严格要求。l相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避工作，不值得信赖。l认为

7、强势的管理风格才有效，必须 对员工严加管理才能确保绩效达成。（9，1）驱策型）驱策型不同管理风格的主管特点不同管理风格的主管特点l认为人性本善，相信员工会主动负责工作，想要有所成就，能自我约束。l鼓励员工表达意见、参与决策。l关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期望他们未来能独当一面。l关注结果达成，重视控制：力行 事前、事中、事后的有效控制。 （9，9）团队教练型）团队教练型成功有效的主管是成功有效的主管是 得到得到“结果结果”，而且得到，而且得到“人心人心”Review （学习回顾）（学习回顾） 从本学习单元中结合自己的经验归纳出自从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取

8、哪些行动？己的调整重点及需要采取哪些行动？目录目录l快车道一 登上舞台的管理l快车道二快车道二 达成业绩的目标达成业绩的目标l快车道三 培育下属的授权l快车道四 赢得人心的领导l快车道五 鼓舞士气的激励l快车道六 化解冲突的协作要达到目标，应该要如何做？要达到目标，应该要如何做？现现 况况目目 标标 目标管理目标管理Management By Objective (MBO) 是一种管理计划与考核的方法。首先，经由组织内上下级对目标的共同理解，订立组织与个人目标；然后，在执行的一定期限内，以原定目标然后，在执行的一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。衡量标准评估实际成果。目标管理的循环目标

9、管理的循环目标管理是目标管理是 l建立全员参与的文化与理念l培养员工责任感和独立决定的能力l同时更是员工与主管绝佳的沟通机会以提高工作绩效和确保目标达成为目的以提高工作绩效和确保目标达成为目的以设立达成共识的工作目标定义为结果以设立达成共识的工作目标定义为结果以清晰的工作任务和目以清晰的工作任务和目标的定标的定义为结果义为结果 不不 断断 优优 化化 现现 有有 的的 管管 理理 流流 程程目标管理的过程目标管理的过程公司/总经理功能部门/总监部门主管个人个人个人个人个人个人个个人人个人个人GAPOVERGAP部门部门主管主管目标管理的效益目标管理的效益l明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成

10、的可能性l提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力l促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力目标管理的好处目标管理的好处目标管理对员工的益处目标管理对员工的益处l帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容l有机会了解企业、部门及上司对其的期望l获得尽可能的帮助与支持l反思自身强项及弱点，明确未来的发展方向l目标管理对管理者的益处目标管理对管理者的益处l确定工作的先后次序，提升工作效率l平衡资源与时间的安排，确保目标的达成l通过职责的分配，实现绩效的最大化l给予员工绩效反馈，培养其责任感及成就感l激励与发展团队成员，超越现有的期望l 目标管理对组织的益处目标管理对组织的益处l确保战略的执行

11、，实现可持续发展l达成企业的年度目标，提升核心竞争力l避免集体决策的风险l培育企业文化，建立主人翁的精神l目目 标标 管管 理理 的的 循循 环环计划Planing衡量Measuring评估Evaluating设定目标设定目标企业目标的分解企业目标的分解企业的使命与远景企业的使命与远景目标的分解目标的分解第一级：公司第一级：公司目标：目标：销售额增长销售额增长15%策略：策略：提高直销渠道的提高直销渠道的市场份额市场份额维持洗衣产品的维持洗衣产品的市场领先地位市场领先地位第二级：职能第二级：职能目标：目标：提升直销渠道市提升直销渠道市场份额场份额5%策略：策略：提高华南地区提高华南地区的渠道覆

12、盖率的渠道覆盖率上市新产品上市新产品目标：目标：提高华南地区的渠道覆盖提高华南地区的渠道覆盖率从率从5% 到到45%策略：策略：增加渠道促销频率增加渠道促销频率扩大销售队伍人数扩大销售队伍人数增加广告投放增加广告投放第三级：操作第三级：操作员工之间个人目标的关系员工之间个人目标的关系公司/总经理功能部门/总监部门主管个人个人个人个人个人个人个个人人个人个人GAPOVERGAP部门部门主管主管企业经营目标与个人绩效目标的关系企业经营目标与个人绩效目标的关系企业经营理念/使命/愿景企业经营目标/策略企业经营计划各部门绩效目标/计划各单位绩效目标/计划个人工作目标/计划衡量绩效的标准目标的形成目标的

