绩效管理(串讲)课件.ppt
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- 绩效 管理 串讲 课件
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1、33%67%测出实际的工作绩效找出绩效差距改进绩效绩效评估的结果作为人事决策的依据保障保障环节环节内容内容目标设计指导过程指导激励考核反馈控制激励发展奖励准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段1、谁是考评者,谁是被考评者2、采用什么样的方法3、考评什么,如何进行衡量和评价4、如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事5、如何保障绩效制度的运行上级考评上级考评考评考评者者被考评者的上级:各层级管理人员(主管)、人力资源部专员优点优点对下属是否完成任务或达到绩效目标比较熟悉了解,思想上没有估计,考评比较客观局限局限性性重要重要性性对被考评者的评价结果影响很大,约占60%70%的比重同级
2、考评同级考评考评考评者者被考评者的同事优点优点比上级更加了解被考评者的潜质、能力、态度和业绩局限局限性性常受人际关系状况的影响重要重要性性约占10%左右的比重下级考评下级考评考评考评者者被考评者的下属优点优点对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解,对其一言一行有亲身的感受局限局限性性对被考评者容易心存顾虑重要重要性性约占10%左右的比重自我考评自我考评考评考评者者被考评者自己优点优点能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些“实现自我”为目标的人更显重要局限局限性性容易受个人的多种因素的影响重要重要性性约占10%左右的比重外部人员考评外部人员考评考评考评者者外部人员:客户、供应
3、商等企业外部人员优点优点 能较客观公正地参与绩效考评局限局限性性很可能不太了解被考评者的实际能力、行为和工作情况而导致考评结果的准确性和可靠性大打折扣重要重要性性应当慎重考虑考评者考评者上级考评6070%下级10%同级10%自我10%外部考评绩效考评者的技能培训与开发,可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。绩效管理制度的内容和要求内容和要求,绩效管理的目的目的、意意义义,考评者的职责和任务职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等绩效管理的基本理论和基本方法,成功案例剖析基本理论和基本方法,成功案例剖析等绩效考评指标和标准的设计原理指标和标准的设计原理,以
4、及具体应用中应注意的问题和要点应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤,以及要点程序、步骤,以及要点如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等一、管理成本1、显性成本:研发成本、执行前的预付成本、实施应用成本。2、隐性成本二、工作实用性三、工作适用性:考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。获得高层获得高层领导的支持领导的支持寻求中间寻求中间管理管理层的全心投入层的全心投入获得一般员工的理解获得一般员工的理解和认同和认同要求提供人力、物力和财力的支持要求身体力行,其模范和带头作用加大绩效培训。端正认识、提高管理水平提高认识,提高主
5、观能动性让员工参与准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(1)考评指标的相关性:(2)考评标准的准确性:(3)考评表格的复杂简易程度检验:员工申诉系统员工申诉系统对考评结果产生异议对考评结果产生异议建立一个工作小组接待员工的申诉对结果争持不下的,记录在个人档案作为参考召开由员工代表和主管经理参加的专门会议员工仍不满意,通过申诉通道向更高一级领导申诉员工申诉系统的功能员工申诉系统的功能1、允许员工对提出异议2、给考评者一定的约束和压力3、使考评者重视信息的采集和证据的获取4、减少矛盾和冲突准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段总结阶段应
6、用开发阶段1、各个考评者形成考评结果的分析报告:包括面谈记录和相关表格说明2、针对企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告3、制定出下一期企业人力资源各方面的调整计划4、汇总各方意见,为绩效管理系统提出调整和修改的具体计划【注注】没有对优秀员工进行奖励。没有对优秀员工进行奖励。找出绩效不佳的原因找出绩效不佳的原因考评结果的分析报告企业组织的分析报告对人力资源计划进行调整对人力资源计划进行调整全面诊断绩效管理系统全面诊断绩效管理系统制度对绩效管理系统进行调整对绩效管理系统进行调整体系标准与指标被考评者(是基础和前提)(是基础和前提)考评者33%67%l绩效计划是一个双向沟通的过程l参与和承诺是
