绩效管理与绩效考核中的基本程序、方法及注意问题课件.ppt

1、1中的中的基本程序、方法及注意问题系列培训教材广州鼎元企业咨询有限公司广州鼎元企业咨询有限公司二二OO三年三年2版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印第一部分：绩效管理与绩效考核的概论第二部分：出现问题及基本解决思路 提提 纲纲3第一部分：绩效管理与绩效考核的概论第一部分：绩效管理与绩效考核的概论版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印4 1、绩效结果过程（行为/素质）2、绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益) 绩绩 效效 的的 含含 义义 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印5 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：对于管理者而言

2、，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效管理者的绩效观念管理者的绩效观念 其核心是部门的绩效！其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效 管理以实现部门绩效改进。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印6 绩效管理绩效管理 、就是管理者和员工双方，就目标及如何达到 目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 2、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理的含义 3、强调结果导向，也重视达成目标的过程。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印7 管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什

3、么？三效（笑）：三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。 2、效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化。 3、笑容：良好的组织气氛。资源利用手段：效率低消费目标高成就结果：效果目标实现版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印8 1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印理理 念：念：9 绩效考核的指导思想

4、（序）绩效考核的指导思想（序）原原 则：则：1、责任结果导向原则：责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事， 不断追求工作效果。绩效改进考核最终是考绩效；考改 进是一种导向，是最终达成更好的绩效的方法和手段。2、全方位考评原则：全方位考评原则：通过对员工工作的各方面进行考评， 引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上（部 门总目标）、对左右（流程、相关部门或求助的同事）、 对下（下属）做出贡献。引导员工不仅完成个人工作，还 要关注团队绩效。3、客观性原则：客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与 定性相结合。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印10 绩效考核的程序绩效考核

5、的程序1、绩效计划阶段绩效计划阶段2 2、绩效辅导阶段、绩效辅导阶段3 3、考核及反馈阶段、考核及反馈阶段版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印11 1、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！ 2、制订目标/计划应符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范 措施。绩效计划阶段：绩效计划阶段：主管做什么？主管做什么？主管和员工：主管和员工：版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印12 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“

6、 双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的 如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段：绩效辅导阶段：主管怎么做主管怎么做？版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印13 1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。考核及反馈阶段：考核及反馈阶段：主管怎么办？主管怎么办？3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

7、、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印14 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对 流程终点的支持（关键目标之二）。 绩效目标之来源（绩效目标之来源（I I）1、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标 的贡献（关键目标之一）。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印15 绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。 绩效目标之内容（绩效目标之内容（I I）1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。3、对相关部门绩

8、效的贡献（从横向流程分析抓重点）。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印16 绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下： 1、对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点 2、对一般性管理人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点 3、对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作 衡量指标设立绩效考核目标时的设立绩效考核目标时的“因人利导因人利导”版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印17 要点：要点： 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题， 以及解决这些问题的先后顺序。 要领：要领： 首先列出被考核者的

9、关键工作要素，进而根据考核者 的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩效 作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本的 面谈议程。准备阶段：准备阶段： 拟定面谈议程拟定面谈议程版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印18 要点：要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流过程。准备阶段：准备阶段：确定预期结果确定预期结果 ( (I)I)版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印19

10、在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的 工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目 标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限 度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。准备阶段：准备阶段：确定预期结果确定预期结果 ( (II)II)版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印20 要点：要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领要领： 有做这方面工作的知识和经

11、验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍准备阶段：准备阶段：诊断绩效问题诊断绩效问题版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印21 准备阶段：准备阶段：事先通知员工事先通知员工 考核者应该事先就反馈面谈的时间、地点考核者应该事先就反馈面谈的时间、地点 和主要议题通知被考核者！和主要议题通知被考核者！员工为反馈面谈所做的准备员工为反馈面谈所做的准备与经理所做的准备同样重要与经理所做的准备同样重要绩效考核进行得很糟糕的原因，绩效考核进行得很糟糕的原因， 通常是由于管理者没有做好正通常是由于管理者没有做好正

12、确的或充分的准备，或没有给确的或充分的准备，或没有给 员工机会准备员工机会准备版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印22 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： 考核面谈注定要指出被考核者改进绩效差的方面，难免双方尴尬。驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围 ( (I)I) 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露 无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系 ”受到 干扰和破坏。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印23 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：

13、 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受。驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围 ( (II)II)版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印24 考核者所要营造的氛围应该是：考核者所要营造的氛围应该是： 让被考核者感到自己也是“主角”。 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是 只说一二句表扬的话。 当讨论到被考核者投入了大量时间和精力而绩效 并不好的地方，应注意肯定其付出。 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围 ( (III)III)版权所有，请勿

14、翻印版权所有，请勿翻印25 只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围 ( (IV)IV)版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印26 你应该： 1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应,避免 反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。 2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望 对方坦诚。 3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈 时保持坦诚的氛围往往是有益的。驾驭交流过程：驾驭交流过程：鼓励坦诚鼓励坦诚 要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把其工作、绩效

15、和未来等方面碰到的困难、忧虑、困惑吐露真情，这需要给 他们安全感。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印27 利益需要价值利益需要价值 1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。 2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。 需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对 有效劝说有效劝说 时的作用。 驾驭交流过程：驾驭交流过程： 激发对方投入激发对方投入版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印28 如何结束反馈面谈如何结束反馈面谈1、以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的 事项。2、给员工一个机会以作出回应、提问、增补其他看法 和建议。3、对员工的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺。4、讨论后

16、准备好一份关于行动计划或协议的书面记录。5、对员工上一阶段的绩效表现，若在面谈过程中发现 自己的评价结果有偏差，应勇于及时修正。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印29 考核结果及其定义考核结果及其定义等等级级定义定义摘摘 要要A杰出杰出 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得非常突出的成绩。B良好良好 实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C正常正常 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D不

17、足不足 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面存在着明显的不足。E很差很差 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面工或主要方面存在着失误或严重失误。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印30 绩效考核组织分工绩效考核组织分工1、人力资源部负责考核制度的制定、培训工作，并协助各部门 组织实施。2、各级管理者和员工是考核的主角，双方共同完成考核工作。3、人力资源部、各业务部门共同探讨绩效标准的建立，共同 收集和整理考核的经验数据，使绩效改进考核制度日趋完善， 有效推动公司整体核心竞争力的提升。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印31第二部分：出现问题及基本

18、解决思路 版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印32问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用地位及作用 地位：地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段作用：作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价； 可以促进下属提升能力及了解下属； 可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身；版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印33版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印问题二：问题二：工作绩效评价标准不明确工作绩效评价标准不明确 1、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。

19、这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。2、熟悉各考核等级定义的内涵。 34问题三：如何避免问题三：如何避免晕轮效应晕轮效应 、偏松或偏紧倾向、偏松或偏紧倾向1、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。2、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合 理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中， 工作绩效评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就不成问 题了。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印35问题四：如何看待考核中的比例控制问题？问题四：如何看待考核中的比例控制问题？1、在试行阶段必须按正态分布进行比例控制。2、在正常考核过程中可以考虑 “人与标准比” 的原则， 但必须以日常工作和考核等级定义为基础。版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印36问题五：问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。间考核结果的协调。 版权所有，请勿翻印版权所有，请勿翻印1、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门 负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。2、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。3、建立投诉机制。4、建立考核结果偏误处理机制。