13、形成 部门目标部门目标 长期目标长期目标/短期目标短期目标 财务目标财务目标/非财务目标非财务目标 个人目标个人目标 任务目标任务目标 （Business Objective） 发展性目标发展性目标 （Business Development Objective） 操作性与例性目标操作性与例性目标 （Operational Objective） 人员发展目标人员发展目标 （People Development Objective）个人发展目标个人发展目标 （Personal Development Objective） 企业目标企业目标l长期目标长期目标/短期目标短期目标l财务目标财务目标/非

14、财务目标非财务目标SMART的目标设定的目标设定lS Specific 明确地说明要达到的结果及要求lM Measurable 具体、量化、可衡量lA Achievable 具有挑战性，而且可达成lR Realistic 要在个人的职责与能力范围内lT Time-bound 要设置时限目标的量化目标的量化 营业额增加，成本减少营业额成长率，成本减少率，利润增减率 索赔件数，报告件数事务处理时间缩短 工作人数减少，业务量数量 完成时间 满意度，占有率讨论讨论: 目标要目标要SMART !l客户网站的定制l提高直销市场占有率l提高直销市场占有率从40%到50%l于2004年提高市场占有率从40%到

15、100%l于2004年提高市场占有率到50%l于2004年达到80%的客户满意度目标设定的要点目标设定的要点l与执行人员有关l与上级目标有关l与各部门目标相互配合l符合目标体系l长期与短期平衡l员工主动、愿意达成l兼顾定性及定量的描述l合适的目标数量（80/20）l依重要性排序目标管理的循环目标管理的循环计划Planing衡量Measuring评估Evaluating反馈反馈,改进改进收集执行信息收集执行信息与目标比较与目标比较看 有 没 有 差看 有 没 有 差异异目标管理经常面临的挑战目标管理经常面临的挑战l对目标管理系统置疑l对书面作业的抗拒l上下层级之间的认知差距l目标缺乏衡量标准l绩

16、效考核未与目标管理结合目标管理的要点目标管理的要点 明确目标，调整资源 双向沟通，参与决策 规定期限，自我管理 反馈绩效，重在激励Review（学习回顾）（学习回顾）目录目录l快车道一 登上舞台的管理l快车道二 达成业绩的目标l快车道三快车道三 培育下属的授权培育下属的授权l快车道四 赢得人心的领导l快车道五 鼓舞士气的激励l快车道六 化解冲突的协作授权的效益授权的效益l1) 减轻工作负担 l2) 培训、培养员工 l3) 培养接班人 l4) 自我成长和发展 l5) 增加顾客满意度授权，但不等于把工授权，但不等于把工作全部抛给下属作全部抛给下属授权中的困惑授权中的困惑l讨论：l1、为什么有些经理

17、人不授权？l2、什么样的任务应该/适合授权？l3、什么样的任务不适合授权？l提示：因人、因事、因环境授权l授权而非授责l授权但不等于把工作抛给下属经理人为什么不愿意授权经理人为什么不愿意授权 l1) 害怕失去地位 l2) 害怕失去控制 l3) 害怕下属工作量过大 l4) 害怕下属赢过自己 l5) 害怕下属抢功劳，得“荣耀” l6) 自己做比较快 l7) 对员工的能力信心不足 l8) 不允许犯错误 l9) 宁可事必亲躬 l10) 对员工的发展漠不关心 l11) 缺乏授权的经验经理人不应授权的项目经理人不应授权的项目 l1) 领导：指导方向、设立目标 l2) 酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚 l3

18、) 控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果 l4) 人事：人员的管理与聘用 l5) 主要客户：与主要客户维持关系 l6) 战略：计划未来，发展和决定长短期的战略 l7) 沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通 l8) 结果：虽然工作派任出去，但经理人仍然对最终结果负责 决策性决策性 判断性判断性 人事性人事性 财务性财务性 预算性预算性授权的作用授权的作用 l1) 可以提高组织的效益 l2) 可以提高经理人的绩效 l3) 可以改善经理人的工作品质 l4) 可以让员工工作丰富化（job enrichment） l5) 其他值得考虑的 可以授权的事可以授权的事l经理人重复做的事 l日常工作 l花费很