7、制订绩效计划的前提l绩效计划是关于工作目标和标准的契约l准备阶段:明确企业和企业员工的目标l沟通阶段:整个绩效计划阶段的核心l形成阶段:形成绩效合同l让员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连l明确绩效期内主要的工作内容l就员工的主要工作任务及其重要程度、完成任务的标准、员工的权限都以达成共识l明确在完成工作目标过程中的困难和障碍,以及管理人员所能提供的支持帮助l将共识形成文档l受约人信息:被考评对象的基本信息l发约人信息:由被考评员工的上一级正职担任l合同期限l计划内容:绩效指标、考评权重、考评标准等l考评意见l签字确认33%67%分类分类时期时期内容内容绩效计划面谈绩效管理初期本期内绩效计划
8、的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法绩效指导面谈绩效管理活动的过程中根据下属不同阶段上的实际表现,围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面进行面谈绩效考评面谈绩效管理末期本期的绩效计划贯彻执行情况,以及被考评者工作表现和工作业绩等方面进行回顾和总结绩效总结面谈绩效管理活动完成之后1、将考评结果反馈给员工本人2、为下一期绩效管理活动创造条件的面谈【注注】没有绩效提高面谈没有绩效提高面谈(1)剖析员工现实工作行为和表现,指出其行为的正确和错误指出,尽可能说服下属接受新的、更高的工作要求(2)这种面谈对于改进员工行为和表现,其效果是十分突出的,尤其适用于那些参与意识不强
9、的下属(3)缺点是缺乏双向沟通,难以给下属申诉的机会;对管理者知识和能力要求高(4)使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法(5)适用于评估绩效计划目标的实现程度(1)双向倾听式面谈没有严格程序和格式,为下属提供了一次参与考评,以及与上级主管进行交流的机会(2)流程:下属先就自己的工作进行自我总结,上级主管再提出自己的看法,最后听取下属的意见(3)在面谈中应当充分地让下属发表自己的意见。遇到不同意见时,允许下属保留自己的看法(4)上级应具有与员工沟通其工作优缺点的能力,要求主管能够认真倾听员工的不同意见,对员工的陈述或过激的言辞不予反驳(5)双向
10、倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机(6)该面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价,并就此作出反应(7)缺点:难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标,虽然员工对考评结果感到满意,但其工作的改进程度不会太大(1)单向式+双向式(2)该面谈应创造一种活跃的、开诚布公的,能够进行有效交流的环境和氛围(3)该面谈对大部分考评者来说,具有一定的难度,为此,需要组织相关的培训,以提高考评者的管理水平(4)适用于促进员工潜能开发和全面发展综合式绩效面谈:灵活地变换上面几种面谈方式综合式绩效面谈:灵活地变换上面几种面谈方式33%67%1、员工自我矛盾:员工一方面希望得到
11、客观的结果,另一方又希望自己获得认同2、主管自我矛盾:主管考评宽松可以使下属员工拍手称快,但是不能有效地达到绩效管理的目的;主管考评过严容易导致关系紧张3、组织目标矛盾:(1)组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突(2)组织的开发目标与个人自我保护要求发生的冲突1、应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流2、一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3、适当下放权限,鼓励下属参与(1)增强了下属参与意识和工作的责任感(2)减轻了上级主管的工作负担和
12、压力(3)明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。33%67%因员工个人的原因导致绩效差距预防性策略在员工进行作业之前制定详细的标准与要求,防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误制止性策略对员工在工作过程中进行全面的跟踪检查和监测,及时发现问题和纠正正向激励策略1、奖励、赞扬:既可以是物质性的,也可以是精神性、荣誉性的;可以采用货币形式,也可以采用非货币的形式2、采用正激励策略时,必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标负向激励策略1、采用惩罚的手段,以防止和克服员工绩效低下的行为2、使工作表现差的员工看到自己不足和差距3、对其他员工起到了警示作用4、有利于健全和完善企业竞争、激励
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