管理心理学10课件.ppt

1、管理心理学群体与组织2015.10组织的构成成员群体系统成员群体组织一、群体组成1、群体组合2、群体规章3、关系协调4、行为文化5、领导活动工作成员工作团队1、群体组合聚合力配置组合配置原理因事设职，按岗择人德才兼备，选贤任能用人之长，扬长避短同素异构，能级序列相似相吸，互补互进目标战略任务岗位弗洛姆；顾嗣协琵琶行；邓小平杂兴 清代 顾嗣协骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。同是天涯沦落人相逢何必曾相识案例“1+1大于2”？从爱迪生实验室看群体结构 爱迪生是人们所熟悉的大发明家，一生中有2000多项发明，平均13天一项。这么多发明对于

2、一个人有限的精力和生命来讲，实在是不可思议的。但是，爱迪生却把它变成了现实，这其中的奥秘就是爱迪生实验室。爱迪生实验室充分体现了“1+12”的组织效应，可以说，出自爱迪生实验室的研究成果要远远多于在其中工作的人员独自努力成果的总和。爱迪生的发明，离不开他的得力助手，美国人奥特，奥特在机械方面独具专长，甚至超过爱迪生；英国人白契勒，白契勒沉默寡言，肯钻研，常常提出一些古怪离奇的问题，给爱迪生以极大的启发；瑞士人克鲁西，克鲁西擅长绘图，爱迪生的一切手稿，无论多潦草，他都能照着绘制成正式的机械图纸，让奥特原原本本地把爱迪生的设想做成实物。此外，还有几个埋头苦干的实干家做爱迪生的下手，这就是爱迪生实验

3、室相得益彰的组织结构。也许没有人想过，如果爱迪生不是把奥特、白契勒、克鲁西三个人组织在一起，而是在他身边笼络了100个在机械方面都超过他的“奥特”，那么结果会怎么样呢？也许，爱迪生实验室就不会取得那么辉煌的成就了。没有了白契勒、克鲁西，100个“奥特”有什么用呢？而有了白契勒和克鲁西，一个奥特就已足够了。日本早稻田大学社会科学部教授冈泽宪芙在论及政党时曾说：“一个充满活力，有战斗力的政党应该由这样一些人组成：有拉票能力的魅力型候选人，有可依赖感的首相候选人，有决策能力的优秀政策家，有集资能力的资金筹措者，有谈判能力和专门知识、能达成妥协合作的技术人员，有能够使平凡的候选人和陈腐的政策产生魅力的

4、商品价值，并有能向政治消费者加以提示说明的优秀宣传员，以及能制作使外界舆论有好感的舆论工作计划和善于同宣传媒介交往的报道员等等。”可见，对于一个现代的政治组织，实现其成员的职能互补是很重要的。组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。但任何一个组织都是立体的，而不是平面的，这就要求在建构组织时，不仅要有合理的横向结构，而且要有合理的纵向结构。拿破仑有一句名言：“一头狮子率领的一群羊能够打败一只羊率领的一群狮子。”这句话很形象地说明了一个组织内部具有合理的纵向结构，即谁当领导、谁执行的重要性。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。一个人既要多谋，又要善断，还要善于组织动员

5、下属有效实施决策，善于对决策和执行结果进行监督，这样的“全才”是没有的。而一个好的组织正是实现了善于履行这些不同职能、不同类型人才的互补组合。“曼哈顿工程”是一个非常典型的例子。造原子弹是爱因斯坦带头建议的，他又是当时世界科学界的泰斗，似乎“曼哈顿工程”的技术领导人非他莫属了。可是当时美国政府为了寻觅这项工程的领导人却是费尽心机，最后选中了奥本海默。奥本海默当时只不过是一位二流物理学家，但他因“知识面广，善于团结人，有组织才能”而被选中。事实证明选对了，几年之后原子弹爆炸了，人类从此进入原子能时代。假如选爱因斯坦那将是什么样的结果呢？他虽有卓越的科研才能，但生活都不能自理，有时出门散步连回家的

6、路都找不到，怎能去领导几十万人的大工程呢？当然，爱因斯坦也深知自己只是一个实干家而非一个领导者，所以当以色列要选他当总统时，他坚决拒绝了，因为他自知是不能胜任的。原子弹没有爱因斯坦不能爆炸，没有奥本海默也不能爆炸，可以说是爱因斯坦和奥本海默的合理组合才促使原子时代诞生。二、群体规章天鹅梭子鱼和虾如何形成约束力？聚合力配置组合规范-建章立制-约束力建章立制三国魏刘劭人物志流业：“建法立制，强国富人，是谓法家，管仲，商鞅是也”没有规矩，不成方圆。要保证一个组织正常运作和有序发展，首先要建章立制夯基石。外部约束力被动内部内聚力主动规章制度三、目标和关系状态聚合力配置组合规范-建章立制-约束力状态状态