19、多时间的事 l很多细节的事 l没有时间，但却必须马上做的事有效授权的三个阶段有效授权的三个阶段l授权前的准备l授权时的六项行动l授权后授权前的准备授权前的准备 l1) 考虑授权的目的 l培养员工？ l提升整体团队的绩效？ l2) 选择授权的项目/任务 l是否可以授权出去？ l考虑工作的难度 l考虑工作的时间需求，是否紧急？ l考虑工作的所需资源，员工是否需要帮助或支持？ l风险有多大？能否让被授权的人放手去做？ 授权前的准备授权前的准备l3) 界定授受双方的角色与责任 l4) 选择适当的员工 l员工是否有意愿？ l员工是否有能力？ l5) 设计反馈机制和监控方法 授权时的六项行动授权时的六项行

20、动l1) 说明被分派的项目/任务，提供充分信息 l2) 说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑 l3) 说明资源的限制包含人力、时间、与金钱 l4) 要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺 l5) 讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向 l6) 确定监督程序、检核点和时间要求 授权的步骤授权的步骤l1、确定目标l2、鼓励员工发现(而不是灌输)l积极倾听l挖掘后果/发掘后果l分享你的经验(包括你的错误)l3、设计权限/达成下步协议（里程碑）l4、授权（资源）l5、回顾总结授权的程度授权的程度雇员行动自由的四个等级雇员行动自由的四个等级教导式授权教

21、导式授权充分授权充分授权极小监督极小监督部分授权部分授权完全授权完全授权不需监督不需监督1 12 23 34 4授权的程度授权的程度l1) 第一级：完全授权，不需监督 l经理确定项目 l经理指出最后限期，金钱和资源的限额 l授予决策和行动权力 l不监督或跟踪、但需最终报告 l 对完成的行动无限制，除非出现重大问题 l2) 第二级：充分授权，极小监督 l经理确定项目 l经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额 l雇员决策，行动和报告结果 l雇员提出反馈方式，经理认可 授权的程度授权的程度l3) 第三级：部分授权 l经理确定项目 l经理提出标志项、时间、金钱和资源的限额 l雇员提出计划及实施方式

22、，经理认可 l经理决定监督/反馈的方式 l4) 第四级：教导式授权 l经理要求雇员提供信息并提供分析与建议 l经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的 l共同决定实施方式 l雇员实施 授权后授权后 l1) 将风险减至最小 l加强沟通，确保“坏消息”被传达 l有危及时，要立即干预 l你单位的名誉将受损 l重要的截止日期将被错过 l发生重大失误 l 若发生数次重大失误，快速更换被授权者 l2) 密切关注过程，但与被授权者保持一定距离 l3) 给予员工必须的教导，提升员工所需的技能 l4) 当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持 l5) 及时提供反馈 l6) 评估与奖励目录目录l快车道一 登上

23、舞台的管理l快车道二 达成业绩的目标l快车道三 培育下属的授权l快车道四快车道四 赢得人心的领导赢得人心的领导l快车道五 鼓舞士气的激励l快车道六 化解冲突的协作什么是管理者？什么是领导者？什么是管理者？什么是领导者？l管理者（推）l任命l制度l技术l领导者（拉）l自发l突破l艺术管理管理VS领导领导l管理(复杂)l实施l协调l处理l制度l职务权威l达到稳定性和有序化l结果l领导（变化）l远景l方向l目标l人性l影响力l克服障碍达成目标l过程领导风格领导风格Im OKX X理论理论ParentParent父母父母Y Y理论理论AdultAdult成人成人SickSick病态病态ChildChi

24、ld儿童儿童YoureYourenot OKnot OKYoureYoureOKOKIm not OKIm not OK不同风格的主管对员工的看法不同风格的主管对员工的看法l不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作l避免承担责任l对能否在工作中有所成就不感兴趣l不能约束自身的行为l对于组织需要漠不关心l尽可能避免做出决策l不能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人严密监督和控制l激励工作的动力来自于金钱和其他收益X X理论（父母型）理论（父母型）不同风格的主管对员工的看法不同风格的主管对员工的看法l为完成预定目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l强烈希望在工作中有所成就l能够约束自身行为l工作积极，

25、喜欢在工作中自己做出决策而不是盲目顺从他人l在职责范围内乐于自己作出决策l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步Y Y理论（成人型）理论（成人型）弹性运用领导型态弹性运用领导型态 l鼓励l倾听 l询问 l解释管理者或领导者管理者或领导者管理（将事情做好）领导（做正确的事情）行政事务创新维持运行发展制度/结构人短期长期怎么做？做什么/为什么这样遵守规矩承诺控制授权领导者被期望拥有的特质领导者被期望拥有的特质l有企图心 正直诚实 l胸襟开阔 创新精神 l关怀他人 独立自信 l能力出众 鼓舞人心 l协作精神 智慧卓越l奋勇向前 忠心耿耿 l可以依靠

26、成熟得体 l坚持不懈 善于自律 l公平无私 直率坦荡 l高瞻远瞩 帮助他人领导的定义领导的定义l领导是影响他人行为的一种过程。 l通过与部属的努力，去实现部属个人以及团队整体的目标。为什么人们会跟随领导者为什么人们会跟随领导者A、地位的影响力、地位的影响力l职权职权 l奖励奖励 l惩罚惩罚 l资源资源B、个人的影响力、个人的影响力l声誉，表现声誉，表现 l能力，经验，资历能力，经验，资历 l个性，沟通技巧个性，沟通技巧 l人际交往技巧人际交往技巧 l性格，意志力，决断性格，意志力，决断基本信念基本信念 la) 人人都有求发展的潜力和欲望 lb) 人们在参与和沟通中成长 lc) 领导是建立和部属

27、“相互信任”的伙伴关系 管理思维的转换管理思维的转换 l和部属一起做什么 l对部属做什么领导力实践领导力实践l勾勒出清晰的远景l令人信服地解释远景l进行明智的冒险 l在行动中作表率 l授权给别人行动 l保持前进的方向领导的天平领导的天平通 过 人 把 事 情 做 的 更 好员工对领导者的期望员工对领导者的期望9. 有效领导是有效领导是 得到得到”结果结果”而且得到而且得到心心” Inside-Out Approach（由本身做起（由本身做起） l拥有（Have） la) 快乐的家庭 lb) 快乐又听话的小孩 lc) 自由且有发挥空间的工作 ld) 别人对你的信任 l成果 尊重/体谅 l信任的基

28、石 l成为（Be） la) 做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人 lb) 做多了解、多聆听及有爱心的父母 lc) 做肯负责、肯帮助人、肯付出并做出贡献的员工 ld) 做一个值得信任的人 由自身做起的原则由自身做起的原则（Inside-Out Approach）值得信任值得信任尊重尊重好的工作态度好的工作态度回应回应工作热诚工作热诚关怀关怀建立影响力的模式建立影响力的模式lStep1 找出所有的利益相关者（Stakeholders）lStep2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？lStep3 分析与了解对方lStep4 决定自己拥有可以交换的条件（权力）lStep5 取得对方对自己信

29、用度的共识与支持lStep6 在组织内与外，建立并发展关系lStep7 透过交换，进行影响 发展影响力的金字塔发展影响力的金字塔C: 告知、影告知、影 响、教导、发挥响、教导、发挥影响力影响力B、建立关系、增加感情、建立关系、增加感情A、称为表率、以身作则、称为表率、以身作则A.成为表率成为表率l1.要有爱心，给予关心与尊重l2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时l3.不可有双重标准，对于公正程式的表达给予鼓励l4.客观 不要以人废言，也不要以言举人l5.积极主动l6.严守承诺B.建立关系建立关系l1.多运用一对一的沟通，交流价值观l2.先去了解别人的看法，给予“感同身受”

30、的回应l3.会被别人影响l4.对别人要有信心l5.如受到别人的误解，主动与其沟通l6.如有犯错，承认自己错误，并勇于道歉C.告知、解释、教导告知、解释、教导l1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃l2.了解差异，追求共识l3.沟通时要同时注意理性与感性l4.让同仁做有意义的工作l5.有效的授权l6.愿意花时间来教导别人，并因材施教发挥影响的策略发挥影响的策略l1.共同愿景和目标（Common Vision）l2.授能 （Empowerment）l3.对人的意识 （Interpersonal Awareness）l4.建立关系 （Relationship Building）l5.逻辑说服 （Logi