7、-目标和关系目标和关系-内聚内聚力力目标状态和关系状态组织目标分解为个人目标，个人目标的实现必然达成组织目标利益驱动，互动交流影响人际关系，要构建合理分配制度，形成良好的沟通四、组织文化聚合力配置组合规范-建章立制-约束力状态-目标和关系-内聚力文化文化-共识共识氛围氛围-一致一致力力文化通过塑造个人人格，整合团队目标，规范意见和行动，实现社会化，达成最大共识，形成良好氛围五、团队领导领导的定义:是指在一定条件下，指引和影响组织中的个体和群体，朝着组织所要实现的某种既定目标前进的一种行动过程领导=(领导者，被领导者，领导环境，领导目标)领导的功能：决策功能，整合功能聚合力组织配置规范-建章立制

8、-约束力状态-目标和关系-凝聚力文化-共识氛围-一致力领导-决策认同-指引力个体人员配置群体规章关系协调行为文化领导活动团团队队聚合力约束力内聚力一致力指引力案例 “插旗子”陕甘宁边区“赵占魁运动”的启示案例主题：群体 价值观参照群体 群体规范组织文化1942年初，延安第一兵工厂发生了一次我党未曾经历过的严重事件：工人罢工。以前总是共产党发动工人向剥削阶级或反动当局罢工，这次罢工却发生在革命根据地延安。原来事出有因：当时蒋介石正指挥胡宗南率领国民党军队向陕甘宁根据地发动进攻，情况万分紧急。军委命令兵工厂在短期内造出十万颗手榴弹，以应御敌之需。哪知此时工人却在少数破坏分子的煽动下闹起事来，要求减

9、轻生产任务，提高生活待遇，并扬言要罢工。中央立即派人赴厂，向工人展开深入细致的思想工作，帮助工人正确认识当时敌我斗争的严峻形势，揭发和批判极少数带头闹事的破坏分子，教育工人不要上他们的当。工人们很快觉悟过来，又和共产党一条心了。在向工人做思想政治工作的过程中，党组织发现第一兵工厂有一位叫赵占魁的工人，一贯劳动态度好，技术水平高，很能团结人。更重要的是，在坏人煽动工人闹事时，他仍坚守岗位，用实际行动进行抵制，表现出很高的政治觉悟，这不正是共产党所要求的工人形象吗？要是所有工人都像赵占魁那样该多好啊！毛泽东立即抓住赵占魁这个典型，在陕甘宁边区开展了轰轰烈烈的“赵占魁运动”。运动很快推广到其他解放区

10、，各地区都树立了自己的“赵占魁”。从那时起，边区政府经常召开劳动英雄代表大会、劳模大会，交流经验，表彰先进。“赵占魁运动”从1942年持续到内战爆发，前后数年，在红色区域形成一股争当先进的好风气。毛泽东由此进一步看到了树立先进典型以推动群众前进的神奇作用。于是在他以后的领导生涯中，便有了一系列“向学习”的号召，如“向雷锋同志学习”“工业学大庆”“农业学大寨”各行各业，各条战线，各级各类人群中，都有了自己的排头兵。毛泽东说过：“典型是一种政治力量。树典型等于插旗，其秘诀就是把一种需要加以提倡的精神，加以推崇的价值观，加以实现的原则，加以推广的经验，具体化在一个或几个看得见、摸得着的具体人物或事件

11、上，使之成为一面鲜艳的旗帜，成为大众前进的榜样、标兵。”因此，凡需要提倡一种什么精神，就需要找到一个或几个相应的典型来体现这种精神，如张思德全心全意为人民服务的精神，白求恩毫不利己专门利人的精神，大寨人战天斗地的精神，大庆人自力更生的精神等。树立典型的好人好事通常要由领导者来培养、发现或挑选，或者由领导定出一些标准，让群众通过评比来产生。评比先进的过程也就是使群众区分好坏、明辨善恶的过程，而典型产生的过程也就是领导者头脑中的一般原则具体化的过程。典型产生后，还要通过宣传、表彰等舆论导向，号召广大群众向这些“好榜样”学习。学习一个具体的典型比接受一种抽象的原则要方便得多，因为它看得见、摸得着，使

12、广大群众学有目标，赶有方向，比有榜样。由于榜样就在你身边，即使你不去刻意仿效，他的光环也会影响你，使你不知不觉受到感染、同化。这样，由一到十，相互感染，竞相仿效，逐渐形成一种“学习好榜样”的风气。在树立正面典型时，常常也要找出几个相应的反面典型，这样既可以衬托正面典型，又可以为广大群众提供反面教材。正面典型是学习的榜样，它好比旗帜，旗帜一树，万夫云集。反面典型是批判的靶子，它好比禁令，禁令既下，足以为戒。参照群体也叫标准群体。指该群体的目标、标准和规范成为人们行动的指南和效法的样板。1942年美国社会学家H海曼首次提出这一概念,1950年美国社会学家RK默顿又对之加以综合。分为规范参照群体(n

13、or-mative reference group)、比较参照群体(comparative referencegroup)、观察参照群体(observative referencegroup)又可分为正面参照群体(positive referencegroup)和反面参照群体(negativereference group)。作业1一企业有两个生产同类产品的车间，A车间的凝聚力明显弱于B车间，但A车间的生产效率又明显高于B车间。试分析产生这种情况的可能原因作业2某公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自

14、从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。如果你是这家公司老板，你如何采取补救措施？试从本节课所学的四种打造团队力量的角度，提出一些个人见解