31、cal Persuasion）l6.强化冲击效应 （Impact Management）l7.提高组织的意识（Organizational Awareness）l8.协商谈判 （Negotiation/Bargaining）l9.强制/威吓 （Coercion）1.影响策略：共同愿景和目标影响策略：共同愿景和目标l显示个人的想法，如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则，比如公平。l举例：项目经理向团员描绘项目的远景，其对公司的商业意义及他们工作的重要性，并如何将远景变成现实。2.影响策略：授能影响策略：授能l通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施自己的想法，通过给予人

32、们认可、赞许和表扬，使人们感受到自己被重视。l举例：项目经理召集所有团队成员开项目计划会议，询问他们对工作细分，先后顺序，所需时间及谁是最合适的任务负责人，从而赢得团队成员的承诺。3.影响策略：对人的意识影响策略：对人的意识l了解他人关心的事情，在表达自己的想法时，充分考虑到他人的需要。l举例：项目经理要求他的一个团员向高级管理层做报告。他询问团员对此感觉如何，结果发现团员因为害怕可能没法很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。项目经理于是和团员一起讨论高层管理 可能提出的问题，把下不了台的可能性降到最小。4.影响策略：建立关系影响策略：建立关系l花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好

33、的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。l举例：项目经理在周末与其他的职能部门经理进行社交活动。5.影响策略：逻辑说服影响策略：逻辑说服l运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。l举例：项目经理向客户展示新的软件设计思路，他通过把自己的方案与其他三种备选方案作有系统的优缺点比较，并用实际案例加以印证，来展示自己方案的优点。6.影响策略：强化冲击效应影响策略：强化冲击效应l努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧化的方式来表达自己的想法及其影响，以获得人们的支持。l举例：在和一群销售经理谈到要招聘最有上进心的销售代表时，副总裁讲了一个故事：一个男孩在面试的时候非常紧张，

34、以至于说话结结巴巴，但面试者看出他非常要求上进，于是录用了他。“那个 男孩，”这位副总裁顿了一下，“就是我。”7.影响策略：提高组织的意识影响策略：提高组织的意识l认清组织中最有影响力的关键人物，通过沟通获得关键人物的支持使其他人支持自己的想法.l举例：项目经理请一位资深团员设计了一套新的培训课程，计划在客户接受项目前对客户进行培训，但将会比通常的培训花更多的时间与费用。项目经理先找出哪些高级经理能够影响客户培训的决定，为了确保能在正式的客户会议上获得客户的支持，他事先与每位高级经理作了个别交流。8.影响策略：协商谈判影响策略：协商谈判l通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结

35、果获得需要的支持。l举例：供应商在项目经理同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。9.影响策略：强制影响策略：强制/威吓（威吓（Coercion）l通过威胁、惩罚或者制造压力的方式，让他人做你想要他们做的事情。l举例：项目经理威胁他的团员，如果不能在星期五下午五点完成任务的话，就会要求他的部门经理将他从项目撤换。影响力的推力（影响力的推力（Push）与拉力（）与拉力（Pull）影响策略影响策略拉力拉力推力推力1、共同远景和目标、共同远景和目标2、授能、授能3、对人的意识、对人的意识4、建立关系、建立关系5、逻辑说服、逻辑说服6、强化冲击效应、强化冲击效应7、提高组织的意识、提高组织的意识8、协商

36、谈判、协商谈判9、强制、强制/威吓威吓成功领导的要素成功领导的要素-Keys to Leading la) 配合情境、调整领导风格 Vary your style, be flexible lb) 以有效的沟通传达意见 Work at communicating lc) 了解你的部属 Know your followers ld) 以身作则、率先进取 Take initiative le) 有前瞻性、有远见 Have vision lf) 建立信任关系 Build trust lg) 展现你的才能 Demonstrate competence lh) 让他人参与 Involve others您

37、的态度决定了您的高度您的态度决定了您的高度 质量与质量与卓越卓越态度态度/高高自知自知 目录目录l快车道一 登上舞台的管理l快车道二 达成业绩的目标l快车道三 培育下属的授权l快车道四 赢得人心的领导l快车道五快车道五 鼓舞士气的激励鼓舞士气的激励l快车道六 化解冲突的协作什么是激励？什么是激励？l激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。l激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。l每个人都有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。激励的目的激励的目的“ 让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程 ” 调动积极性调动

38、积极性 “ 让平凡人做不平凡的事让平凡人做不平凡的事 ” 创造高绩效创造高绩效 缺乏激励缺乏激励VS.受到激励受到激励l效率低下l工作质量低l不负责任l消极怠工l缺乏工作热情l工作态度差l缺乏个人自豪感l努力工作，全力以赴l负责认真l主动积极l接受挑战，超越目标l乐在工作l以工作为荣l愿意讲真话，愿意给反馈员工激励员工激励l大多数的经理都同意，如果能发掘组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍。 麦格雷格企业的人性面激励过程激励过程未满足未满足的需要的需要 紧张紧张 内驱力内驱力寻求寻求行为行为满足满足需要需要降低降低紧张紧张实现实现激励激励 用人性面的方面弥补制度方面的不足用人性面

39、的方面弥补制度方面的不足 影响员工的需求，管理期望值影响员工的需求，管理期望值 员工多次谈离职而没有走员工多次谈离职而没有走经理人能做什么事以影响员工的表现经理人能做什么事以影响员工的表现 la) 绩效表现 lb) 员工行为 lc) 激励模式 l内部因素 l1. 动机（表层） l2. 价值观（深层） l外部因素 l1. 组织文化 l2. 经理人行动 工作的动力来源工作的动力来源 a. a. 恐惧恐惧失去什么失去什么b.b. 希望希望得到什么得到什么c. c. 自我表现自我表现做自己有兴趣的事做自己有兴趣的事激发工作绩效的最佳动力激发工作绩效的最佳动力?讨论时间：讨论时间：15 分钟分钟发表时间

40、：发表时间：3 分钟分钟经理人改变员工行为的方法经理人改变员工行为的方法 la) 操纵 lb) 取悦 lc) 鼓舞-肯定称赞表扬庆贺 ld) 反向 le) 触发 lf) 授权激励理论激励理论-实现个人能力的极限的需求实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求归属感与爱的需求安全感安全感, , 稳定稳定, , 结构的需求结构的需求食物、水及免于食物、水及免于痛苦的需求痛苦的需求激励的基本理论激励的基本理论 l马斯洛（Maslow）需求层次理论 l大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。 l到了自尊层次达到满意程度的时候，很多

41、人就停顿了。那些跃入自我实现层次l的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。 l需求顺序并非一成不变。 l即使部分满足也可能跳跃到下一层次。 l当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。赫兹伯格（赫兹伯格（HerzbergHerzberg）双因素理论）双因素理论导致不满的因素导致不满的因素导致不满的因素导致不满的因素不同管理风格的主管对员工的看法不同管理风格的主管对员工的看法l不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作l尽可能避免作决定l避免承担责任l不能约束自身的行为l不能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人严密监督和控制l对能否在工作中有所成就不感兴趣l对于组织需要漠不

42、关心l激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益lY理论理论l为完成预定目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l能够约束自身行为l在职责范围内乐于自己作出决策l工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人l强烈希望在工作中有所成就l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步马克格（马克格（McGregorMcGregor）理论）理论X X和理论和理论Y Y（Theory Theory X and Theory Y )X and Theory Y )理论理论X X（性恶论）（性恶论）人都不喜欢工作，所以逃避工作人必须被强迫去进行工作，要对他们压制惩罚才

43、能达到目标人必须受指挥去进行工作人没有上进心和野心，只有安全感才是最重要理论理论Y Y（性善轮）（性善轮）人都喜欢工作也享受工作的情趣人都是自动自发的，只要他了解目标人都有责任感，也愿意承担责任人都有创造力和挑战心不同管理风格的关注点不同管理风格的关注点X 理论理论Y 理论理论关关 注注 点点管理方式管理方式任务任务/绩效绩效人员人员/关系关系严密监督严密监督支持参与支持参与激励理论的比较激励理论的比较 生理生理安全安全社会社会自尊自尊自我实现自我实现McGregorMcGregor Maslow MaslowHerzbergHerzbergY Y理理论论X X理理论论高层次需求高层次需求 低

44、层次需求低层次需求激励因素激励因素 成就成就 责任责任 肯定肯定 工作本身工作本身 成长成长 晋升晋升保健因素保健因素 公司政策和程序公司政策和程序 工作条件工作条件/ /环境环境 薪金薪金 人际关系人际关系 地位地位 稳定性稳定性有效激励的方法有效激励的方法 l“大多数的经理都同意，如果能发现组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍”la) 经理人需了解员工的需求层次 lb) 针对不同的员工采取不同的激励方式 激励对策激励对策需求层次主要问题解决对策自我实现未发挥潜能生涯发展自尊工作无意义工作丰富化社会被组织忽视参与安全不知未来方向目标生理工作压力辅导有效的激励对策有效的激励对策l

45、a) 认可和感谢 lb) 给予必须的工具和培训 lc) 赋予工作的意义 ld) 赢得相互信任 le) 清楚的方向和目标 lf) 个人成长的机会 激励原则：公平激励原则：公平/及时及时/清晰清晰/刚性刚性l下属干不好，完不成任务，如何激励？l每个人都有闪光点；l转换心态l站在对方角度考虑问题l就事论事l认可和赞美必须及时l了解性格特点，按对方喜欢的方式激励与取悦员工的比较激励与取悦员工的比较la) 激励 l目的：满足员工的需求 l方法：找出需求 l结果：提高生产力及绩效 lb)取悦 l满足员工的兴趣 l迎合 l对现况感到满意 如何帮助员工接受变革如何帮助员工接受变革 la) 邀请加入变革计划过程

46、 lb) 避免让他们在转变成新状态过程中成为旧事物的监护人 lc) 对他们所失去的事物敏感的处理 ld) 将他们过去做的和未来要做的事形成联结 le) 提供培训 lf) 保持平静和乐观 如何让例行工作更有趣如何让例行工作更有趣 la)让员工明了例行工作的重要性 lb)公开肯定员工在例行工作上的优异表现 lc)让某些整日埋在例行工作里的员工，有机会参加专案或其他特别研究小组 ld)鼓励员工提出对例行工作的改善方案皮格马利恩效应（皮格马利恩效应（Pygmalion Effect） l提出者：美国心理学家罗森塔尔 l点 评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交

47、给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。l这一效应就是期望心理中的共鸣现象。 该理论提出者心理该理论提出者心理学家罗森塔尔学家罗森塔尔 皮格马利恩效应（皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）l运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人

48、如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。l诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。目录目录l快车道一 登上舞台的管理l快车道二 达成业绩的目标l快车道三 培育下属的授权l快车道四 赢得人心的领导l快车道五 鼓舞士气的激励l快车道六快车道六 化解冲突的协作化解冲突的协作冲突是冲突是.对事实、目标、方法对事实、目标、方法或价值观的不同观点或价值观的不同观点我们对冲突的误解我们对冲突的误解l1、冲突时负面的l2、冲突就是争论l3、冲突会造成部门失和l4、冲突是问题而必须被解决重新解读冲突重新解读冲突 l冲突是生活的不可避免的一部分 l变革往往伴

49、随着冲突、冲突是一种能量 l冲突最容易产生在人们试图互相影响时 l冲突是学习，成长和变革的契机 l冲突的起因各种各样，但不一定是消极的 冲突的真谛冲突的真谛l冲突无法避免，不会自动消失 l冲突是有建设性或破坏性的 l不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制 l冲突可以转变成变革契机， 进行创造性合作的契机， 同时增进彼此工作关系。 l冲突不一定要分出赢家或输家 l冲突不应该被压抑导致冲突的因素导致冲突的因素 I l以“人”为中心的冲突 不良的沟通、无效的沟通、缺乏倾听的沟通沟通过程中情绪失控经验与价值观不同：过去经历、文化背景、性别差异、个人价值观或职业态度不同个性或风格不同时间压力或竞

50、争压力个人问题与工作无关导致冲突的因素导致冲突的因素 II l以“事”为中心的冲突 l时间安排 l工作重点 l技术及能力的差异 l管理程序 l资源短缺 导致冲突的因素导致冲突的因素 IIIl以“组织”为中心的冲突 l组织结构 l企业文化 l管理风格 l不明确的政策 五种处理冲突的方式五种处理冲突的方式 迁就迁就竞争竞争回避回避折衷折衷协作协作低低 事情事情 高高双双赢赢高高 关关 系系 低低 回避型回避型-我不招惹麻烦我不招惹麻烦l惹不起、躲得起、不配合、不坚持 l表现：回避型的人希望暂时或者永远地回避冲突（通常为了搜集更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思量） 。 “我不招惹麻烦” l最